批评前先真诚地赞美对方
我的朋友曾受柯立芝总统之邀到白宫做客，当他走入总统的私人办公室时，正听到柯立芝在赞美他的女秘书说：“今天，你穿的衣服很漂亮，你真是个美丽的女孩儿。”
平时，柯立芝总统是个惜言如金的人，他很少赞美别人，女秘书听到他的赞美后立刻脸红了，他却接着说：“刚才的赞美是为了使你感到愉悦。从现在开始，我希望你能够对公文的标点更加注意一点儿。”
在这里，柯立芝总统巧妙地运用了心理学的原理：我们在听过别人的赞美后，会比较容易地接受一些不愉快的话。
1896年，麦金莱在竞选总统时就运用了这个原理。有一位共和党的重要党员，费尽心思地写了一篇自认为非常出色的演讲稿，他激动而兴奋地在麦金莱面前朗诵了一遍。这篇演讲稿有它的优点，但并不合适，因为它会引起众人的指责。麦金莱又不愿意辜负这位党员的一番热忱与心意，那他该怎么办呢？
“我的朋友，这真是一篇少见而又绝妙的演讲稿，”麦金莱说，“相信再也不会有人能比你写得更好了。当然，这篇演讲稿在很多的场合下也都很适用，但在一些特殊的场合和情况下，它是否也合适呢？相信从你的立场出发，它是严谨和慎重的，但我更要从党的立场来考虑其所带来的影响。现在，请你回去按我提出的几点要求把稿子改好，并送给我一份。”
他欣然接受了麦金莱的修改意见。在那次竞选中，这位党员成了不可多得的助选员。
林肯写过两封很著名的信件，第一封信是写给毕克斯比夫人的，对她5个孩子的牺牲表示哀伤和悼念。第二封信是在内战最黑暗的时期写的。这封信或许是林肯在匆忙间的5分钟就写好的，但它却在1926年的公开拍卖中以12000万美元的高价卖出，顺便说一下，这笔钱比林肯辛苦工作半辈子赚到的钱还要多。1863年4月26日，林肯把这封信寄给了约瑟夫·胡克将军。那时内战已进行了18个月，联军屡遭惨败，国内人心惶惶。数以千计的士兵“开小差”，参议院的共和党议员也掀起内乱，他们要求重新投票，并逼迫林肯搬出白宫。林肯说：“我们已走到毁灭的边缘，我感觉似乎上帝也在反对我们，我看不到一丝曙光。”这封信就是在这样黑暗、混乱的时期与背景下写的。
我引用这封信的目的，是用以说明林肯是如何说服这位关系战争成败的将军的。
这也许是林肯就任总统以来写得最尖锐的一封信了，但他仍然在指出这位将军的错误前，先赞扬了他。
是的，他做错了，可林肯并没有那么说他。林肯做得更保守、更有外交手腕。林肯写道：“在有些事情上，我对你并不是特别满意。”说得多么老练！多么具有外交手腕！
这就是林肯写给胡克将军的信：
我任命你为波特马克军队的司令官。当然，我有充分的理由。但是，在有些事情上，我对你并不是特别满意。
我相信，你一直是一名睿智善战的军人。而我也不认为你会把政治与你的职责混在一起。你的自信是一种可贵而又具有价值的美德。
你有野心，我相信，这在某种范围内也是有益的。但在你阻挠伯恩赛德将军这件事情上，你对国家和一位优秀的同僚犯下了大错。
我听说，你最近说过，军队和政府需要一位专断独裁的领袖，但我并非因此才授予你军队指挥权。
专断独裁的资格只能给予那些在战争中获胜的将领，而我所期望的正是你在军事上的胜利。
政府会像支持其他将领一样支持你。我愿意竭尽所能地帮助你，消除你那种不信任上司的危险思想。
如果军中存在这种思想，就算是拿破仑在世恐怕也不能有所帮助。现在，不要急躁冒进，而应小心谨慎且不眠不休地赢得我们的胜利。
你不是柯立芝，也不是麦金莱、林肯，但你想知道这种哲理在日常商业中会不会有用？现在，我们以费城华克公司卡伍先生为例：
