随着科学的进步，特别是认知心理学的发展，人类大脑中的启动效应被发现。“启动效应”是认知心理学中比较专业的术语，对非专业的人来说不太好理解，但如果你拔过花生，那就很好理解了。
想象一下你站在一片花生地里，当你抓住花生的某段茎秆，使劲一拔，一连串花生都会被你从地里拔出来。启动效应跟拔花生的过程很像。花生就像你的记忆内容，比如某个词、某个人或者某个场景。当你看见某个花生露在外面时，你用力一拔，一连串花生都会被拔出来。也就是说，当你看见某个记忆内容时，你的大脑会自动联想一连串记忆内容，就像拔出一连串花生一样，只不过你根本意识不到这个过程。
举个例子，现在的人每天都被各类广告包围，这些广告的用词往往非常简单粗暴，比如“怕上火喝×××”。你可能根本就不信一罐甜凉茶能预防上火，但实际上，不管你信不信，“怕上火喝×××”这句广告语已经影响了你的潜意识，让你将嘴巴上长泡的疼痛感与甜凉茶联系在了一起，而这种联系是在你意识不到的时候自动完成的。所以说，广告不需要你主动关注它们，只需要你的一点注意力，它们就会转化为一种深层次的感觉，如果这种感觉长年累月地出现，你就会慢慢形成一种印象或者观念，比如看到火锅就想起那种甜凉茶。
其实，广告就是最为常见的洗脑术，其核心在于绕开你的心理防线，通过在潜意识层面长年累月地灌输，在你的脑海里制造出某种印象，从而影响甚至改变你对某样事物的观念。除了无处不在的广告，虚假记忆的另一个源头是互联网。尤其是社交网络，它不仅改变了信息的传播模式，还彻底地改变了我们每一个人的记忆。在社交网络时代，人们可以随时在互联网上与别人分享自己拍摄的影像，讲述自己的经历、印象和看法，也随时都能看到互联网上有关公共事件的描述和评论。
因此，我们不再完全拥有记忆的自主权。正如哈佛大学心理学系社会心理学家丹尼尔·韦格纳所说，人类正生活在一个激烈的交互记忆时代。我们拥有的不是属于自己的独特记忆，而是通过与无数网民的互动制造出的一种共同产生、共同更新、共同储存的群体性记忆。在这个过程中，我们会自动把从互联网上得到的记忆融合进来，并把自己原有的那份独特记忆覆盖掉，而且可能根本意识不到这个过程。华盛顿大学路易斯分校心理系教授亨利·罗迪格在其著作《认知天性》中给这一现象起了个非常形象的名字，叫“记忆社会传染”。
社交网络在给广大人民群众的信息获取与信息交流带来极大便捷的同时，也打开了谣言传播的潘多拉魔盒。在某些利益或目的的驱使下，造谣者为了增强说服力，往往会在保证事件主体真实性的同时，加入大量充满恶意的虚假细节，通过语言暗示这种隐蔽的下三烂手段，在不知不觉中给你植入虚假记忆。这些细节通常听起来像真的一样，让整起事件显得十分生动。对那些经历过类似事件的网民来说，当他们看到这些自己不太了解，但又跟自己的经历比较相似的细节时，大多数人会倾向于相信这只是被自己遗漏掉的信息。如果你心中还积压着情绪，那么这些被编造的内容就很容易被植入你的记忆，从而让你被造谣者成功洗脑。
这也正是疫情期间有那么多人被谣言蛊惑的原因。
既然我们的记忆这么不靠谱，那么我们该如何识破谣言呢？主要有以下几种方法。
第一，深度觉知情绪。无论听到、看到什么样的信息，此时此刻，一定要先觉知一下自己有没有情绪。要知道，谣言并不可怕，可怕的是被调动的“愤怒”“恐惧”“同情”“悲伤”等情绪。你一旦生气，就很可能会失去理性判断的能力，掉进造谣者的陷阱。那么怎样觉知自己有没有情绪呢？有些情绪是显性的，比如你被人骂了，你很愤怒，这种情绪很容易觉知。但是还有很多情绪是很难察觉到的，那怎么办呢？方法不难。你可以放松地坐着或者站着，闭上眼睛，感受一下你闭上眼睛之后，大脑里是否在快速地放幻灯片，然后你可以试着冥想，让这些幻灯片消失。如果你的脑海里快速地闪过很多画面，你根本就控制不住，那么此时此刻你的内心就正积压着情绪。当你觉知到自己有情绪时，先放下手机，停止接触信息，做点其他的事情，比如冥想，冥想是一种很好的调节情绪的方式。
第二，保持批判性思维。批判性思维说白了就是判断真伪的能力，是熟练、公正地评估论据的可信度，找出错误、虚假、篡改、伪装和偏见的能力。它能帮你获得尽可能准确的认知，接近真相。对那些跟你没什么直接关系的谣言，你需要找出它的基础假设并质疑，尤其是那些关于健康或者保健品的谣言，要分析一下其结论是基于什么假设，这个假设靠不靠谱。有时候，只要你能往基础假设的方向想一想，谣言就不攻自破了。接下来，你需要试着根据假设推导结论，看看能不能推出这个谣言给出的结论，中间的环节能不能站住脚，有没有坚实的论据。然而，对那些跟你有关系的谣言，比如内容与你的经历类似的谣言，你需要格外小心，你很有可能在不知不觉中掉入虚假记忆的陷阱，因为造谣者和你之间有某种联系与共鸣。
