没有人喜欢被强迫
你是否更愿意相信自己提出的观点，而不是别人早已提出的观点？如果是的话，把自己的意见强加于人是不是个错误的决定？为他人提供建议，让他人做出结论，不是更明智吗？
费城有位赛尔兹先生，他是一家汽车展销中心的销售经理，也是我讲习班上的学员。他忽然发现有必要给那些意志涣散、精神委靡的汽车推销员灌输一些工作热情。他召开了一个销售会议，要求他的员工准确地说出对他的期望。当他们谈完后，他就把员工的意见都写在黑板上。然后他说：“我可以给你们所希望得到的，现在，我想我也有权说说我对你们的期望。”他很快就有了答案——忠心、诚实、乐观、进取、合作及每天8小时的热忱工作。这次会议使员工们得到了新的勇气、新的激励，一位销售人员还自愿每天工作14小时——而且赛尔兹告诉我，公司的销售量也有了很大的提高。
“我和他们做了一次精神上的交易，”赛尔兹说，“在我对他们竭尽所能的同时，他们也必须尽最大的努力。跟他们商谈他们的愿望和需要，那才是他们愿意接受的。”
没有人喜欢强迫自己或是被人强行派遣去做一件事情。我们都喜欢随心所欲，我们喜欢谈我们的愿望、需要和想法。
以威逊先生为例，在懂得这个道理之前他损失了上千美元的佣金。他的工作是向那些设计师和面料生产商推销图样。3年来，他几乎每个星期都要去纽约拜访某位著名的设计师。“他每次都接见我，”威逊说，“可他从来没有买过我的图样，他只是仔细地看我的图样，然后说：‘不，威逊先生，我想我们今天还是不能成交了。’”
经过150次的失败后，威逊意识到自己一定陷入了一种心理定式。于是，他决定每星期利用一个晚上的时间去研究如何影响人的行为，以及如何建立新的理念，产生新的热忱。
他决定换个新方法。于是，他带着几张尚未完成的图样去拜访那位买主：“如果您愿意的话，我想请您帮我一个小忙，请看看这几张尚未完成的图样，您能否告诉我，怎样做才能适合您的需要？”威逊说道。
这位买主仔细地看了一会儿图样，没作任何表示，最后他说：“威逊先生，你把图样放在这儿几天，到时再来找我。”
3天后，威逊又去了买主那里，在得到他的建议后把图纸拿回去按照买主的建议去修改，结果怎么样呢？这笔交易做成了。
从那以后，这位买主又从威逊那里订了10张图样，也都完全是按照他的建议修改的。“我认识到为什么这么多年来，我一直没卖出东西给他，”威逊说，“我总是强迫他买我认为他需要的图样。现在，我完全改变了想法，我请他提供他自己的意见，这使他感到他在创造自己所需要的东西。他的确是这样做的。现在，不用我要求，他就会自动向我订购图样。”
运用同样的技巧，一位X光仪器制造商把一批机械仪表卖给了布鲁克林市的一家大医院。这家医院准备扩充一个新的部门，要设置一套全美最好的X光仪器，而负责此事的L医生已被推销员们包围了，每个人都赞美自己公司的产品。
然而，有一位制造商比较聪明，他比其他人更了解人性。他给L医生写了这样一封信：
敝厂最近制成一套X光仪器。这种仪器的第一批货已运到我们办事处。我们知道，它们并不完美，而且我们也想改进这种仪器。所以，我们恳切地邀请您能抽时间来参观，在如何使它们更好地为您的系统服务方面提出您宝贵的意见。我知道您平时工作繁忙，请您告诉我指定的时间，我很愿意派车来接您。
“收到那封信后，我感到很奇怪，”L医生在课堂上讲述了当时的情形，“我既吃惊又高兴。以前，从没有X光仪器生产商询问过我的意见，他的做法使我感到自己很重要。那个星期的每晚我都很忙，我发现，自己对这些仪器研究得越深入，对它就越喜欢。为了看那套仪器，我还取消了一个对我来说很重要的晚餐约会。
“没有人向我推销，但我觉得替医院购进那套仪器是非常有必要的。我自己已经验证了它的高品质，于是我决定买下它。”