在费城，华克公司承建一座办公大楼，并且双方指定必须按时竣工。这项工程的每一件事情都进行得很顺利，眼看这座大楼就要完工了。突然，承包外面铜工装饰的商人说他不能如期交货。如此一来，仅仅因为这个承包商，所有的建筑工事都要停下来，这不仅会耽误完工日期，还要交付巨额罚款，这将给公司带来重大损失。
在长途电话里，激烈的争论对解决问题没有一点儿好处。于是卡伍被派往纽约，与那个人当面交涉。
卡伍走进这位经理的办公室，第一句话就问：“你知道你的名字在整个市里是独一无二的吗？”这位经理听到这话后感到非常吃惊，他摇摇头说：“不，我不知道。”
卡伍说：“我今天查电话簿找您的地址时，发现在本市叫这个名字的只有您一人。”
这位经理说：“我不知道。”于是他很感兴趣地把电话簿拿来查看，果然一点也不错。这位经理很骄傲地说：“这个姓名不常见的。因为我祖籍荷兰，搬来纽约已有200年之久了。”接着，他们就开始谈论他的祖先和家世。
卡伍接着又称赞他有这样一间庞大的工厂。卡伍说：“这是我听过的铜器工厂中最干净、最有序的一家。”
这位经理说：“是的，我花了毕生的精力来经营这个工厂，我为此而骄傲。你愿意参观我的工厂吗？”
参观的时候，卡伍连连称赞工厂的组织系统优良，同时也称赞了几种特殊的机器。这位经理告诉卡伍，那几台机器是他自己发明的，他滔滔不绝地向卡伍介绍这种机器的使用方法和特殊功能。而且他还希望与卡伍一起共进午餐。有一点儿你必须记住：一直到现在，卡伍对他这次的来意与目的还只字未提。
午餐后，这位经理说：“我们谈公事吧，我当然知道你来的目的。没想到我们的见面是这样愉快。请放心，即便不做别家的生意，我也保证准时运送你的订货。”
卡伍并没有任何要求，可是他很顺利地达到了自己的目的。随着材料的如期运到，那项工程也如期完工。
但如果当时卡伍选择与这位经理激烈争论的话，他会不会达到这个目的呢？
所以，如果要改变一个人的意志与看法，而又不使对方难堪和反感，就要真诚地赞美他。
间接地暗示他人的错误
有一天中午，施瓦伯经过自己的一家钢铁厂，看到几个工人在吸烟，而那些工人的头顶上正悬着一块儿“禁止吸烟”的牌子。施瓦伯是否走过去指着那个牌子对他们说：“你们看不见吗？”不，那不是施瓦伯。
他走到那些工人面前，给他们每人一只雪茄，并且说道：“嗨，弟兄们，如果你们到外面吸烟，我会更高兴的。”那些工人们知道自己犯了错误，可施瓦伯不但丝毫没有责备他们，而且还给他们每人一只雪茄作为礼物，使工人们觉得自己受到了尊重。谁不喜欢这样的上司呢？
约翰·华纳梅克也曾用过同样的办法。每天他都会去费城自己的大商店里巡视。一次他看见一名顾客等在柜台前，却没有一个售货员为他服务。那些售货员正挤在柜台远处的另一头说笑。华纳梅克什么也没说，自己进柜台后招呼了那位顾客，然后让售货员装好货物，就默默地走开了。
很多官员被批评不接待群众。这固然由于他们很忙，但有时却是因为助理对他们的过度保护。由于怕太多访客给官员造成负担，助理们常会拒绝一些访客。卡尔·兰·特，曾在佛罗里达州奥兰多市——迪斯尼世界所在地，当了多年市长。他常常告诉助理让群众来见他。他还宣布要实行“开门政策”。但是他的秘书和行政助理仍然常把来拜访他的群众挡在门外。
这位市长最终的解决办法是：拆掉了他的办公室大门，并让助理知道了此事。从此，这位市长真正做到了“行政公开”。
若要改变一个人又不使他生气，换两个字就能产生不一样的效果。
很多人都会在批评前先真诚地赞美对方，然后一定再“但是”开始批评。譬如，要想让一个孩子改变读书不专心的态度，我们也许会说：“约翰，我们为你骄傲，这学期你成绩进步了。‘但是’如果你的代数再努力点，成绩就更好了。”在听到“但是”之前，约翰可能会很高兴，而在听到“但是”之后，他可能立刻就会怀疑这个赞美的真实性。对他来说，赞美不过是为后来的批评设下的伏笔而已。由于真实性被误解，也许就很难达成改变他学习态度的目标了。