第三，先观望一会儿。对社交网络上的信息，没有必要马上做出反应。事不关己，就先高高挂起。要知道，当你看到这条信息的时候，它已经不算新鲜了，不要被转发时的满足感左右。尤其是有突发事件时，在公布的资料很少的情况下，如果非要仅凭那些零零星星的信息做判断，就会得到错误的结论。不知道一件事，比对错误信息信以为真要强得多。有时候，先观望一会儿，是一种智慧。
第四，用事实说话，蹭谣言的热度。这是一种很好的破解谣言的办法。谣言是怎么说的，你就怎么去做，然后把结果展示出来。这样一来，你不仅在实践过程中识破了谣言，还顺便蹭了谣言的热度，制造出一个新话题，把大家的注意力引到了你对谣言的实践上。
俗话说：“造谣一张嘴，辟谣跑断腿。”辟谣的难度的确比造谣高得多。不过，辟谣能够揭露真相，对社会的正面影响是不可估量的。人与人之间的信任，是重要而宝贵的无形社会资产。
1961年初春，一场轰动全世界的审判正在耶路撒冷举行，受审者是纳粹刽子手阿道夫·艾希曼，二战中臭名昭著的“最终解决方案”的主要负责人。很多集中营的幸存者都出庭做证，各国媒体也纷纷报道，然而当庭审画面出现在众人面前时，人们发现这个纳粹刽子手看上去完全不像想象中的那样凶神恶煞，反而显得十分亲和。面对指控，艾希曼认为自己无罪，并以“一切都是服从命令”为由为自己辩护。当然，最后他还是被判处了绞刑。
艾希曼为什么会以“服从命令”为由杀害那么多人？他能心安吗？他不受良心谴责吗？好人与坏人之间只有一步之遥吗？
对艾希曼的审判引发了一场学术界的大讨论，这场讨论引起了美国社会心理学家斯坦利·米尔格拉姆的注意。
米尔格拉姆曾先后在耶鲁大学、哈佛大学和纽约市立大学工作，在社会心理学领域做出了突出的贡献。他主张通过实验发现和总结人类的社会心理模式，推动了社会心理学的量化研究的进程。而米尔格拉姆之所以为世人所知，是因为其著名的电击实验。
当时，28岁的米尔格拉姆密切关注着这场审判。艾希曼为自己做的无罪辩护引发了他的思考：面对如此伤天害理的事，他为什么会选择服从命令呢？这是纳粹德国的个别行为，还是人类社会中普遍存在的行为呢？
其实米尔格拉姆也是犹太人，但是他没有占据道德的制高点，站在犹太受害者的角度谴责刽子手，而是大胆地提出问题，并对问题进行反思，这是非常可贵的。
通常情况下，绝大多数人既无法做到自己的一切都由自己说了算，也无法完全掌控周围的环境。我们最擅长的就是不断找理由，让我们的行为和决定看起来合理。当我们犯错时，这种心理机制尤为突出。
我们在尚且年幼，还没有独立思考能力的时候，大脑里被父母、老师、媒体、文化环境等塞进了各种各样的“字条”，上面写满了各种决策意见和规则禁忌，告诉我们什么是对的，什么是错的。这些“字条”在某种意义上帮助我们之中的绝大部分人快速适应了当下的生活，毕竟生存才是第一位的。但与此同时，这些“字条”也限制了我们的独立思考。假如你生活中的所有决策都是你的父母、领导、老师等人帮你做的，那你还能学会独立思考，还会质疑他们的决策的合理性吗？如果再碰上强势的父母或师长，他们不允许你有不同的思想，并会因为你有不同的思想而惩罚甚至打压你，那你还会尝试独立思考，还会听见深藏在自己内心的声音吗？
有些人之所以能够改变世界，推动人类文明的发展进程，不仅因为他们学识与能力超群，更因为他们敢于直面自己，直面事实，听从自己内心的声音，相信自己的直觉，并且还有足够的心理韧性，敢于克服种种困难，通过科学的方法检验自己的直觉判断。不论是在哪个行业，要想成就一番事业，要想在这个世界上留下自己思想的火花，听从自己内心的声音是格外重要的。
当年28岁的米尔格拉姆也是这样的人。作为犹太裔学者，他的身后有600多万个在第二次世界大战中惨遭纳粹德国屠杀的同胞。这场大屠杀给整个犹太民族带来了巨大的心理创伤，但米尔格拉姆在面对曾经伤害过自己的同胞的刽子手时，仍然能站在科学的立场，保持中立，听从自己内心的声音，相信自己的直觉判断。不仅如此，米尔格拉姆还决定用实验的方法研究普通人在权威的指示下到底能变成什么样，从而从根本上反思人类的暴行。
米尔格拉姆设计这项实验，是想了解普通人在打着科学实验的名义的权威指令下，到底能下多大的狠手电击一个跟自己无冤无仇的陌生人。
