深度思考的步骤④行动，从实践中获取反馈
——实践的重要性
6.1
从实践中得到的反馈可以提高思考精确度
反复进行步骤①至步骤③
通过深度思考寻找治本疗法并不是轻巧快速就能得到的，而是需要缜密的思考以及对模型与动力机制的探索。在这个过程中必须数次反复步骤①至步骤③，对思考进行锤炼，因此对理性的忍耐力有很高的要求。
事物构成复杂、难以摸清头绪时难免会让人产生坏情绪，能够忍受并继续思考的能力是非常重要的。最可怕的是总担忧自己能否真的理解掌握，从而被内心的不安击败，最终导致思考停止。
如果经过深入思考找到了支点（改变模型的小关键），就应该尝试描述给他人，这种输出的姿态可以使自己的思考大大地向前迈进。
如果不指定由谁负责，也不规定完成期限，工作就会越拖越久。而一旦决定并约定好发表结论的时间，就不得不为此拼命深入思考。
当我感到自己拖拉时，一般会先定好访问客户的时间或者提交报告的期限。这样为了与客户会谈或者在截止日期前准时提交报告，我就不得不努力思考了。
要输出，首先要输入，也就是要思考。这是提升思维能力的基本循环。
全面准备，付诸实践
最后要进行的步骤④，就是付诸实践。原本将步骤①到步骤③全部清晰正确地执行并得到结果就足够了，但这只是理想状态。进行实际验证，从实践获得反馈并加以学习利用是必不可少的。
有人说“没有经历何谈思考”，也有人断言人类唯一的成长机会就是从失败或成功的经历中学习。可以说反馈就是如此重要。
举个大部分人都体会过的事例。
第一次拥有下属时，不论是谁都会想努力做个好领导，善解人意、体贴下属、具有表率作用，并且期待出现彼此信任加深、团队团结一致的正循环。
但在这种设想的模型付诸实践后，往往会出现预想外的结果，使团队力量难以充分发挥。渐渐地，大家意识到下属期望的并不仅仅是简单的工作环境和亲切的上司，他们更多追求的是个人的成长，以及为公司与客户做出贡献的切实感受。毕竟不论什么人都希望被周围的人认可，希望做一些有意义、有价值的事情。
考虑到这些就该明白，领导的一言一行固然重要，但更重要的是作为领导的目标是什么。与其说下属是追随着领导，不如说是追随着领导的目标。大部分人都是在平日的管理工作中，把想法付诸行动并获得现实反馈之后才注意到这一点的。
思考出模型及动力机制后，通过实际行动来验证其精确度，并在获得反馈后对其加以提升，这就是实现深度思考的方法。
6.2
改变模型来解决问题
深度思考法的复习
前面介绍了深度思考法的顺序，即从步骤①到步骤④，用以解决问题。现在再来复习一下，依次是
步骤① 建立模型
步骤② 解读动力机制
步骤③ 寻找改变模型的对策
步骤④ 行动，从实践中获取反馈
也就是解读模型及动力机制、寻找并设置支点和改变模型。隐于现象背后的结构改变，就必然会产生新的事物。
再举个日常的例子。
无论下多大决心存钱，积蓄也没怎么增加。手头稍有些余钱想存起来，要么败给欲望花掉，又或者生活因此变得拮据，也使存钱计划不了了之。这样的例子很多。这个模型里，“眼前的钱”→“想花的欲望”→“生活拮据”→“放弃存钱”的循环发挥了很强的作用。
对此我有个朋友采取了非常大胆的做法。他在很年轻的时候就贷款买房了。既然要生活，房子是必需的。租房也需要支付房租，但房租花的钱是流量，买房还贷的钱却是存量。在贷款还清时，所付出的钱便以房子的形式储存下来了。
贷款是法律强制必须偿还的。我的朋友成功制作了一个新的具有强制力的循环，先是获得了相当于积蓄的东西（这里指房子），然后必须为此付出金钱，这就把上文难以存钱的模型转变成了得以存钱的模型。
