创造性思考用语之所以在大多数人看来很难，是因为它与自然的认知、判断和批判习惯相悖。大脑被设计为一种“认知机器”，天然就会设置模式、使用模式并对任何无法“套入”模式的东西加以谴责。大多数思考者喜欢安全感，喜欢自己事事正确。创造性则需要刺激、探索和冒险。创造性需要我们进行“想法实验”。虽然无法事先说出该实验的结果，但你仍然希望能够进行这次实验。
……记住，我现在戴着绿色思考帽，才可以这么说。那正是绿色思考帽的作用。
……我觉得我们现在应该戴的是绿色思考帽吧？大家太消极了，那不是黑色思考帽吗？
……我的绿帽贡献是建议在释放长期监禁的犯人时，给他们一笔体面的津贴，这可以帮助他们快速融入社会，给他们一些缓冲，防止他们再次走上犯罪道路。如果你们愿意，就当这主意是抛砖引玉好了。
……在绿色思考帽的保护下，我想提议解散整个销售团队。
绿帽本身无法让人们更有创造力，但是绿帽能给思考者以时间，让他们专注于创造力。如果你花更多时间寻找备选方案，可能会发现更多方案。创意人士往往只不过是花了更多时间努力创新的人，因为他们有更大的动力发挥创意。绿帽机制提供了一种人造动力。我们很难动员人们增强创造力，但要求人们戴上绿帽，贡献一点绿帽思考的结果，却并非难事。
创造力不仅仅是积极乐观。积极乐观的情感适用于红帽，积极的评估适用于黄帽。绿帽思考需要实际提出新创意、新办法和更多的备选方案。
白帽思考期许人们明确提供中立客观的信息。黑帽思考期许人们提出某些具体的批判意见。黄帽思考希望收获乐观的评价，但并非每次都能成功。红帽思考期许得到所涉及情感的报告，即使这些情感是中立的。然而绿帽思考不要求任何投入，只要求付诸努力。绿帽思考要求人们腾出一段时间来生成新创意。即使如此，思考者可能也想不出什么新东西，但重要的是要花时间做出这一努力。
你不能命令自己（或他人）想出新点子，但你可以命令自己（或他人）花点时间努力想出新东西。绿帽就为此提供了一种形式机制。
36
绿帽思考：水平思考
水平思考及其与创造力的关系。
幽默与水平思考。
自行组织的信息系统中的模式转换。
在写到绿帽思考时，我使用了创造力一词，因为这是人们普遍使用的词。本书的许多读者可能从未听说过我或者我提出的水平思考的概念。此外我还想指出，绿帽思考包括各种各样的创造性努力，而不仅仅限于这类的水平思考。
我在1967年发明了水平思考一词，现在它已经是一个正式的英语词汇了。《牛津英语词典》收录了我发明的这个词。
需要发明水平思考一词的原因有二。其一，正如我在讨论黄帽思考时指出的，创造力这个词的含义非常笼统，又多少有些模糊。创造力似乎包括各种创造，从制造混乱到创作一曲交响乐。水平思考的含义则非常精确，意即改变概念和认知；这些都是由历史决定的人类经验的组织（模式）。
其二，水平思考直接基于主动的自行组织信息系统中的信息行为。水平思考是在一种不对称的模式系统中进行模式转换。我知道这听起来很专业，但诸位只需要使用这些技巧就可以了，没必要了解水平思考的专业基础。专业基础是提供给想要了解的人的。正如逻辑思考的基础是象征语言（一个特定的时空）的行为，水平思考是基于模式系统（也是一个特定的时空）的行为。
事实上，水平思考的机制与幽默机制有着非常密切的关系。两者都取决于认知模式的不对称性。这是思维突然跳跃或有所洞见的基础，其后事情就变得显而易见了。
水平思考的专门技巧（各种形式的激发和“行动”）是直接基于模式系统的行为的。这些技巧旨在帮助思考者跳过模式而不要机械地遵循模式。当跳跃到一个新模式，并被视为言之有理时，“太棒了”的欢呼效应就顺理成章了。
大多数思考文化都指向思考的“处理”部分。我们发展出了数学、统计学、数据处理、语言和逻辑等很多出色的系统，但所有这些处理系统都只能在由认知提供的数字、图像和关系的基础上运行。正是认知把我们周围这个复杂的世界简化成为这些形式，也正是在认知中，水平思考力图改变现有模式。
水平思考涉及态度、用语、步骤和技巧。我在《水平思考》（Lateral Thinking）和《管理中的水平思考》（Lateral Thinking for Management）中都谈到过这些，就不准备在本书中深谈这些了。
