掌握深度思考的训练方法
——在日积月累中提高思考的速度和精确度
7.1
深度思考的训练方法
只要有少许时间和思考意愿，每个人在任何时候都能做到
所谓深度思考，是指思考事物的模型及动力机制。这种思考方式就是在面对纷繁的表象与外界信息时，心志坚定，不为其所惑，用自己的头脑抽象化地思考事物，不依赖于外界信息。反过来看，要锻炼这种思维能力，不能通过收集信息或吸取知识来实现，更重要的是增加思考的切入点以及有用的类比。
所以无论何时何地，只要有少许的时间及思考的意愿，都可以进行深度思考的训练。
【提高深度思考能力的 6 个日常训练方法】
• 从报纸杂志的报道标题开始联想
• 增加“思考的雏形”
• 让思维可视化
• 用自己的观点与他人的观点碰撞
• 磨炼历史观
• 解决无解的问题
7.2
从报纸杂志的标题开始联想
不看报道，推测其内容
首先介绍一个每天早上花 5 分钟就能完成的简单训练法。在看报纸杂志时，尝试从标题推测其内容结构。
假如有一则报道的标题是《A 公司利润创新高》，就尝试在阅读之前先自己推测一下内容。这其实就是捕捉模型及动力机制的大致轮廓，然后以自己的话讲述故事。
首先，在联想模型时，要从 5 个要素及层次结构的角度思考“为什么利润创新高”“输入到输出之间存在怎样的因果关系”“所处竞争环境如何，合作伙伴是谁”，从而推导出一个自己感觉合理的利润创新高的模型。
接下来思考动力机制，想想“这个情况会一直持续下去吗” “10 年、20 年后会怎样呢”“以现在为节点，利润还能再创新高吗”，尽可能向故事的终点延伸思维。
根据自己的想象，为 A 公司 10 年后的报道起个标题也是很有趣的事情。
最后阅读报道内容，并与自己所推想的故事做比较。重要的不是看有多少情节与自己的思考相符，而是要留意报道中的视角。如果报道中有自己没想到的内容，就反省一下推导过程中遗漏了什么，并留心学习这一视角。
如果自己的思想比实际报道更广泛且深入本质，就说明思考能力得到了提高，掌握了不依赖于外界信息的思维方式，只要拿出自信就可以了。
7.3
增加“思考的雏形”
增加模型的雏形，锻炼类比能力
类比能力的发挥是建立在模型之上的。所谓类比，是指运用过去积累的经验及想法，尝试解决眼下面临的问题。好的类比可以将思路延展到正确的地方，大大促进对问题的理解。
因此努力增加可以类比的思考雏形是十分有效的办法。头脑中储存的雏形越多，便能从更多的角度思考模型，也就有更高的可能性接近事物的本质。
可以将下文要讲的模型作为类比方法存储起来。
① 因急速增长而破裂的模型
一家国外的航空公司因发展过快导致破产，便是一个值得借鉴的思考雏形。
这家航空公司破产的一部分原因是与竞争对手的价格战激化，但真正的原因还是出现在其内部。其模型为如下的恶性循环：
“刚成立时价格低廉且服务周到”→“顾客快速增长”→“人员扩招，新人比例增大”→“服务水平下降”→“客户流失”→“营业额降低”→“固定费用负担变重”→“利润急速下滑”→“价格竞争力下降”→“服务水平低，价格相对高”→“客户流失”
可以说这里的动力机制是急速增长导致的负循环（图表 7-1）。我曾任职的星巴克公司进入日本市场后，在从 200 家店铺扩张到 500 家店铺时，也曾面临同样的问题。由于急于开设分店，在一些店铺地点的选择上犯了错误，开设在了并不理想的位置，并且人员招聘及培训赶不上店铺的扩张速度，店铺运营品质一度下降，而且急速的扩张也加快了品牌的陈旧化。
图表 7-1 | 某家航空公司破产的事例
星巴克便开始放缓开店速度，关闭亏损店铺，最终成功脱离了这个负循环模式。
② 基于良性循环的增长模型
也有与上文相反的“基于良性循环的增长模型”，Facebook、Line 等便是典型。这些社交软件中存在网络外部性这一模型，即用户增长越多便利性越强，网站自身价值就越高。