实际上贷款买房还有个附加效果。虽然我朋友背负的贷款压力颇大，但却对每月的还款乐在其中，并且积极地提前还款。这是预想之外的现实的反馈。
遵循深度思考法的 4 个步骤，通过建模及解读动力机制可以打开康庄大道，从“逻辑不通的答案”抵达“条理清晰的答案”。
大家一定要尝试一下。
下面讲两个案例，遵循前面的步骤进行阐述。第一个案例关于新产品的推广，第二个案例是有关企业营销改革的项目。
专栏⑫
深度思考推动科学世界的进步
深度思考的方法大大推动了世界的进步。可以说，不论自然科学还是社会科学，其进步都是通过解读现象背后的模型与动力机制获得的。
爱因斯坦的相对论便是一个力证。“时间以恒定的速度流逝，而空间在眼前静止存在”是我们正在经历的现实，爱因斯坦对此产生怀疑并将目光投向本质，发现了在我们的宇宙中，一旦时间的速度改变，空间便会扭曲的模型。这揭示了宇宙的真实样貌。
近年来金融工程学的进步也是一个典型例子。金融工程学的进步源于对股价波动背后的模型及动力机制的解读。这个理论发现，金融市场中股价的变化与浮于水面的微粒不停做无规则运动（也称为布朗运动）的现象有相同的模型及动力机制。
所以说，科学是通过努力认清复杂世界的本质而得以发展进步的。各种各样现象的产生都源于其背后隐藏的模型及动力机制。只有理解了这一本质，才能取得科学的长足进步。
6.3
案例分析① A 先生的新产品推广
案例概况及背景
小 A 最近被安排到新的工作岗位，负责新产品的推广。
小 A 的公司是多种原材料的生产商。小 A 负责推广的新产品性能卓越，而且公认很适合作为化妆品的材料。所以公司对此有很高期待，希望可以将其打造为主打产品。
最初小 A 认为模型是“向化妆品生产商介绍新产品的性能”→“化妆品生产商了解到新产品的好处”→“销售量大大增长”。然而事实上该产品销量惨淡。
实际的模型是“化妆品生产商对新产品持怀疑态度”→“新产品卖不出去”→“难以向其他公司进行口碑宣传”。
步骤① 建立模型
无论怎样努力说明新产品的性能优越，作为目标客户的化妆品生产商也难以信服，所以不会购买。小 A 此时经过认真思考，找到了新产品卖不出去的真正原因，并提出了一个假设。
小 A 的公司规模中等，并不是什么知名大型企业。以前也从未与化妆品生产商有过往来，当然很难取得化妆品生产商的信任。
小 A 仔细思考后发现，由于化妆品直接与肌肤接触，对品质有极高的要求，所以无论怎么卖力介绍原材料的优越性能，化妆品生产商都会犹豫。新产品推广最重要的一点就是如何让对方信任自己的公司以及新产品。
步骤② 解读动力机制
对公司及新产品的信任更像是存量而非流量。信任是基于长年累月的实际业绩产生的。但从现在起花费十年二十年的时间扎扎实实地积累业绩为时已晚，所以最好探索出一个动力机制，能够快速建立起客户对公司的信任，得到化妆品生产商的订单，使其对产品的好评能够大范围传播。这样的动力机制是“订购”→“业绩”→“好评”→“销量增加”。这是良性的正循环，是逐渐增长的模式。
步骤③ 寻找改变模型的对策
为了快速建立客户的信任，小 A 开始寻找支点。没有实际业绩，信任从何而来，好评如何提高？小 A 经过反复思量，决定向相关学会投稿发表文章。
如果具有权威的第三方能够认可新产品的卓越性能，并强调其安全无害，那么公司规模不够大、没有化妆品相关的实际业绩等劣势都不再是问题。
如果遇到化妆品界的知名大企业，还可以为其提供一段时间的免费试用。因为无论挣不挣钱，被知名大企业使用过的这一实际成绩都是极为重要的，可以形成“好评”→“销量增加”的循环的杠杆。
步骤④ 行动，从实践中获取反馈