不过在接下来的几节内容中，我还是要谈到水平思考的几个基本点，因为在绿帽思考练习中，它们也是必要的基础。
37
绿帽思考：行动而非判断
将创意用作垫脚石。
它会把我带向何方？
创意的前瞻效果。
在一般思考中我们使用判断力。这一创意跟我已知的知识相比如何？与我现有的经验模式相比呢？我们判断某一创意能否符合某一模式，或者指出它为何不符合。批判性思维和黑帽思考都直接与此相关，即考察某一提议能否很好地符合已知的模式。
我们不妨称之为创意的落后效应。我们根据自己以往的经验来评估该创意。正如某一描述必须与其所描述的对象相契合，我们也期许各种观念和创意能够与我们的知识相契合。否则我们怎么知道它是正确的？
就大部分思考而言，判断（包括黄帽和黑帽类判断）至关重要，不可或缺。然而对绿帽思考来说，必须换一种不同的习惯用语，用行动（movement）来代替判断。
行动是水平思考的关键用语，是我发明的另一个词。我希望很明确地说明，行动并不只是不做出判断。许多早期的创造性思考方法都谈到推迟、暂停或延迟判断。我觉得那未免太弱了，因为它事实上没有告诉思考者应该做什么，只是说了不该做什么。
行动是一个主动用语。之所以要利用某一个创意，是因为它的行动价值。有很多种从创意中提取行动价值的专门方式，包括提取出原则和侧重于差异等。
有了行动，就可以利用创意的前瞻效果了。我们利用创意来看看它能把我们带向何方。事实上利用创意是为了前进。正如垫脚石可以帮助我们从河流的一岸跨越到另一岸，激发也可以用作垫脚石，从一种模式跨越到另一种模式。
我们将会看到，激发和行动是携手并进的。没有行动用语，就无法利用激发。除非我们能够利用激发，否则就会永远深陷在过去的模式中。
……我希望你能利用这个创意的行动价值而非判断价值。假设人人都会成为警察，情况会是怎样？
正是这样一个激发产生了“邻里监督组织”的概念，我在1971年4月的《纽约杂志》（New York Magazine）上详细阐述了这一概念。如今美国两万多个社区都在使用这一概念，即广大公民作为警方的耳目——为的是预防和发现社区内的犯罪行为。据说在应用了这一概念的地区，犯罪率大大降低了。
……假设汉堡可以做成方形的。诸位从这一创意出发，能够引领怎样的行动呢？
……假设有那种可以由个人直接出售给另一个人的可转让保险债券。用绿帽思考考虑一下这个创意吧。
这或许能够引领我们想到，事实上保险是可以转让的，这样一来，人们就会对自己进行风险评估。如果你属于AAA类风险，就能得到万能保险债券的某些收益；而如果你是AA类，获得的收益就少一些。
有时我们会把一个创意用作垫脚石，最终得到全然不同的另一个创意。我们只是从垫脚石中提取某种原则，继而付诸应用。另一些时候，我们认真考察“种子”创意，浇灌和培养它，让它茁壮成长。我们还会把一个模糊的创意塑造成具体实用的行动方案。所有这些都是行动方面。关键是要记住，使用创意是为了前进，或者以那个创意为出发点。
……想想这样一个提议吧，每个希望升职的人都应该穿黄色衬衫。戴上绿色思考帽，说说以此为出发点，会让你们想到什么。
……它会让我们想到那些选择穿上黄色衬衫的人的自我形象，他必须严格要求自己，符合那一形象。
……它会让我想到应当如何认可那些雄心勃勃但又无人赏识他们的才华的人，或许可以认真考虑一下给那些雄心勃勃的人提供一些技能培训。
……它会让我想到游戏规则。黄色衬衫是升职游戏中的特定规则，每个人都知道这一点。有多少雇员知道为了升职，自己应该做些什么呢？
……它会让我们想到那些不想被提拔的人。他们只要不穿黄色衬衫就能表现这一点，总有人就喜欢现在的工作。
……它让我想到一种提升领导力的方式。在冒险穿上黄衬衫之前，人们应该对自己在周围的人们心目中的地位很有把握才行。
这类行动可以产生很多有用的点子。这些点子中没有一个需要实际用到这里提到的黄衬衫。
……有人提议周六上班，换成周三休假。请你戴上绿色思考帽考虑一下？
……鉴于没人想在周末加班，有人提议我们干脆雇用一个在周六／周日上班的固定团队，那个团队是相当独立的。这个创意似乎不大可行，不过我们不妨戴上绿色思考帽思考一下。
事实上这最后一个创意最终被付诸行动，并取得了巨大成功。对某个创意进行一些绿帽思考能让它显得很有吸引力，值得尝试（在这个具体的例子中，黄帽思考也可以奏效）。