其实，面对这个问题，只需把“但是”变成“而且”，就容易多了。“约翰，我们为你骄傲，这学期你的成绩进步了，而且只要下学期你继续努力，你的代数就会比别人强了。”
由于没有失败的结论跟随在赞扬后面，约翰会高兴地接受赞许。而且我们暗示了我们希望他改的行为，因此他会更尽力地端正自己的学习态度。
对那些特别反感直接批评的人，间接地暗示他们的错误，会有更加神奇的效果。居住在罗得岛温沙克的玛姬·杰克在我们的课程中讲述了她使一群懒惰的建筑工人，盖完房子后又将其清理干净的故事。
最初几天，杰克太太回家后，总会发现满院子里都是木屑。她不想和那些工人争辩，因为他们把工程做得很好。因此每当工人离开后，她就和孩子们一起捡起这些碎木块，并整齐地码放在屋角。第二天早晨，她把领班叫到旁边说：“我很高兴昨天院子里这么干净，没有让邻居感到不便。”那天以后，工人每天都会捡起木屑堆放在一边，领班也每天都来检查。
后备军人和正规军人之间最大的不同就是理发，后备军人认为自己是老百姓，很不情愿理短头发。
美国陆军第542分校的士官长哈雷·凯赛任后备军官时，要求自己解决这个问题，他也可以学那些正规军的士官长，对自己的部下吼几声或威胁他们。但他不想这样做。
他这样说：“各位先生，你们都是领导者。领导时的以身作则是最有效的方法。你必须为你的部下做个榜样。你们都了解军队对理发的规定，我今天就要去理发，让它比某些人的短很多。你们可以对着镜子看看，作为部下的榜样，你们是否需要理发了，我会给你们安排理发的时间的。”
结果是意料之中的。果然下午有几个人照过镜子后，自愿去理发部按规定理了发。第二天早上，凯赛评论说，他已经看到了队伍里具备领导者气质的那些人了。
1887年3月8日，最善于布道的布道家亨利·比彻牧师逝世了。第二个星期日，莱曼·艾伯特牧师被邀请登坛讲道。他希望自己能在这次讲道中有完美的表现，所以他将稿子一再修改润色，然后读给他太太听。可是这篇演讲稿并不理想。如果他太太没有足够的修养和见解，她可能会说：“莱曼，这篇演讲稿太糟糕了。你会让听的人睡着的。你布道这么多年，应该很清楚怎样讲话。为什么你不能像平常一样，自然一些呢？”
她当然可以向她丈夫这样说。可她实际上是怎么做的呢？
相信艾伯特太太一定意识到了这一点。于是，她只是巧妙地暗示丈夫，这篇演讲稿可能更适合拿到《北美评论》去发表。换句话说，这篇讲稿不适合去布道。艾伯特听懂了他妻子的暗示，就把那篇绞尽脑汁所完成的演讲稿撕碎，什么准备也没做，就去讲道了。
批评他人之前，先提及自己的错误
数年前，我的侄女约瑟芬离开家到纽约来做我的秘书。那时，她只有19岁，刚从一所中学毕业，没有办事经验。当然，她现在非常能干。但开始的时候，我看她实在有待进步和提高。有一天，当我想批评她时，我先对自己这样说：“等等，戴尔·卡耐基，等等。你的年纪比她大一倍，怎么能要求她具有和你一样的处事经验、观点和判断力？你19岁的时候，不是也犯过一些愚蠢的错误吗？”
经过真诚而公平的思考后，我认为约瑟芬比我当年要好多了。所以，从此以后，当我提醒约瑟芬注意自己的错误时，我总是这样说：“约瑟芬，你犯了点儿错，但并不比我当年所犯的错误更糟。我们需要从经验中提高我们的判断力。而且，你比我当年强多了。我并不想批评你，因为我自己也犯过很多可笑的错误。但是，我希望你知道，如果你这样去做，不是更明智些吗？”