很快，研发部门通过权威学会发表了介绍新产品性能的文章。看过文章之后，一家知名大型化妆品生产商前来接洽，愿意试用免费的新产品。
与预想的一样，这些措施确实奏效了，新产品的销售额开始大幅度增长。然而这时小 A 发现自己的想法并不充分。因为竞争企业很快推出了同样的产品，虽然性能方面略有不足，但这家企业是一家知名大型企业，有生产同样产品的基础研究能力，更容易取得化妆品生产商的信任。
这时小 A 意识到必须采取新对策了。从性能方面讲，新产品已经足够优秀，所以应该从其他方面补足。基于原材料以外的层次，小 A 想到了一个方案——不仅以原本形式提供原材料，还可以将其加工成粉末状、颗粒状等，从而使其对化妆品生产商来说具有更广阔的用途。这是创意的较量，是素来以创意见长的小 A 的公司的骄傲。最后小 A 负责的新产品销售额再度开始顺利增长。
小 A 将从实践中获取的反馈充分运用于下一步策略的制定，这就是他成功的最重要的因素。
6.4
案例分析② B 公司的营销改革
案例概况及背景
B 公司是一家年销售额数百亿日元的中型企业，主要从事汽车、家电的机械零件的生产销售，近年来销售额一直在下降，利润也随之呈下滑趋势。
B 公司的客户企业，即汽车生产商、家电生产商的关联工厂主要在国内，几乎不涉及海外市场。而机械零件的国内市场竞争又很激烈，销售额几十亿日元的中小企业大量存在。
从中期来看，这些汽车生产商、家电生产商很可能会把工厂设在海外。B 公司为满足客户需求也需要进军海外，这对人才等经营资源就有很高的要求。
B 公司生产的机械零件中只有少数高端产品的技术含量较高，其余的只要有生产设备，发展中国家的工厂都可以轻松地实现批量生产。
基于如上考虑，B 公司为了使利润回升、销售额增长，制定了提升公司内部销售能力的策略。
步骤① 建立模型（其一：考虑 5 个要素）
对于生产商来说，想提高销售额及利润率，最先想到的大概是提高产品的附加值、削减成本提高价格竞争力，等等。当然，所有生产商都必须注重产品性能及成本竞争力。但这只是想当然的简单回答，要更接近本质，就需要构建行业整体的模型。首先应该遵循 5 个要素进行思考。
•输出点（客户企业）
尽管作为输出点的国内汽车生产商及家电生产商会在海外设厂，但绝不会将全部工厂都设在海外，一定会有一部分留在国内。有些汽车生产商还明确提出国内产量不能降低的要求。再者，在国内工厂保留专注工艺改良的母工厂及研究开发部门，对生产商来说意义十分重大。
展望日本国内市场，很可能会发现机械零件销售在医疗、能源、食品等多领域的新商机，进而可以借此商机进军该市场。
•影响者（决策者）
客户企业一般不会轻率地更换机械零件的供应商。一是因为更换供应商会增加零件不匹配的风险，再则机械零件是基于旧有的成熟技术进行制造，对技术革新没有很高的要求。所以虽然新产品不断涌入市场，但并没有很激烈的竞争。更换供应商与技术革新也没有很大关联。
而且 B 公司生产的机械零件在汽车或家电产品原价中所占比例极小，客户企业不会考虑必须削减该零件的成本。B 公司的产品价格正好处于一个自己能赚钱而客户企业也能接受的不高不低的绝佳位置。
这个不高不低的价格定位使 B 公司的产品面对涌入日本市场的海外产品也相当有竞争力。因为海外产品的国际物流费用会导致产品成本增加，所以必然对其成本竞争力有所损伤。
所以积极更换供应商，不论对客户企业的采购部门还是开发部门都没什么吸引力。
•输入源
这个案例中的输入源是原材料。原材料价格随市场行情波动，很难进行调控。这对其他公司来说也是一样的。
制造机械零件所需的金属模具非常重要，生产效率很大程度就依赖于模具设计的优劣。一次压制成型还是必须数次反复压制，左右着生产成本。B 公司拥有强大的开发能力，可以自己制作模具。