行动应该远远超越对创意进行积极评估。行动是一个动态的过程，而不是一个判断过程。
这个创意有什么有趣之处？有什么非同寻常之处？它提出了什么观点？会让我们想到什么？这类问题都是行动用语的组成部分。
切记，在绿帽思考中，要用行动用语完全取代判断用语。
38
绿帽思考：激发的必要性
“破”一词的使用。
荒诞的逻辑。
随机激发。
人们关于科学发现的描述风格总是千篇一律，仿佛它们都是按照逻辑方式有条不紊、按部就班地进行的。有时情况的确如此，但也有些时候，按部就班的逻辑只是人们描述所发生事实的后见之明。意外出现的错误或事故，往往提供了引发新创意所需的刺激。抗生素就是因为培养皿遭到青霉菌的污染而被意外发现的。据说哥伦布之所以敢横越大西洋，不过是因为他根据一份古代文献，把环球航行的距离算错了。
大自然就为我们提供了这类激发。我们无法找寻激发，因为它在现有的思维模式中没有一席之地。激发的作用是让思考跳出现有的模式。
激发的逻辑直接来自不对称的模式系统的逻辑［见《破：超越对错》（Po: Beyond Yes and No）一书］。
我们可以坐等激发发生，也可以主动生成激发。那正是水平思考所关注的。能够利用激发是水平思考的一个重要组成部分。
在上一节中，我们考察了行动用语。那就是利用激发的方式，所利用的恰是激发的行动价值，现在来看看如何创造激发。
多年前，我发明了“破”（po）这个词，作为一个象征符号，表示正在被作为激发或为其行动价值而提出的创意。如果诸位一定要刨根问底，这是一个缩写词，是provocative operation（激发操作）两个词的首字母缩写。
“破”的作用相当于一面表示停战的白旗。如果某人摇着白旗走向城堡，向他射击无疑是破坏游戏规则的行为。同样，如果一个创意在“破”的保护下被提出，用黑帽判断立即将其否决也不符合游戏规则。
正如上文中提到的，从某种意义上来说，“破”这个词的作用与绿帽机制相同。头戴绿色思考帽的人可以提出“疯狂”的点子，绿帽的范围要比“破”广泛得多，而“破”更加具体，因此最好还是两者都用。
……“破”一下汽车轮子应该是方形的这个创意。
……“破”一下飞机应该倒着降落的情况。
……“破”一下购物者买东西应该获得报酬。
……“破”一下管理者应该提拔自己。
……“破”一下一个污染的工厂应该位于其本身位置的下游。
这最后一个激发最终导致人们想到通过立法规定，任何在河流沿岸建立的工厂，其供水的水源必须位于排水口的下游。这样一来，该工厂就是首当其冲地处于其自身产生污染的地方。
“破”一词还可以被看作是从以下这些词中提取出来的：猜想（hypothesis）、设想（suppose）、可能（possible）甚或诗歌（poetry）。在所有这些词中，创意的力量都来自于它的前瞻性效果——可以刺激某事发生。
一个荒谬或不合逻辑的点子，顾名思义，无法存在于一般经验中，因此就成为现有模式之外的创意。激发正是以这种方式迫使我们摆脱认知的习惯性模式的。一旦我们受到刺激而前进，就会发生三件事：一是可能根本无法采取行动，二是可能会退回到通常模式中，三是可能会转换为一种新模式。
正如我们需要正式的方法从创意开展行动，也需要正式的方法创造激发。这些都是水平思考的专门技巧。
例如，有一种很简单的获得激发的方法利用了逆向思维。说出某事通常的发展方式，然后运用逆向思维，从后往前推。
……购物者通常需要为他们购买的东西付钱，我们来个逆向思维，“破”一下商店若付钱给顾客会怎样。
……这可能会导致产生交易券的想法，也就是事实上支付给购物者每次购买东西所花费的很小一部分金额。
……这可能会使人们想到设立备用金，每入账1 000美元，就需要支付给购物者类似累积奖金之类的东西。
激发不一定是荒谬或不合逻辑的，也有可能把一些严肃的主意当作激发。如果有人提出了一个你不喜欢的点子，你本可以利用黑帽思考立即加以否定，这时不妨戴上绿色思考帽，选择将其看作一个激发。我们一直可以做出这样的选择。
……我觉得你这个“荣誉制度”商店的创意不可能奏效，因为荣誉制度很容易被滥用。不过我准备戴上绿色思考帽，将其看成一个激发。那会让我想到通过随机抽查来累计自己的账单，收支的误差大概会持平。