在古代，钟表“顺时针转”的形成原因也与这种网络外部性类似。过去的钟表有两种制式，一种是现在我们看到的顺时针转，还有一种是反方向运转的逆时针转。然而由于大多数人习惯于顺时针转，所以顺时针转的钟表比较便于使用。渐渐地大家都去使用这种钟表，自然而然地制表厂商也就只生产顺时针钟表了。
③ 专注本质性能的模型
专注本质性能的模型注重真正价值所在，削除有碍价值发挥的东西，从而提高价值吸引力。
戴森公司摒除了长时间使用可能导致吸力下降的过滤器，采用离心分离技术，制造了吸力不会下降的吸尘器。CD 及 DVD 等产品摒除了留声机的唱针、磁带的磁头等接触型的数据读取部件，解决了产品劣化的问题，实现了附加值的提升。
④ 脱离零和游戏
冲绳基地问题即为零和游戏。如果减轻冲绳的负担，那么其他地区的负担就会增加。仅仅从地点变更的层次思考军事基地迁址的问题，就会使其成为零和游戏，难以妥善解决。
回归本质去审视日本国防的形式、美日双方的职责划分等，不难看出，只要不改变原本结构（脱离零和游戏），同样的问题就会一再重演。
其他的类比还有很多。在日常生活中，对隐藏于现象背后的模型及动力机制有关的思考要点，即对思考的雏形积累得越多，深度思考能力越能得到相应的提升（图表 7-2）。
图表 7-2 | 积累“思考的雏形”
①DoCoMo（NTT DoCoMo, INC.）是日本最大的移动通信运营商。—编者注
②由日本战国时代的著名政治家丰臣秀吉于永禄九年（1566）在日本美浓国长良川右岸堤防下流花费一夜的时间筑造而成，亦称墨俣城。—编者注
增加有趣的素材
不只是思考雏形，增加让他人觉得有趣的素材对掌握深度思考也大有裨益，因为本质往往存在于有趣之处。工作中遇见“确实很有趣”的事情时，下意识地将其记在脑中，有机会时向他人介绍一下也不错。
我做过一个项目，调查某发展中国家对大型农机的市场需求。结论是大型农机的销售前景是很严峻的。项目组成员深入挖掘了该国农业结构，发现了可以证实这个观点的相当有趣的东西。
首先，该国土质松软、排水性差、农田泥泞不堪等因素都对农机的销售不利。农田泥泞会导致大型农机的下陷，使其难以正常运作。而且该国本身是贫困国家，无法建造疏通排水的灌溉系统。再加上农田坡地多，不适合大型农机运作。
然而问题不仅如此。该国农田都是一小块一小块分散的。因为该国习俗上要把遗产平等地分给子孙后代。经过几代更迭，最终形成了一小块一小块农田的现状。这也非常不利于大型农机的引进。
此外，雇佣也是一个大问题。该国农村的大多数人都会共同生产，在农忙时期众人协力配合完成农业生产。一旦引入农业机械，这些人就面临着失业的风险，很可能会破坏当地社会的原有秩序。
这个案例中，输入是土地、劳动力等，影响者是国家，合作者是村民，从这几个要素分析得出引入大型农机是很困难的。
将类似这样的“有趣”事例存入大脑的“抽屉”，就可以将其作为类比，有助于思维的发散。
虽然不太严谨，但可以对这个案例中有关雇佣的类比加以拓展，比如难以通过 IT 技术来实现电表及煤气表查询的智能化，可能是由于其会导致雇佣机会的减少。
7.4
让思维可视化
“可视化”可以从不完整模型开始
第 3 章“建立模型”中提及了思考的“可视化”，这与深度思考能力的提升有极大关系。
即使自己有很强的意愿去认真思考钻研，一旦落在纸面上，不合逻辑、缺漏错误之处往往难以避免。
特别是在模型及动力机制中，经常存在难以通过语言表达来理解的东西，这些往往是概念性、图表性的东西。所以模型及动力机制最好落实到纸面上，使之可视化。
最初的模型不完整也没关系。通过揣摩不完整的模型，一点点确认自己漏失的地方，再一步步深化模型。这和高尔夫球的教学颇为相似，用摄像机拍下自己的挥杆动作，然后观看录像发现自己的不足并加以改正。