如果提出批评的人能先谦虚地承认自己也不是十全十美的、不犯错误的，然后再指出别人的错误，这样就比较容易让人接受了。
1909年，圆滑的布洛公爵就曾使用过这种方法。
当时，德皇威廉二世在位，他目空一切，而且装备陆军和海军，想要与全世界为敌。
于是，一件令人惊奇的事情发生了。德皇说了一些令人震惊的话，震动了欧洲，甚至影响了世界。而且他在英国做客时，还当众把这些言论发表出来。同时，他还允许报纸照原意发表。诸如，他说作为德国人，他只对英国有好感。为了对付日本，他正在建造海军。德皇威廉二世还表示，只有他一个人能使英国不屈服于法、俄两国的威胁。他还宣称，英国洛伯特爵士在南非战胜荷兰人也是他的计划。
在一百年以来的和平时期，没有一位欧洲君主敢说这样惊人的话。那时，欧洲各国一片哗然。英国非常激愤，德国的政治家也大为震惊。德皇在这种情况下也渐感事态严重。他向布洛公爵暗示，要布洛公爵宣称一切都是他的责任——德皇之所以说出那些不可置信的话都是他的主意。
“可是陛下，”布洛公爵拒绝说，“恐怕不管德国人还是英国人，都不相信我有能力建议陛下说那些话的。”
话一出口，布洛公爵立刻发现自己犯了一个大错误。果然，这些话激怒了德皇。
他愤怒地咆哮着说：“你是说，我犯了连你都不会犯的错误，像头蠢驴一样，是不是？”
布洛公爵知道如果要指出德皇的错误的话，就应该先做某种程度的赞美，可为时已晚，于是他尝试做第二步的努力。那就是在批评过后，再加以赞扬。结果，立刻出现了奇迹。
布洛公爵毕恭毕敬地说：“陛下，我绝没有那个意思，陛下的很多方面远胜于我，无论是海军知识还是自然科学。当您说到风雨表、无线电报等科学理论时，我总是感到汗颜，因为我知道得太有限了。对于各门自然科学我都不懂，化学、物理更是一窍不通，我甚至不能合理地解释最普遍的自然现象。稍稍可以安慰的是，我对于历史方面的知识略微知道一点儿，而且也有一点儿政治上的才能，特别是外交上的才能。”
德皇脸上露出笑容来，那是因为布洛公爵称赞了他。布洛公爵在抬高他的同时降低了自己。经布洛公爵这样解释后，德皇原谅了他并热情地说：“我常常告诉你，我们能够成名就是因为我们彼此的相辅相成和赤诚合作。”
那天下午，德皇紧握着布洛公爵的手说：“要是有人说布洛公爵的坏话，我就一拳打碎他的鼻子。”
布洛公爵及时地保全了自己——但是，作为一名谨慎的外交官，他以后再也不会犯这样的错误了。他会首先承认自己的缺点并肯定威廉的优点——丝毫不会暗示德皇是一个需要人保护的傻瓜。
用这样几句贬低自己称赞对方的话，就可以将盛怒中的德皇变成一个热忱的朋友。由此可见，谦逊和称赞在我们的日常生活中有多么重要，在处理人际关系方面一定能发挥奇迹般的作用。
一个人即使还没改正自己的错误，但只要他承认错误，就可能改变另一个人的行为。这句话是生活在马里兰州提蒙尼姆市的克劳伦斯·周哈辛最近说的。因为他看到他15岁的儿子学抽烟。
“我当然不希望大卫抽烟，可是我和他妈妈都抽，一直都给他做了不好的榜样。我向大卫解释，当我和他这么大时，我就开始抽烟，尼古丁战胜了我，我现在上了瘾。我还提醒他，我咳嗽这么厉害就是吸烟造成的。
“我并没劝他戒烟，也没有警告他抽烟的害处。我只是告诉他，我是如何抽烟上瘾且深受其害的。
“他想了一会，然后决定：高中毕业前不再抽烟。现在，他还没想过再抽烟。而经过那次谈话，我也决定戒烟，最后也终于在家人的支持下成功了。”
要想不伤感情、不引起憎恨地改变他人，其规则就是：批评他人之前，先提及自己的错误。
多用协商，少用命令