获得激发的一种很简单的方式是随意使用一个词。你可以随意想出字典里的某个页数，翻到那一页。然后再想一个数字，确定那个词在那一页的位置。例如，你可能会想到92页的倒数第八个词。名词要比动词和其他类型的词更好用。常用名词词汇表比字典更好用。
假设我们需要某些与香烟有关的新创意。随机词汇的选择结果是青蛙。
……这样就有了香烟“破”青蛙的思考。青蛙预示着跳跃，因此可以有一种每隔一小段时间就会熄灭的香烟。这可能有益于防止火灾发生，还可以促使吸烟者少抽几口，过后再继续抽同一根香烟。继而我们又想到一个新的品牌，就叫短烟，该香烟也的确可以设计得很短，每次只能抽两三分钟。
……我希望有一些关于电视机的创意。随机词是奶酪，就是电视机“破”奶酪。奶酪有孔，刺激我们想出一个有孔的电视屏幕。这意味着什么？或许可以有某种“窗口”，显示选定的其他频道正在上演的节目。
就逻辑而言，在说任何话之前都应该有一个理由。而就激发而言，只有在说话之后，才需要理由。激发会造成一种结果，正是这种结果的价值才让激发变得合理。
许多人可能根本无法想象一个随机词语会对解决某个问题有任何价值。随机的定义意味着这个词与当前形势没有任何特殊的相关性。然而在非对称模式系统的逻辑中，很容易看到为什么随机词也能发生作用。它提供了一个全然不同的出发点。一旦从那个新的出发点向前追溯，沿着某一条路线回到我们思考的主题的概率就会增加，而如果直接考察主题，大概永远不会选择那条思考路线。
如果说行动是绿帽思考的基本用语的一部分，激发也一样。就像在法国说法语一样，在戴上绿色思考帽时，我们使用激发和行动来进行创造性思考。
39
绿帽思考：备选路线
太容易满足。
路线、方案和选择。
备选方案的层次。
在中小学数学课上，我们求解一道算术题，得出答案，继而计算下一道题。没必要在第一道求和算术题上花费更多的时间，因为数学的答案只有正确与否，没有好坏之分。
许多人在后来的思考中沿用了这样的习惯。一旦有了解决某个问题的答案，就停止思考，满足于自己想出的第一个答案。然而，现实生活与学校里的算术题截然不同，现实生活的问题通常不止一个答案。有些答案要远远好于其他答案：成本更低、更加可靠或更易于实施。根本没有理由认为第一个想出的就是最佳答案。如果时间短暂，又有好多问题需要解决，可能有理由满足于第一个答案，但除此以外则不然。你会希望医生满足于自己头脑中迸发的第一个治疗方案，然后就不再考虑你的病情了吗？
因此我们把第一个答案记录下来，反正在任何时候都可以再回头来考察。继而着手寻找其他答案或解决方案。有了很多备选方案之后，就能看看哪一个更符合当前的需求和资源，从而挑选出最佳答案。
或许某种方式对完成任务来说已经足够了，但那并不意味着就没有更好的方式了。这是为什么要寻找备选方案，要想做出超越纠错或解决问题的改进，寻找备选方案是必要的。
本节到目前为止，我都在讨论已经有了某种行动方案的情况，在这类情况下，寻找备选方案完全是为了寻找更好的做法。而在有些时候，我们根本不知道该如何继续进行。
在规划旅行时，我们会列出各种备选路线。当我们头脑中有了一幅完整地图时，就能够寻找通向目的地的备选路线了。
备选路线的概念表明，做事的方法通常不止一种，看待任何事物通常都有好几种视角。
认识到有备选路线并着手寻找备选路线，是创造性思考的基本组成部分。的确，水平思考的不同技巧也是为了寻找新的备选路线。
愿意寻找备选路线（备选概念、备选解释和备选行动）也是绿帽思考的一个关键部分。
……与我们竞争的报纸刚刚提高了售价。戴上绿色思考帽，列出我们现在有哪些备选方案。
……我们刚刚收到一封勒索信，对方说如果不支付一大笔钱，他们就会在商场里我们的产品中下毒。大家先浏览一下目前有哪些显而易见的解决方案，之后戴上绿色思考帽，寻找一些更好的方案。
寻找备选路线意味着一种创造性态度：接受存在不同视角这一事实。在显而易见的备选方案被穷尽之前，实际寻找备选路线可能不需要任何特别的创造力。不过需要每个人专注于当前话题，列出已知的处理问题的方式。但这还不够。正如我们需要努力超越第一个解决方案，也应该尽力发掘创意，超越那一套显而易见的备选方案。严格说来，在进行这种额外的寻找时，或许只需要进行绿帽思考。寻找的第一部分甚至会用到白帽思考：“浏览一下一般用于这类情形的解决方案。”