批判性地看待所建模型
但这里最重要的是秉持批判性的态度看待自己构建的模型及动力机制。为理清思路而进行的可视化与为批判性地审视思路、深化思考而进行的可视化有云泥之别。
仅仅为了理清思路而进行的可视化不会产生任何新的东西，这被称为“确信偏见”。以先入为主的态度筛选对自己的观点有利的信息及想法，只会进一步辅证先入为主的观点。“追根究底”的态度极为重要。
白板是深度思考的强力武器
对于思维的可视化，白板是有效的工具。它可以简单便捷地记录并积累想法，反复进行试验。选一间会议室，静静站在白板前思考，常常会有意想不到的收获。
当然这只是我个人的观点，我总觉得与其坐着在纸上写写画画，不如站在白板前思考会使头脑运转得更快……
虽然模型可以画在笔记本之类的纸上，但我更推荐将其展现在更大的白板上。因为很难在最初就展示模型的全貌，大多数情况下需要一点点地摸索，逐渐地掌握全貌。所以比起笔记本，面积更大的白板更为合适。而且白板也方便添写及擦除，允许多人共同使用。
我所任职的罗兰贝格战略咨询公司就在办公室的多处放置了白板。
如果有复制功能，可以保存书写内容就更方便了（近来多用智能手机拍照保存）。根据自己的习惯制定表达规则，通过不同的图形来整理思路也很有效，比如用矩形表示事实、圆形表示假设、箭头表示因果关系、星号表示关键点，等等。
反复进行可视化表达，反复地书写，对于提升思维的连续性及精确度非常有效，对激发右脑潜能也是一个很好的训练。
7.5
用自己的观点与他人的观点相碰撞
通过不同观点的碰撞实现技巧上质的提升
拍摄高尔夫挥杆录像以观察并改善动作瑕疵，可以看作是思维的可视化，下一步就需要实际进入高尔夫球场，训练击球技巧。
深度思考的能力也需要在商务场景、日常生活中进行大量实践才能真正掌握。也就是说，把自己的观点表述给朋友、恋人、家人、公司同事等身边的人，听听他们对此的意见。如果是时事性的话题，大家多多少少都有些关注，也会有自己不同的观点。
针对同一个话题，不论是事件构造还是问题解决的方向，不同的意见和观点都会发生碰撞。
这样做有几个好处。
一是可以作为编故事的训练。模型及动力机制可以表现为循环图、模式等“图像”的形式，但通过“语言”表达却难以让人理解。所以观点的碰撞也是把“图像”转换为“语言”的训练。
二是通过吸纳对方的不同意见，可以进一步深化自己的观点。特别是当对方善于深度思考问题时，我们更能受益良多。
用自己的观点与他人的观点相碰撞，使原来的想法一步步深化，将纸上谈兵变成具有生命力的想法，也是检验自己想法准确性的最简单的方法。
但有一点需要特别注意，纠缠于让他人表述观点很容易引起他人的反感和疏远，什么事都要适可而止。
7.6
磨炼历史观
在本源动力下运动的历史
虽然看起来没什么直接关系，我的说法也可能夸大其词，但培养历史观对强化深度思考确实大有裨益。我认为磨炼历史观与深度思考能力的全面强化密切相关。
要想培养思考本源动力的思维方式，提高把思考延展到可能受影响的方方面面的能力，需要有一颗经过历史观磨炼的心灵。历史在本源动力的作用下默默运转，产生了各种波澜壮阔的事件，世上再没有比之更震撼人心的事物存在了。
如前文专栏⑧所述，国家的势力平衡在人口、资源、技术等本源动力的作用下剧烈地变动，从中可以学到很多不同的思维切入点。
比如领土面积（空间）与国家寿命（时间）的关联性就是一个有趣的切入点。过去的罗马帝国、大英帝国都没能成功摆脱分裂、衰退的命运。在与人口和资源截然不同的层次中，在各种各样的要素的相互作用下，历史波澜起伏，大帝国出现了衰退。这样的思索本身就令人兴味盎然。
纵观历史，能引起一国的国境线变动的，最终只有战争或领土让渡（例如美国从俄国购买了阿拉斯加）这样巨大的历史性“相变”。因此短期内具有现实意义的解决方式不是从国境的层面解决，而应该从经济开发的层面谋求发展。