•竞争关系
从竞争关系的角度看，如案例背景所述，B 公司从事的行业有很多企业存在，势力分散。并且行业转换的成本很高，市场占有率变化不大，所以行业整体十分稳定。
•合作关系
从合作关系的角度来看，因缺少接班人而停产的小规模企业很多，所以并购很常见。收购方可以得到被收购方的客户群及模具设计人才。时常还会出现几家公司同时合并为一家的情况。
步骤① 建立模型（其二：考虑层次）
以不同的层次为切入点，可以找到不同的要素。
该机械零件在最终销售前，需要制作样品并征得客户企业同意后再确定最终生产的模板，所以与客户企业的深入商讨是必要的。因此从“组织层”来看，关键是要具有与客户企业密切交流的组织能力。
B 公司在这方面信誉良好，生产样品素来都很及时地交付且完成度很高。客户企业普遍评价其应对速度及时、组织的机动力强。
而且为了尽早完成高品质样品的制作，过去 B 公司销售部门与开发部门的合作一直很默契。但近来似乎评价并非如此。
B 公司经过仔细思考及深入调查后发现，虽然客户企业将工厂转移到海外的时间差不多正好是自己公司销售额下降的时候，但仔细对订单生成、订单取消的情况进行分析之后，发现这并不是导致销售额下降的直接原因。
也就是说，虽然看起来是“客户企业将工厂转移到海外”→“销售额下降”这样相关的关系，但其实二者之间不存在因果。销售额大幅度下降是由其他因素引起的。
步骤① 建立模型（其三：验证模型）
纵观问题全貌，市场环境并不差，而且 B 公司所处行业位置较佳。从中期来看，市场不会发生较大波动，B 公司如果努力，就有希望开拓医疗、能源等领域的新市场。
这时会发现销售低迷的原因很可能是高品质样品没有快速递交给客户企业。如果真是这样，那么问题就出在自己身上而不是行业环境。这就需要采取一些实际措施。
如果能够切实恢复原有的快速制作样品的能力，或者通过企业并购等扩大客户群并提升技术能力，即使留在国内也同样能扩大销售提高利润。
负责营销能力强化的项目组成员用模型再现了这个结构（图表 6），并与公司社长进行了讨论。社长很满意这种对现象进行深层挖掘的分析方式，特别对能够在经营资源有限、不能进军海外市场的前提下，另辟蹊径找到出路表示满意。
图表6 | B 公司提高销售额及利润的模型
社长提出，要从客户企业的角度验证一下这个逻辑是否真正成立。项目组成员意识到对于“将高品质样品快速递交给客户”是否真的意义重大，自己确实没有进行充分讨论，所以从客户企业的角度进行了又一轮的探讨。
步骤② 解读动力机制
从作为 B 公司的客户企业的汽车生产商及家电生产商的角度深入思考，B 公司能否做到“将高品质样品迅速递交给客户”显然是有重要意义的。
汽车产业及家电产业中，新产品开发周期日益变短，旧产品淘汰速度日益加快。B 公司产品开发的速度可能会大大影响客户企业的竞争力。这里的因果关系是 B 公司应对速度越快，客户企业的竞争优势越明显。这最终会影响客户企业对 B 公司的速度的评价。
基于如上考虑，B 公司再次恢复甚至提升速度，快速完成样品制作并递交给客户就会大大提升其竞争力。虽说暂时有些疲弱，但这个能力是根植于组织深处的存量性的力量，其基础仍然存在。
至此项目组成员找到了左右 B 公司业绩的本源动力，而且这也不是竞争对手可以轻易模仿的能力（排除了对手的反作用）。项目组成员的思考重点转移到如何恢复原有的能力上。
找到方法后，进而可以讲成故事。如果快速提供样品的组织结构能够再次成功运转，当附近的竞争企业倒闭时，也能顺利接手其客户及技术资源。