在实践中，将寻找备选方案的整个过程都放在绿帽思考这部分会更方便一些。
在商业培训中，人们会着重强调决策。然而任何决策的质量都在很大程度上取决于决策者有多少可用的备选方案。
……我们必须决定到哪里举办本次假期露营活动。请诸位戴上绿色思考帽，列出所有的备选方案。然后再一一排除。
……该如何分配这些电脑？有什么备选策略？
许多人认为，逻辑扫描就可以覆盖所有可能的备选方案。这种情况在封闭系统中是有可能的，但在实际情形中却很少发生。
……只有三种备选方案：我们可以保持原价，可以减价，也可以提价。除此之外没有其他做法了。
的确，就价格而言，任何可能的行动最终都必然会落入这三者之一。然而可能的变量却不计其数。可以晚一些时候再降价（多久以后？）；可以对某些产品降价；可以改变产品，生产低价版本；可以改变产品宣传方案，以此来证明较高价格（保持原价甚或提价）的合理性；可以暂时降价，随后再次提高价格；可以保持原价给予特别的优惠折扣；还可以降价之后对某些备选产品额外收费。等到把这些备选方案（还有很多）全部考察完毕，的确可以把它们归为三个选择类别中的一个，但列出三个选择本身却无法产生所有这些备选方案。
僵化的思考者经常会犯的一个错误，就是列出备选方案的主要类别之后就停滞不前了。
……事实上我想要同时提高和降低价格。我们应该创建一个低价商品系列，以及一个高价的优质产品系列。
这里有不同层次的备选方案。假设我有一些闲暇时间，该如何利用这段时间呢？可以去度假，可以选修一门课程，可以做很多园艺工作，也可以赶一些工作进度！
如果我决定去度假，就来到了下一个层次。我想要度过一个怎样的假期。可能是去海滨度假，可能是邮轮旅行，也可能是户外运动假日。如果选择海滨日光假日，就来到了下一个层次：该去哪里？可能是地中海；可能是加勒比海，可能是太平洋岛屿。接下来就要面临如何到达和住在哪里的问题。
无论任何时候寻找备选方案，都是在一个大家公认的框架内进行选择，该框架确定了层次。通常我们都愿意在那个框架内进行选择。
……我请你提供伞柄的一些备选设计方案，而你提供给我的是雨衣的设计方案。
偶尔也需要质疑该框架，将其提到更高的层次。
……你让我提供货车装载的备选方案。我要说的是，用火车来运送我们的产品可能会更好。
……你让我提议用哪个媒体进行广告宣传，我要说的是，我们不如把同样的钱花在对外公关上。
一定要偶尔质疑框架、改变层次，但也要准备好在特定的层次内生成备选方案。创造力的名声有时候会很坏，就是因为创意人士试图解决的问题跟他们被要求解决的问题根本就是两码事。这一直是一个真实存在的矛盾：何时应该在一个给定框架内工作，何时应该突破框架。
接下来我们要面对的是所有创造力中最难的一点——创意暂停。除非自行选择这么做，否则创意暂停是不存在的。
某事进展得很顺利。我们已经寻找到明显的备选路线，明确提出了问题的不同解决方案。还希望从创造力中获得些什么呢？
我曾经花了好几分钟时间试图关掉一直没响的闹钟，此前我都没有停下来，想想那个闹铃声可能是从其他闹钟发出来的。
当我们说下面这句话时，创意暂停就产生了：“我没有明显的理由在这个节点停下来考虑备选方案，但我就是准备这么做。”
一般来说，我们都是以问题为导向的，因而即使没有了问题，还会倾向于继续思考下去，而不是暂停一下为自己创造一些更有益的想法。
……我并不认为这里有问题，因为的确没有。但我想让诸位戴上绿色思考帽，来一点点创意暂停，在出售汽车之前，考察一下汽车烤漆的通常习惯。
……在这里来一点绿帽的创意暂停吧：销售人员的销售业绩是可以获得佣金的。
……想想汽车的方向盘，它能很好地操作。暂停一下，戴上绿色思考帽想一想这个问题。
40
绿帽思考：性格与技能
创造力是技能问题、天赋问题还是性格问题？
换个面具总要比换张脸容易。
发挥技能时的自豪。
常常会有人问我，创造力是技能问题、天赋问题还是性格问题？正确答案是三者兼有，但通常我不会给出这个答案。如果我们不努力培养创造技能，那只可能是天赋和性格的问题。人们都准备好接受创造力是天赋和性格问题了，因此既然他们自己不具备创造力，就完全可以把创造的事情留给他人去做。因此我会强调有意培养有创造性的思考技巧（例如通过水平思考技巧）。我继而会指出，有些人更擅长思考，就像有些人更擅长打网球或滑雪——但大多数人都可以达到熟练思考的能力水平。