最近，我与美国著名传记作家塔贝尔女士一起吃过饭。当我告诉她我在写这本书时，我们一起讨论一个重要的与人相处的问题。她告诉我，她在撰写欧文·D·杨传记时，曾访问一位跟欧文在同一间办公室一起工作三年的人。那人说，在这三年中，他从没有听过欧文向任何一个人说出一句直接命令的话。欧文·D·杨经常是建议，而不是命令。比如，欧文·D·杨的措辞总是“你不妨考虑一下”或者是“你认为有用处吗？”而不是命令地说“去做这个，去做那个”或“不要做这个，不要做那个”。当他拟完一份信稿后，经常会这样询问：“你以为如何？”如果他看过助理写的信后，他会这么说：“也许我们这样表达会更好一些。”他从不告诉助手们该怎样去做，而是给他们自己做事的机会，要他们在修正错误的过程中获得经验教训。
像欧文的这种方法，很容易使人改正原来的错误。运用这种方法，既维护了对方的自尊，又使人有一种受人重视的感觉。这种方法也不会遭到对方的反抗或拒绝，反而很容易获得对方的好感。
长者粗鲁的态度可能会让愤怒更加持久，即使他纠正的是个很明显的错误也会如此。唐·斯坦瑞利是宾夕法尼亚州威明市一所职业学校的老师，他的一个学生因非法停车，堵住了学院的一个入口。
只见唐冲进教室严厉地问：“堵住车道的是谁的车？”那个学生承认后，唐怒吼：“马上开走，否则我用铁链把它拖走。”
很明显，是这位学生错了，车子确实不该停在入口。但那天以后，不只这位学生对那位老师感到愤怒，全班的学生都会尽量地做些令那位老师不方便的事情，使他的工作更加困难。
本来，他可以采用温和的方式处理的。假如他友善地问：“入口的车是谁的？”并建议说，“如果你把它开走，其他的车进出就方便了。”这位学生肯定会很愉快地开走他的车。而且其他的同学也不会有那么强烈的抵触情绪了。
伊安·麦克唐吉是南非约翰内斯堡一家小工厂的经理，他有一个接到大订单的机会。但他认为自己无法如期交货。工厂已排定了工作，而且这张订单要求的完成时间，短得使他不敢接。
他并没有催促员工们为这张订单赶工，而是召集大家共同探讨这个问题，他说，如果能按时赶出这张订单，对公司及所有员工都有很大的意义。
“我们用什么办法能完成这张订单呢？”
“谁有别的办法来处理它，让我们能接下这张订单？”
“我们的工作时间和分配有办法调整吗？”
员工们提了许多建议，并坚持让他接下订单。他们用一种“我们可以办到”的态度，终于赢得了这张订单，并如期交货。
顾全对方的面子
数年前，美国通用电气公司遇到了一个难题。他们打算撤去斯坦米茨的部长职位。斯坦米茨是一位电学方面的一流人才，但他并不能胜任会计部长的职务。因为他是电学方面不可多得的人才且又比较敏感，公司觉得很为难。于是公司给他安排了一个新头衔——任命他为通用电气公司顾问工程师，而另派他人担任会计部门的部长。
斯坦米茨很高兴，通用电气公司的主管人员也很满意。因为他们没有发生任何不愉快，就在一种平和的气氛中调动了这位敏感的高级职员，他们顾全了斯坦米茨的面子。
为别人留足面子是多么重要啊！可有时我们很少能这样想。我们不留余地地践踏别人的情感，不留情面地指出别人的错误，甚至在别人面前批评他的孩子或是他的员工，一点儿也不考虑别人的尊严。其实，只要真诚地抱着理解他人的态度，花上几分钟时间斟酌一下自己的语言，就可以在很大程度上化解尖锐的矛盾。
下次如果我们需要辞退佣人或是雇员时，应当学会运用这个方法。
现在，引述会计师格雷琪写给我的一封信：
相信裁人的人和被裁的人都不会认为辞退员工是一件有趣的事情。但因为我所负责业务的季节性，每年三月，我都需要辞退一批员工。