当威尔逊总统在白宫执政时，赫斯上校在国内和国际事务方面都发挥了重要作用。与其他内阁成员相比，威尔逊总统更愿意与赫斯上校秘密交谈。
在影响总统方面，赫斯上校究竟用了什么方法呢？幸好我们知道，赫斯上校自己曾向亚瑟·D·豪登·史密斯透露过原因。而史密斯则在《星期六晚上的邮件》一文中引用了赫斯的话。
“在我了解了总统之后，我便知道，改变他的想法的最好方式就是将某种想法不自觉地植入他的脑海中。要使他感兴趣，就要让他从自己的角度来考虑。我第一次运用这个方法纯属偶然。那天我去白宫拜访他，并针对一项政策提出自己的建议，他似乎并不赞成。在几天后的一个晚宴上，我却吃惊地听到他向人吹嘘那个建议，而且还说那是他自己的意思。”
赫斯是否打断他说：“那不是你的主意，是我的主意。”不，那不是赫斯。聪明的他不会那样做。因为他不求居功，只求结果。所以，他让总统感觉到那个建议就是他自己的意思，赫斯甚至还公开地赞扬总统想出的这些主意。
记住，我们所接触的每一个人都和伍德罗·威尔逊有着相同的人性特征。因此，我们不妨借鉴赫斯上校的方法。
使对方觉得那是他的主意
记住，别人或许完全错了，但他们并不这样想。不要斥责他们，只有蠢人才会那样做。试着去理解他们，只有睿智、宽容、优秀的人才能做到这一点。
如果你对自己说：“如果我站在他的立场上，我会怎么想，会有什么样的反应？”你就会既节省了时间，又免去了烦恼。因为“越能理解他人这样做的原因，也就越可能接受这样做的结果”。而且，除此之外，你处理人际关系的技巧也会大大提高。
“停下一分钟，”肯尼恩·M·古德在《点人成金》一书中提过，“把你对自己事情的关心程度和对他人的淡然漠视作一个比较，这样你就会知道，世界上其他人也都是如此。然后，你就可以跟林肯、罗斯福一样，把握住人际关系的稳固基础，成功地处理人际关系，以同情的态度站在别人的立场上来考虑问题。”
我习惯在离我家不远的一个公园里散步、骑马，我像古代的高卢教徒一样，对橡树充满了狂热的喜爱。所以，当我看到小树和灌木丛被烧毁时，就会感到非常痛心。这些火灾不是由粗心的吸烟者造成的，而是由那些来公园游玩的年轻人造成的。他们在橡树下烤法兰克福香肠，或者煎蛋。有时候，大火烧得非常凶猛，必须要消防队来才能扑灭。
公园的偏僻处有一块儿警告人们不许纵火的公告牌，上面说，如果纵火将被罚款或坐牢。但这块儿牌子放在公园里人迹罕至的地方，很少有人能够注意到。公园里的警察似乎在维护公园治安，但他们却一点儿也不尽职，任由火灾一年年发生。有一次，我匆匆跑去告诉他有大火正在公园里蔓延，希望他通知消防部门。他却冷淡地说这不关他的事情，因为那不是他的辖区。自此以后，每当我来公园骑马，便自动履行保护公共财产的义务。起初，我从未顾及孩子们的想法，当我看到他们在树下生火做野餐时，我很气愤，急切地想主持公道，却做出了错误的举动。我以一种命令的语气去警告他们，说他们会因纵火被罚款或被抓进牢里，如果他们拒绝，我就威胁他们，说要把他们抓起来。我只是发泄了自己的怒火，却完全没有考虑到他们的想法。
结果如何呢？他们遵从了——很不情愿并充满怨恨。我一离开，他们又会重新起火并试图把整个公园都烧掉。
又过了几年，我学到了一些处理人际关系的知识和技巧。后来，我能站在别人的立场上来看事情。于是我不再命令他们，而是走到燃烧的火堆旁，开始这样说：
“过得很愉快吧，孩子们？你们的晚餐想要做些什么？……当我还是个小孩子时，我也喜欢点火。现在，我仍然喜欢。但你们知道，在公园里这样做是很危险的。我知道你们不想做任何坏事，但其他人不会像你们这么小心。他们来这里看见你们点火，于是他们也点一堆，回家时却没有把火扑灭，当火在干树叶中燃烧起来时，树也会被烧死。如果我们不小心的话，这里将不会再有任何树木，你们也会因纵火被抓进牢里。可我不想粗暴地打扰你们，我喜欢看到你们高兴。但你们能否把叶子离火远一点儿，在走之前用土把火苗盖起来呢？下次你们想找点乐趣时，可不可以在山那边的沙坑里点火呢？那儿不会有任何危险……非常感谢，孩子们，祝你们愉快！”