我不喜欢创造力是一种特殊天赋这个观点，而更愿意把它看成是每个人思考中正常且必要的一部分。并非每个人都是天才，但也并非每个网球运动员都希望在温布尔登夺冠。
我总是听说那些天生的黑帽思考者的故事，他们似乎乐于摧毁一切改变现状的主意或建议。有人问有没有可能让这种人的性格更温和一些，有人问哪怕这些人自己根本不想运用创造力，能不能让他们对创造力更加宽容一些。
我觉得性格是不可能轻易改变的，但如果向一个人说明了“创造力”的逻辑，那可能会对他看待创造力的态度产生持久的影响，我曾亲身经历过好几次这类事例。最实用的方法当属使用绿帽用语。
……你头戴黑色思考帽时做得很不错，我不想削弱你在批判方面的效能，但现在我们戴上绿色思考帽如何？看看你能否在这方面有所作为。
……或许你喜欢只戴一顶思考帽来思考问题，或许你并不是个多面手，或许你只能唱一种调调，或许你必须保持消极专家的身份。我们只会在需要黑帽思考时吸收你加入讨论。
没有人喜欢被人认为只能单方面发展。如果一个思考者在黑帽思考方面做得很出色，他会希望自己至少被看作是一个合格的绿帽思考者。
把绿帽和黑帽明确分开，意味着黑帽专家不会认为他必须削弱自己的消极观点才能拥有创造力。如果他要持消极观点，尽可以像以往一样消极（而不是要企图改变自己的性格）。
悲剧面具和喜剧面具是两副截然不同的面具，不需要更换演员。一个演员能否演好每一个角色取决于他戴着哪一副面具。既能演喜剧也能演悲剧，他当然会为此而自豪，为自己拥有身为演员的技巧而自豪。
同样，思考者也应该为拥有身为思考者的技巧而自豪。这就意味着他能够头戴六顶不同的思考帽，每次都能进行相应的思考。我在本书前文中提到过这一点。之所以在这里重复，就是因为我们要面对消极性格这个现实问题。
……现在我们要进行一点绿帽思考。如果你做不到，不妨安静一会儿。
……你至少应该努力尝试使用绿帽思考。如果你连尝试都不肯，你永远不会对自己有信心的。
创造性思考通常处于弱势地位，因为人们认为它不是思考的必要组成部分。绿帽的形式感将其提升到与其他思考帽相同的地位，被公认为思考的一部分。
41
绿帽思考：创意的遭遇？
接下来会发生什么？
塑造和定制创意。
创意管理者。
创造性最薄弱的环节之一，是“收获”创意。我曾参加过许多创意会议，其中提出了不少好点子。然而在汇报阶段，那些点子大多都没有被与会者注意到或挑选出来。
我们倾向于只看最终那个聪明的解决方案，对其他方案统统置之不理。除了这一聪明的解决方案之外，其他很多方案也都很有价值。其中有些提出了新的概念，即使或许还没有什么具体的路线表明如何朝着那个方向前进。有些是未完全成形的创意，当前还不能运用，还需要付出很多努力才行。还可能会出现新的原则，即便它们尚未披上实用的外衣。或许会有“创意偏好”（即生成创意的类型）的转变，或许会有可见的解决方案领域（人们在哪里寻找解决方案）的转变，或许会有新界定的“创意敏感区”（新概念能够引发重大突破的领域）。所有这些问题都应该注意。
塑造和定制创意应该成为创造过程的一部分，使之更接近于满足两类需求。第一类需求是适应形势，应该努力把创意塑造成为一个可用的点子。这就需要引入限制条件，对创意加以塑形。
……那是个好主意，但以其目前的形式难免代价太高昂。如何改变一下它的形态，使之不那么昂贵呢？
……当前的建设法规不允许我们那么做。能否给这个创意塑形，使之不违反现行法规？有可能吗？
……对大公司来说那是个不错的产品。但我们是小公司，能不能想出什么办法运用这个创意？
注意，引入限制条件是为了改变创意的形态，可不是拒绝创意的过滤器。
第二类必须满足的需求是那些准备就该创意展开行动的人的需求。很遗憾，这个世界并不完美。要是人人都像创意的提出者一样觉得某个创意才气过人又大有潜力，那当然不错，但事实往往并非如此。创意过程的一部分就是要对创意加以塑形，使之更好地满足那些希望采纳该创意的人的整体需求。
……目前人们只对省钱的创意感兴趣，是否有什么办法让人们看出这个创意也能省钱——不管是现在还是将来？