如何看待现代社会医疗费的增长
说一个其他的事例。
最近日本面临的医疗费增长问题也颇为有趣。当然，本质性的问题在于人类的寿命延长了，要想让人们健康长寿，医疗费理所当然会增长。
随着医疗技术的进步，以低费用延长寿命的观点依然是幻想。因为只要有让人们健康长寿的想法，就会不断追求更高层次的医疗技术，永远如此循环往复（正循环）。
进一步讲，当去医院变成日常生活，自然会形成老年人的团体，这样一来老年人去医院的次数就更不会减少了。说句玩笑话，到时候很可能有人说“今天 A 老没来医院，是不是身体不舒服”。
当然，控制医疗费用的努力还是必不可少的。但从本质上讲，只减少输出（医疗费）是不可行的，增加输入（生产人口），保持二者平衡或许才是唯一的解决方法。
持有历史观，即从历史中学习知识用以思考当前问题的思维方式，与捕捉本源动力的能力，以及扩展视野、提升视角的能力息息相关。
想要捕捉模型及动力机制，就要尽可能地以更长的时间轴从更广阔的范围去考量。
所以说，磨炼历史观对深度思考的强化大有裨益。
7.7
解决无解的问题
无解的问题才是最好的老师
最后的训练是尝试解决无解的问题。越是难解的问题，越是最好的老师。换言之，就是要思考“本质上很难”的问题。
这是不能轻松得出答案的问题。
是使不同人的想法大相径庭的问题。
是仅通过逻辑性、一般方法难以解决的问题。
挑战这样的“难题”有助于大大提高我们深度思考的能力。这样的难题不可能轻松地通过逻辑树或者既有框架找出答案。
想象一下“2050 年的日本是什么样子”。或者思考一下“正义”、“文明”、“民主主义”、“资本主义经济”等。这些都是上面所说的难题。
最近的热点话题中，难题也是层出不穷，“国家的财政危机”、“核电站问题”、“税收与社会福利改革”，等等。针对这些难题多多进行思索，尝试找到自己的解决方案，确定自己的立场是赞成还是反对，建立思考的逻辑性。
向经典学习
凭一己之力进行思考的同时，阅读有关这些难题的“经典”书籍同样意义重大。成为经典的“知”是真正的“知”，而不仅仅是单纯的技巧，也不仅是只适用于过去那个年代的知识。学习经典中真正的“知”，必然会充实自己的头脑，使其变为自己的血肉。
后记
本书的编写比我预想得要困难。
因为不希望这本书仅仅是单纯的方法解说，所以我尝试针对难以捉摸的“本质”进行论述。在尽最大努力编写的同时，我发现本书的内容对我自己来说也是一个很好的学习和总结。同样，如果本书能够对大家面临的问题有一丁点儿的启发，我将倍感欣慰及荣幸。
本书原连载于日本东洋经济新报社的商业杂志《Think！》的《深度思考》一栏，由我与罗兰贝格战略咨询公司原合伙人鬼头孝幸先生共同执笔。在此首先对与我一起挑战难题的鬼头先生致以深深的感谢。
本书所举事例大多是我们公司的日常工作中，项目组的咨询成员在共同思考、交流意见的过程中凝结的智慧结晶。在此对罗兰贝格战略咨询公司所有咨询员致以感谢。特别感谢米田寿治先生、中野大亮先生、五十岚雅之先生、贝濑齐先生、渡部高士先生等多位重要合伙人给我诸多灵感。
在我去 MIT 攻读 MBA 课程时，大学里的相关人士教给了我很多东西。在此特别鸣谢博士课程的导师，早稻田大学的山田英夫教授（研究商业模型及事实标准的大师）；把“追根究底”挂在嘴边的原山田研究员浅仓雅美女士；日本首屈一指的竞争战略及层次战略论的经济学者根来龙之先生（早稻田大学）；用户改良等市场营销领域的国际知名学者小川进先生（神户大学）。
最后，自《Think！》连载起的很长一段时间内，本书编辑斋藤宏轨先生兢兢业业地履行编辑职责，提出了很多让我大为受益的意见，可以说没有他就没有本书的诞生。在此特别感谢斋藤宏轨先生。
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