这种谈话方式与以往相比，其效果是多么的不同凡响啊！它使孩子们很乐意合作，且没有反感和怨恨。他们没有被强迫服从命令，还保全了面子。因为我是从他们的观点出发来处理问题的，这让他们和我的感觉都很好。
哈佛大学商学院院长迪安·多纳姆说：“跟一个人会谈前，我愿意在那人办公室外面的走廊上来回走上两个小时。这样就会避免在我贸然闯入他的办公室时，没有一个完美而清晰的思路，也可以使我在回答他的问题时，能激发他的兴趣。”
如果你读了这本书之后，只得到一样东西——种更多地站在他人的角度去看问题的趋势，从别人的角度而不是你自己的角度——如果你能从本书中学到这一样东西，那么它也将会使你的事业更上一层楼。
让他人不知不觉上套
著名漫画家纳斯特给威廉·鲁道夫·赫斯特画了一张让后者不太满意的漫画。对此，赫斯特感到特别失望。
我们知道，如今的赫斯特已拥有23家报纸、12家杂志，是著名的出版商。而在当时，他只在旧金山有一份报纸罢了。
有一次，适逢著名漫画家纳斯特来旧金山，赫斯特就想请他以漫画的形式帮助自己完成一个非常重要的计划——为了保险起见，他想发动人们敦促电车公司在电车前面装上保险杠。
可纳斯特替他画的第一幅画却令他不太满意。
怎样才能让纳斯特画出一幅真正的作品呢？那张失败的漫画肯定是要作废的，他必须让这位著名的漫画家重新画一张。可是，如何才能让纳斯特心甘情愿地为他重画一幅漫画呢？据温可勒的记载：“一天晚上，在他们共用晚餐时，赫斯特大大夸赞了那幅漫画。接下来，他又说：‘这儿的电车已经造成许多孩子或死或残。有时候，我觉得那些开车的司机就像吃人的妖精一样，根本不像人。他们好像从来不会思考，总是直接冲向那些当街玩耍的孩子们。’纳斯特跳了起来，惊讶地嚷：‘天啊，先生，我保证可以画出一张出色的漫画，请把原来的那张撕掉吧，我重画一张。’”
于是，纳斯特兴高采烈地在宾馆挥舞着画笔，一直到深夜。第二天，他果然送来了可使电车公司屈服的杰作。
由此可知，实际上，纳斯特是在赫斯特的诱导下主动请求重画的，还按照赫斯特的想法辛苦了大半夜，重新画了一幅画。在纳斯特看来，他还以为自己在无意中有了一个绝妙的构思呢！赫斯特就是这样不动声色地用这种暗示的方法把自己的思想植入到纳斯特的头脑中去的。这个方法很常见，因为人们总是尽可能地去表达自己的思想。因此，如果你想让他人愉快地接受你的意见和计划，最好是让他们相信一切都源自他们自己的创作，而不是沿袭他人的思路。无论是对付我们的上司还是下属，这一策略都能满足他人的“自尊心”，让他们感觉到自己的重要。
这种用巧妙的暗示方法让人上套的事情简直数不胜数。
泰勒是一位著名的工程师。他也曾对自己的雇员使用过这种方法——让他们以为是他们自己构思出了那些别人逐渐灌输给他们的思想。
莱芬维尔是他的一个很有才干的手下。他说：“泰勒对于自己的目的是十分明确的。他淡泊名利，只是想做好工作。而实际上，这种策略却让他以能感化他人而闻名。”
林肯主持白宫时，也是采用的这种策略，才使得一位很有能力的政治家查尔·撒姆纳听从他的指挥。林肯很巧妙地利用了他的虚荣心，让他相信是在他的谋划下，那些内阁们早有定论的议案才得以执行的。后来，格兰特继任林肯做总统时，就没有林肯这种高超的驭人技巧，对查尔·撒姆纳，他就有点儿无计可施了。