……要使人们乐于接受，创意不可太过新奇。得让它看起来像某个已经尝试过且已知奏效的旧点子。应该找到什么用来做比较？
……人们非常重视能以试用的方式来测试创意，我们该如何测试这个创意？
……高科技是一股新的潮流，电子科技能否改善这个创意？
有时，这个过程看起来可能会让人觉得不够诚实，然而为用户设计产品实在没有什么欺诈可言，因此，需要在设计创意的过程中让它符合用户的需求。
在我的某些著作中，我曾提到过创意管理者的角色，也就是负责激发、收集和管理创意的人。此人将召开生成创意的会议；向负责解决问题的人提出问题；像财务经理寻找融资一样寻找创意。
如果有这么一个人，就该由此人来收集绿帽思考的结果。如果没有，其结果就只能由那些生成创意的人留下自用了。
接下来是黄帽阶段。这包括对创意进行建设性的开发，还包括积极评估并寻找有证据支持的收益和价值点。这些问题都已经在黄帽思考中讨论过了。
再下来轮到黑帽思考。在任何阶段，在评估该创意能否奏效，或者即使不能奏效，是否有任何价值时，都可以随时启用白帽思考来提供所需的资料。
最后一个阶段是红帽思考：我们是否真的喜欢这个点子，愿意继续实施下去？在最后阶段对它进行情感判断或许显得有点儿奇怪，但这么做是希望这一情感评估能够建立在黑帽思考结果和黄帽审查的基础上。说到底，如果人们对某个创意毫无热情，那么不管它有多新颖有趣，都不大可能会成功。
42
绿色思考帽小结
绿色思考帽是为创造性思考而设计的，头戴绿色思考帽的人将使用创造性思考的用语。周围的人们必须将其思考结果视为创造性结果，思考者和倾听者最好同时戴上绿色思考帽。
绿色象征着丰饶、生长和种子的价值。
寻找备选方案是绿帽思考的基本方面。我们有必要超越已知、浅显、满足。
绿帽思考者利用创意暂停来考察，在任何一个节点上是否有可能还有其他备选方案。这种停顿不需要理由。
在绿帽思考中，行动用语替代了判断用语。思考者力图从一个创意展望未来，看看能否得到一个新创意。
激发是绿帽思考的一个重要组成部分，我们用“破”这个词来表示。激发是为了帮助我们摆脱通常的思考模式。产生激发的方法有很多，随机词语就是其一。
水平思考是一套态度、用语和技巧（包括行动、刺激和“破”），简化了自行组织的非对称固有行为方式系统。它可以用于产生新的概念和新的视角。
43
六顶思考帽方法的优点
在实践中，使用六顶思考帽方法最令人瞩目的一点，是每个决定看上去都是那么水到渠成。当你最后戴上蓝色思考帽时，在座的人往往都对决定一目了然。理论上这似乎难以置信，但事实上的确时有发生。
在伦敦的《金融时报》详细报道了这一方法之后的那一周，我收到一封来信，写信的男子此前正跟太太一起选房子，两人对于是否该买一处乡下的豪宅犹豫不决。讨论了好几个小时，男子最终建议使用六顶思考帽方法，他曾在报纸上快速浏览过这个方法。他写信告诉我说，他们在10分钟内就做出了决定——一个让两个人都很满意的决定。
在从未尝试过这一方法的人看来，思考帽似乎能帮助你全面了解某一主题，然后就能自然而然地得出某个具体的决定或进入设计阶段了。这种看法漏掉了一个事实，即某些思考帽——红帽、黄帽和黑帽——是用来评估的，而不仅仅是补全信息。
如果你不得不开车前往某一个目的地，相关人员并不十分熟悉路线，你们必然会就应该走哪条路产生大量争论。然而，如果有一张地图标出了所有的道路、交通密度和路面状况，就很容易选出最佳路线了。选择对每个人而言都一目了然。这正是六顶思考帽方法的精髓。
如果不可能做出决策，则最终的蓝帽应该列出无法做成决策的原因。可能需要就某一个问题收集更多信息，也可能是不同的价值观无法调和。如果最终的蓝帽能够确定一个新的思考焦点，那么这个新的思考焦点就会成为下一次思考会议的任务。
特殊技巧
戴上最后那顶蓝色思考帽，总有可能在必要时引入某些特殊的决策技巧。这类过程之所以没有被排除在外，恰恰因为使用的是六顶思考帽方法。但要记住，只有在很难得出结论时，才能引入这些技巧。它们往往并非必需的，引入它们反而会毫无必要地让情况变得更加复杂。
绝非意外
使用六顶思考帽方法，做出决策看来水到渠成，这的确并非意外。毕竟我们自己做出决策时，或多或少都要经历同样的过程（利益、弊端、情感、事实）。六顶思考帽方法彻底执行了这一过程。因此，个人头脑中进行的思考如今只是更系统、更透明罢了。