此外，企业基础通过这些方法得到巩固，对今后医疗、能源等新市场的开发也大有裨益，甚至可以储备足够的经营资源向海外市场进军，这样 B 公司的高端产品就有机会进入客户企业的海外工厂。最终 B 公司的销售业绩很可能呈现逐渐增长的模式。
步骤③ 寻找改变模型的对策
如果上面几步都能理解且顺利实施，就会看到现在应该做的事情。
关于快速提供样品或应对客户的能力，都需要精益求精的精神。而消除组织之间的隔阂，促进或恢复彼此的合作是实现这些能力的支点。
过去公司被交口称赞的应对能力究竟为何薄弱了呢？
从“思考范围扩展到受影响的方方面面”的角度仔细回想一下过去，可以发现如下问题。
之前的销售部负责人与开发部负责人从公司创立之初就同甘共苦，为公司成长付出心血，堪称公司的两位灵魂人物。两人的领导能力卓越，合作默契，带领部下团结一致地为共同目标努力奋进。然而这两人在 5 年前都退休了，自那以后组织之间的隔阂便开始加深。
业绩低迷的原因存在于与现在的时点稍远的“从前”，也就是两人离职之时。样品提供速度变慢的症结也不是技术能力，而是销售与开发之间的问题。
需要的对策实质上是消除销售与开发的隔阂，使之恢复从前的默契配合。以前的两个负责人已然离开多年，现在能够强化销售与开发之间合作的只有营销部门的领导及强烈意识到问题存在的骨干职员。而部长级的高层再有 5～10 年就要退休，完全没有很强的危机意识。所以关键是课长级（指部门主管）的骨干职员，这些人离退休至少还有 20 年，这期间只能留在公司努力工作。
换言之，以组织的上下级关系及指令体系作为“前提”去解决问题，并不能实现理想的组织功能运转。
为此 B 公司考虑设置支点，成立了社长直辖的项目组，负责对营销活动的形式、KPI（Key Performance Indicator）即业绩管理指标，以及包括会议在内的各种流程等进行重新设计。
其中，从样品制作到最终确定模板的速度是需要特别关注的部分，必须把此前两人日积月累的默契落实成切实的组织结构。
社长打算背水一战，成立了项目组，并给这个项目组一年时间，之后便解散。所有成员都专职投入此项目，如果一年后没取得什么成绩，就只能毫无建树地返回自己原来的岗位，这对他们来说无疑是莫大的耻辱。
步骤④ 行动，从实践中获取反馈
三个月后，项目组计划出一套方案并得到了社长的认可。这个方案旨在加深开发部门与销售部门间的交流，改良从初次接洽到最终交货的一系列流程，以缩短备货时间。看起来这个改革方案能够顺利实施，结果却发现销售部门与开发部门存在难以弥合的裂缝，完成样品的速度并没有得到改善。
模型没有改变，得到这样的结果几乎是必然的。
开发部门也好，销售部门也好，在制作样品之外都有很多其他工作。特别是开发部门除了应对个别客户，还承担着新产品开发的基础研究的重任。无论如何，应对客户都不是他们的首要任务。而销售部门与开发部门的指令体系是彼此独立的，销售部门不能命令开发部门优先做什么，也不能决定开发部门的工作顺序。两者之间出现了新的界限。
从实践中获取了负面反馈的项目组开始进行二轮研讨，意识到真正的解决方案必须要足以改变模型，所以决定引入由销售部门为开发部门提供经费预算的机制。
在销售部门与开发部门之间制造一个供需市场，开发部门应销售部门的需求提供服务，销售部门向具体承接样品制作的开发团队提供相应的项目经费。这样就在单一指令体系下的组织管理构造中，引入了一部分市场原理下的紧张感。此方案中，组织内部各部门独立核算，以等价支付的方式取得其他部门提供的服务，这就是对阿米巴经营模式的运用。
新方案执行后，一度停滞不前的改革再度回归正轨。模型改变了，问题得以真正解决。