很多人都不愿意承认他人曾对自己的计划提过哪怕是多么微小的建议，这是一个很明显的道理。然而，在对付他人时，如果其他方法都不奏效时，你可以运用一下这个策略，放手让他人参与到我们的计划，这样不知不觉中，他就走进了我们的圈套之中。
巧妙地向他人灌输思想
威尔逊主持白宫时，只有豪斯上校能真正地影响总统。总统很少采纳他人的意见，有时根本不给别人进言的机会，而却能经常采纳豪斯上校的建议。史密斯这样记录豪斯的口述：
豪斯自己说：“自从我认识了总统，我就发现，如果你想让他听从你的安排，你最好利用一个偶然的机会把这个计划事先以某种方式告知他，让他对此产生兴趣。这样，他自己就会思索。这是我在一个偶然的事件中发现的。一次，我去白宫拜访他，提出了一系列政治方案，当时，他很不赞成。但是，几天以后，他却把我的建议作为他自己的想法在一次宴会上发表出来，这让我非常吃惊。”
后来，豪斯一有什么意见，他就如法炮制，使总统认为那就是他自己的想法。于是，豪斯为总统做了很多计划，使他赢得了民众的拥戴。
比如，1914年春，威尔逊曾慎重地赞同豪斯提出的积极参与第一次世界大战的计划。
但是，在1915年豪斯从巴黎写给威尔逊的信中却称这是威尔逊个人独创的计划。豪斯详细记录了与法国外交部长的谈话，在谈话中，他称是总统大无畏的勇气和先见之明才产生了整个计划。
也许就是因为这个特长，豪斯才能在把握住自满的威尔逊的同时，也能把握住其他人。
1912年，最终获胜的民主党国家委员会的一位委员曾记载过豪斯上校的一段事迹。当时，虽然豪斯上校在总部的地位并不高，可所有人都承认，在那次竞选中，他才是最大的功臣。
豪斯经常会走进一间办公室，与你平和地说几句话，在他离开后，你总会忽然想起一个主意，然后把这个主意说给你的朋友或上司听，并受到他们的赞扬。可是，过一段时间，你就会察觉，那些思想其实是他在不知不觉中灌输给你的。他就像神枪手打靶一样，总是能给你灌输特别准确的思想。
上述行为便是在威尔逊执掌白宫时期，豪斯上校运用的主要策略。“这是一种从来未曾为办公室以外的人所运用过的力量，这是一种任何政治领袖或内阁大臣都没有的力量。”豪斯上校确实是一位“移花接木”的大师。
莱芬维尔是著名的管理工程师，我们来看看他是如何对待那种我们在日常生活中经常会遇到的刚愎自用的人的。莱芬维尔想说服一个分部负责人更换一种新式指数表，而这个负责人拒绝在自己的部门作任何改变。
莱芬维尔叙述这件事情时说：“看来，我得想个法子了。我夹着一个新式的指数表去找他，手里拿着一些文件去征求他的意见。当我们讨论文件的内容时，我不断地把指数表从左腋换到右腋，如此反复。终于，他问我：‘你夹着什么东西？’”
我随意地说：“哦，是这个么？这只是个指数表而已。”
“我看看行吗？”
我假装要走，对他说：“你不会想看这玩意儿的，这是专门给其他部门用的，你们用不着。”
“但我确实想看看。”
于是，我又故意装作很勉强的样子，给他看那个指数表。在他仔细端详这个指数表时，我非常随便但十分详尽地向他介绍了它的功用。
终于，他大喊了一句：“谁说我们用不着？见鬼！我找这东西可找了好长时间了！”
就这样，莱芬维尔故意掩盖了自己真实的意图，巧妙地解决了这个棘手的难题。
这个聪明的人也曾和我们一样，因为不懂得如何运用正确方法而陷入过困窘之中。他对我们说，他的太太曾经嘲笑和责备过他，因为他想指导自己的太太如何高效地管理家务，节省时间。后来，他略施小计，才让太太乖乖地听他的话了。
比如，当他想让太太换一种洗衣方式时，他就会看似无意地说他是如何在公司解决类似问题的，从而让太太自己去思考。这样要比他直接说教有效多了。他太太自己也说：“这招很管用。”