在我们这行中，有这样一句俗语：“没有人愿意掌管斧头。”结果，就形成一种习惯，愈迅速解决愈好。在辞退一位雇员时，我总是这样说：“请坐，现在季节已过，我们似乎已不再需要你做什么了。当然，我相信你事前也知道，我们只是在忙不过来的时候才请你帮忙的。”
我所讲的这些话，带给他们一种失望的情绪。而他们中多数人是终身在会计行业工作的。他们对那些草率辞退他们的公司一点儿好感都没有。
最近，当我决定辞退那些额外雇员时，我就稍微讲究了一下方法。我把每人在这一季中的工作成绩仔细看过后，才召见他们。我对他们的谈话是这样的：“史密斯先生，你这一季的工作成绩很好（如果他真的完成得很好的话）。上次派你去纽瓦克城办的事虽然很难，但你仍然完成得很出色。像你这样能干的人才，一定会前途远大的。公司很感激你，希望有机会我们还能一起合作。”
结果怎么样呢？这些被辞退的人的心情似乎好多了，他们知道，如果以后这里再有工作时，我们还会请他们来的。当我们第二季又请他们来时，他们就会对我们这家公司有亲切感，从而对工作更有责任感。
宾州的佛雷德·克拉克谈到了发生在他们公司的一段插曲。
“有一次开生产会议的时候，副总裁提出了一个尖锐的问题，是有关生产过程的管理问题。由于他气势汹汹，矛头指向生产部总督，一副准备挑错的样子。为了避免在同事中出丑，生产部总督对问题避而不答。这使副总裁更为恼火，直骂生产总督是个骗子。”
“再好的工作关系，都会因这样的火爆场面而毁坏。凭良心说，那位总督是个很好的雇员。但是从那天开始，他再也不能留在公司里了。几个月后，他转到了另一家公司，据说表现很不错。”
安娜·玛桑也谈到相同的情形，但因处理方法不同，结果也不一样。玛桑小姐在一家食品包装公司当市场调查员，她刚接下第一份差事——为一项新产品做市场调查。她说道：“当结果出来的时候，我几乎崩溃，由于计划工作的一系列错误，整个结果当然完全错误，必须从头而来。更糟的是，报告会议即将开始，我已经没有时间同老板商量这件事情了。
“当他们要求我做报告的时候，我吓得发抖。我尽量使自己不哭出来，免得又惹得大家嘲笑，因为太过于情绪化了。我简短地说明了一下情形，并表示要重新改正过来，以便在下次会议时提出。坐下后，我等待老板大发雷霆。
“但出乎意料地，他先感谢我工作勤奋，并表示新计划难免会有错。他相信新的调查一定会正确无误，会对公司有很大助益。他在众人面前肯定我，并说我缺少的是经验，而非能力。
“我挺直胸膛离开会场，并下定决心努力工作，决不容许类似的事情再次发生。
纵使他人犯错，而我们是对的，如果没有为他人保留面子，也会毁了一个人。
已故的马洛先生，有一种奇妙的才能，他专门劝解两个水火不兼容的生死仇家……他是如何做的呢？他很仔细地找出双方都有理的事实，对于这一点儿他加以赞许，直到双方满意为止。并且不论最后如何解决，他决不说任何一方有错。
世界上真正伟大的人物，他们不会只注意自己某方面的成就。例如有这样一件事情：经过数百年的敌对仇视，土耳其人在1922年，决定要把希腊人驱逐出境。
土耳其总统凯末尔，沉痛地向士兵说：“你们的目的地，就是地中海。”就这样一句话，一项近代史上最激烈的战争开始了。这场战争的结果，土耳其获胜，当希腊的两位将军“铁考彼斯”和“狄阿尼”向凯末尔请降时，沿途受到土耳其民众的辱骂。
可是，凯末尔并没有以胜利者自居，而是显现出一副谦恭的姿态。
他握着他们的手说：“两位请坐，你们一定感到疲倦了！”凯末尔谈过战争情况后，为了减少他们心理上的苦痛，就说：“战争就像一场竞技比赛，有时候高手也会遭遇到失败的。”
凯末尔虽然获得了光荣的胜利，可是他记住了这项重要的规则，那就是：顾全对方的面子。