正如在任何决策过程中一样，最终的决定或许很难或根本不可能达成。这可能需要平衡两种彼此冲突的价值观，也可能取决于对未来的猜想——而当前根本无法消除关于未来的不确定性。在这一节点，我们需要设计能够囊括两种选择的前行之路。如果连这也不可能，且仍然无法做出决定，不妨作一个红帽决策。
最终，所有的决定事实上都是“红帽决定”，我们列出了所有要素，但最终的决定永远事关情感。
结语
思考最大的敌人是复杂性，因为那会导致混乱。当思考过程清晰简单，它本身就很愉快，也更有效。六顶思考帽概念很容易理解，使用起来也很简单。
六顶思考帽概念有两个主要目的。第一个目的是通过让思考者每次只处理一件事，来简化思考过程。思考者不需要同时应对情感、逻辑、信息、希望和创造力，而是逐一应对上述种种。思考者不需要使用逻辑来支持半遮半掩的情绪，而是可以利用红色思考帽，直接坦率地表达情绪而无须为其正名。继而由黑色思考帽来负责逻辑任务。
六顶思考帽概念的第二个主要目的是允许在思考过程中进行转换。如果有个人在会上始终都很消极，不妨请那人摘下黑色思考帽。以这种方式发出信号，表明其一直都表现得很消极。还可以请那人戴上黄色思考帽，这是直接请他（或她）积极一些。这样一来，六顶思考帽就提供了一种用语方式，目的明确，又不致冒犯某人。最重要的是，这种用语方式不会侵犯到某人的自我或人格。只需转入某种角色扮演甚至游戏中，思考帽概念就能让我们明确要求进行某些特定类型的思考。思考帽就变成了一种指令的速记符号。
我并不是说在思考的每时每刻都应该有意识地使用某一顶思考帽，那完全没有必要。我们偶尔也会希望以一种正式架构的顺序经历一下更换思考帽的程序，在这类情形下，往往要事先列出架构。更常见的情况是，需要在讨论过程中正式戴上这一顶或者那一顶思考帽，或者要求他人在讨论中戴上某一顶特殊的思考帽。起初，这可能会显得有些别扭，但很快提出这样一个要求就会显得非常自然了。
显然，只有当组织中的每一个人都清楚游戏规则，这一框架才是最有用的。例如，所有习惯于在会议中讨论问题的人，都应该清楚不同思考帽的含义。只有当它成为一种共同语言，整个概念才是最有效的。
在很多组织中，思考帽的象征意义都成为他们日常语言的一部分——也成为他们更有效地指导思考的一个手段。
关于六顶思考帽
爱德华·德博诺发明了水平思考（lateral thinking）的概念。作为举世闻名的作家和哲学家，他在创造性思考和直接教授思考技能领域是首屈一指的权威。自德博诺博士提出水平思考这几十年来，它已经成为我们头脑中根深蒂固的概念，这个词语广泛应用于各行各业，无论是物理学课堂、情景喜剧还是智囊讨论会。他的主要贡献是将人脑理解为自组织的系统。他的工作超越了时空界限，涉及几代人、几大洲和若干信仰体系，大到苹果和英国航空公司等顶尖企业的董事会，小到非洲农村教室里的破旧书架，他的影响无处不在。
德博诺博士写过六十多本书，它们被翻译成40种语言，如今世界各地的人都在教授他的方法。他主持过一个特殊的诺贝尔奖得主高峰会议，接受过牛津、伦敦、剑桥和哈佛等大学的教职邀约，被誉为对人类做出过最大贡献的250人之一。
德博诺博士的经典畅销书包括《六顶思考帽》、《水平思考》、《我对你错》、《如何变得更有趣》、《教会你思考》、《教你的孩子如何思考》和《简化》。
详见网址www. debonochina.com。
德博诺的其他经典著作
《我对你错》（I Am Right You Are Wrong）
《如何变得更有趣》（How to be More Interesting）
《水平思考》（Lateral Thinking）
《简化》（Simplicity）
《教你的孩子如何思考》（Teach Your Child How to Think）
《教你如何思考》（Teach Yourself to Think）
图书在版编目（CIP）数据
六顶思考帽/（英）德博诺著；马睿译. --北京：中信出版社，2016.10
书名原文：Six Thinking Hats
ISBN 978–7–5086–6534–4
I.①六…II.①德… ②马…III.①思维方法IV.①B804