很多人都为自己的建议得不到认可而烦恼。在莱芬维尔看来，这是因为他们在向上司提意见时没有使用这种策略。他说：“我们必须先思考一下自己的方法是否正确，然后才能向那个双眼放光、头脑顽固的老古董老板提意见。”
聪明的人都知道，通常来讲，让他人采纳你的建议没什么报酬，也谈不上愉快。但他们追求的是一种驾驭他人的力量。聪明的人经常愿意牺牲自己可以得到的名声，而使自己的主意能够执行下去。只要他人能完全采纳他的建议，他就会感到满足。
可里夫兰水压炼钢厂的创始人福斯特就是这样。如果他想在工人中间施行一个计划，哪怕这个计划是明显有利于工人的，他也会事先在一些工人心中播下“意见的种子”，让工人们相互讨论，让他们以为是他们自己提出的这个计划，而他只是帮个忙而已。
麦克·汉纳是美国最权威的政治领袖，在1896年召开的共和党会议上，他力扛所有的反对意见，将那条著名的“黄金党纲”收入到政纲之中。这一成功是颇费了一番周折的。当时，他警告政纲委员会的人说，如果他们不支持“黄金党纲”，他就会反对他们准备选为总统的麦金利！汉纳强硬地表达了自己的观点，给委员会的人施加了巨大的压力，最终取得了成功，不负他的追随者们的拥戴。
因此，如果你想要他人按照你的意见去做，那么，就让他们以为是他们自己提出了这个意见，并绝对信任他们，这才是最好的方法。这样，他们就会信心百倍地去执行你的意见了。
不给对方说“不”的机会
前不久，我曾向芝加哥著名的印度印刷所唐纳里父子公司的经理唐纳里请教过这样一个问题：“你认为什么才是人际交往中最聪明的方法？”
于是，他讲了地产商弗利西根的故事。
唐纳里讲，地产商弗利西根准备帮唐纳里公司买一块儿地，还制定了最高价格标准。
这份共有八块儿地的地产属于八位业主。
于是，弗利西根先将这几块儿地的定买权买下来。
可八位业主的要价却两倍于唐纳里愿意支付的价格。很明显，在那些业主第一次开价时，弗利西根并没有还价，而是非常爽快地接受了他们的开价。
有人问弗利西根：“这样做是为了什么呢？”可他并不表态，仍去购买土地的定买权，直到买到了八位业主的土地。
接下来，他把八位业主请到他在芝加哥的信托公司。他对那些人说，他们的开价太离谱。他提醒他们：“也许，这是出售地产的唯一一次机会了。”他又告诉他们，公司方面能提供为这些土地提出的总价目，希望由他们自己去分配。
唐纳里说：“这是我所知道的最聪明的办法了。”
于是，弗利西根几乎没有任何麻烦，没耽误一点儿时间就办妥了一件十分难办的事情。
在预定之时，他用一个标定的价格让那八位业主自动出售了自己的地产。他也运用了一个著名的推销方法。
起初，对每一位业主，他都抱定一个原则：尽量以他们应允为原则，避免他们提反对意见，先接近他们。
为了顺利完成其他交涉，便于日后的交涉，他先和八位业主分别进行了谈判，使他的意见能为他们所接受，这个工作是很重要的。
奥弗斯特在其所著的《有影响的人类行为》中，对这个方法有着十分生动的描述。他称这种方法为：获得肯定回答的艺术。他说：“我们得到他人愈多的‘是’，我们就愈能为自己的意见争取主动权。推销商品也好，其他的一切需要使他人信服的事情也罢，这一法则都很有效。这一法则的目的就是初步了解他人的需求。”
他在这本书中讲述了一个书商的故事，用来说明这种“获得肯定回答的艺术”。现在，我们来看看这个故事。
一个书商走上一级台阶，穿过一扇半掩的门，看见了屋里的女主人。
如果他不太聪明的话，他会直接问：“你想买一套美丽的故事书给孩子吗？”
她肯定会说：“不需要！”然后就用力把门关上。
可是，聪明的推销员是不会以这种方式开始与他人谈话的。他说：“太太，你有一位少爷和一位小姐在中心小学读书吧？”
“是啊！”
好！这样就可以了，在不知不觉中，他已经接近了女主人。虽然，他不一定能从太太这里拿到什么订单，可是，至少他已经有了一个良好的开端。
当别人说“是的”或心里这么想时，我们就已经接近他了，因为我们非常了解他的需求，还特别尊重他。因此，他也同样会关注我们，并表现出十分温和的态度。
但是，当对方说“不是”或者心里在拒绝之时，事情就不一样了，当我们的问话看似与他一点儿关系都没有时，就相当于我们并不关心他想要什么，他肯定会生气的。
如果别人以“不是”回复了我们的建议，这就说明他认为已经没有继续谈下去的必要了。他的立场和“自尊心”都源于此。因此，有时，如果我们与他人打交道时得不到对方一个“是”的回应，我们最好想方设法地不让对方说出“不是”这个词。
我们都知道在加里与卡内基的努力均告失败后，查尔斯·施瓦伯成功地让摩根买下卡内基钢铁公司的方法。施瓦伯先准备了一个宴会，摩根为客，他则为演说者，在这种情形之下，摩根只好听他说而没有说“不”的机会，更没有时间去想怎样去说“不”。
通常情况下，让他人得不到发表的机会是非常危险的。因此，尽量让对方开口才是明智的选择。可是，一旦遇到像摩根那样的人，他相信自己已经完全洞察我们的想法并且拒绝我们的建议，在这种十分困难的情况下，就只能被迫采用如上策略了。
胡佛也曾采用过类似的策略使劳合·乔治采纳了一个有关战时比利时财政计划的重要建议。
据维里夫说：“在读了胡佛的备忘录后，劳合·乔治认为这一建议并不合适，就请胡佛过来，想告诉他自己的意见。”
对于乔治可能有的态度，胡佛早就做好了准备。因此，在与乔治谈话之前，他就先让乔治陷入他的重围之中。在乔治准备给胡佛泼冷水之前，胡佛就很仔细地将他的想法和动机，以及计划的必要性与执行的方式向乔治进行了解释。他不断地陈述自己的想法，乔治根本插不进嘴去。乔治也只能听着……胡佛明白什么时候适合说话，什么时候应保持沉默，他很清楚，这次应该是劳合·乔治听他说话。
就在胡佛仍在滔滔不绝地说话时，劳合·乔治就已经改变了先前的主张。胡佛停止说话后，乔治静静地坐了很长时间，才说：“本来，我请你来是想告诉你这件事情是根本行不通的。可现在我觉得可以实行，而且应该实行。因此，我会立即作一些必要的安排。”
胡佛就是发现自己在不能让乔治说“是”时，而立刻采取了第二个对策：阻止乔治说“不是”。
但是，在通常情况下，没有必要运用这种过于强迫的方法。在事情的开端就得到对方肯定的回应，也不是一件非常困难的事情。
在处理类似事情时，我们应该把自己置于“是”这一情景之中，将对方可能采取的反对意见铭记于心，同时，还应牢记我们所熟知的对方的观点。
乔治·霍普金斯是美国推销员协会的创始人。他曾说过，通常来讲，一名出色的推销员都是一个非常感性的人，而且，还有一个特点，就是能够判定顾客是否会买他的产品。当他感觉到顾客有此需要时，他肯定能做成这笔生意。因为，人的感觉是会传染的。
地产商威廉·哈蒙十分成功。有一次，他就与詹姆斯·特利安一起讨论过这个策略。哈蒙说：“以肯定的说法开拓自己前程的销售员才是最好的销售员。比如，已经卖出八千块儿地，而我还想卖出一块儿地。我肯定会把有关这块地的价值的材料准备好，如置备一处房产的重要性、付款的方式等，然后才去拜访对方。
“于是，等我见到他后，我就会对他说：‘嗨！史密斯，你是不是特别想买一块儿地？我听说你们夫妇想建一幢房子，没有什么比这个更能吸引人的了。’
“接着，我就从他们的立场来阐述买下这块地有哪些好处。然后，我只需请他在空白的申请书上签个字就行了。
“可是，如果我对他说：‘嗨！史密斯，你认为自己根本买不起一块儿地，是吗？’
“他一定会回答你说：‘正是如此。’如果他这样说了，你再怎么说都没用了，因为如果你说他买不起，他就会认为的确如此，这样的话，其结果就是：他与你一样，都有胜利的机会。”