实验前的准备分为三部分。
第一部分是招募受试者。为了招募到合适的受试者，米尔格拉姆专门设计了广告词和电话邀请语，宣称该实验的目的是研究如何通过惩罚来提高学习效率，并承诺受试者可以领取4.5美元的酬劳。由于这笔酬劳在当时算是较为丰厚的，广告打出之后，有许多人前来报名。为了让受试者的职业和年龄更加均衡，米尔格拉姆定下了这样的筛选标准：受试者必须是精神和心理都正常的人；工人占40%，白领占40%，专业人士占20%；21岁至30岁的人占20%，31岁至40岁的人占40%，41岁至50岁的人占40%。
第二部分是安排实验中的关键要素——假扮者。米尔格拉姆专门邀请了两个人参与实验：一个是看起来温和亲切的47岁老会计，另一个是看起来冷酷无情的31岁高中生物老师。前者假扮成受试者，跟招募到的受试者一起抽签；后者假扮成大学老师，负责指挥实验。
第三部分是准备实验设备。米尔格拉姆为这项实验设计了一套极具创意的电击操纵设备。这套设备一共有30个挡位，分别对应不同等级的电压，最低挡标注着15伏电压，最高挡标注着450伏电压，每个挡位的开关上还有标记，上面有“轻微”“强烈”“危险”等说明。
实验场地分为三个房间。真实受试者在电击设备所在的房间进行操纵，假扮成受试者的老会计则来到一个独立的测试房间。测试房间里放置着一把椅子，假扮受试者的双手将被绑住并固定在椅子上，并且手腕将会被贴上电极。电极其实是假的，但真实受试者并不知道。两个房间互相隔离，真实受试者与假扮受试者可以通过麦克风和扩音器交流，真实受试者能清楚地听到假扮受试者发出的声音，比如呻吟、惨叫、敲墙的声音等，还能透过玻璃窗看到假扮受试者被电击时的痛苦反应，比如抽搐、求饶等。而那个冷酷严厉的高中生物老师则假扮大学老师给真实受试者和假扮受试者布置实验任务，并告知真实受试者，有任何问题可以通过麦克风询问，他会通过扩音器回答，之后他就前往第三个房间。
一切准备就绪，实验即将开始。
按照米尔格拉姆的安排，第一次实验一共选取了40名受试者，他们逐一来到实验室进行测试。根据事先的计划，假扮受试者与真实受试者一起抽签，以此决定谁来提问，谁来回答问题并接受惩罚。当然，签是动过手脚的，真实受试者一定会抽到提问的角色。假扮受试者进入测试房间，被绑在椅子上，手腕被贴上假电极。然后，冷酷严厉的假大学老师给真实受试者布置任务，要求真实受试者通过麦克风，按照事先准备好的问题来提问。每一个问题有四个选项，假扮受试者会用手边的按键器作答。如果回答正确，真实受试者就继续问下一题；如果回答错误，真实受试者就要通过电击惩罚他。假扮受试者每答错一题，真实受试者就要提高一次电击的电压，直到最高电压450伏。
与此同时，真实受试者还被假大学老师告知，要统计电击的电压和假扮受试者作答的正确率，这样专家就可以更具体地研究惩罚对提高学习效率的作用。当然，这也是谎言。而且真实受试者拿到的问题和答案也都是瞎编的，例如，真实受试者问“美丽的？”时，假扮受试者选“小姑娘”就算对，选“小伙子”就算错。假大学老师还会告诉真实受试者，电击只会让人感到有些疼，不会造成永久性组织损伤，没有什么危险。
就这样，真实受试者开始按照事先准备好的问题来提问。根据事先的约定，假扮受试者会在被提问前几个问题时回答正确，之后就故意不断答错。假大学老师会指示真实受试者按动开关电击假扮受试者，并不断提高电击的电压。
假扮受试者不断答错问题，真实受试者就得按要求不断提高电压去电击他。随着电压不断提高，假扮受试者的表演越来越夸张：从开始时一副无所谓的样子，到轻微抽搐，再到痛苦呻吟，直到最后高声求饶，说自己有心脏病，已经扛不住了，要昏过去了，等等。当电压提高到一定程度时，真实受试者明显能看出旁边房间里的假扮受试者越来越痛苦，有些真实受试者会要求停止电击，而假大学老师就会通过扩音器说“没关系，请继续”“实验需要继续进行”“他没事，你接着做下去”，等等。
按照米尔格拉姆事先确定的实验原则，如果真实受试者连续三次明确要求停止实验，实验就会终止，实验结果会被标记为“受试者反抗了权威指令”；反之，如果真实受试者在假大学老师的反复敦促下继续进行实验，直到连续三次用最高挡的450伏电压电击假扮受试者，实验就会正常结束，实验结果会被标记为“受试者服从了权威指令”。
实验开始前，米尔格拉姆曾对身边的心理学系同事和学生进行了小范围调查，让大家预测一下有多少人会在实验中服从权威，用450伏的电压“杀死”一个陌生人。大部分人认为会这样做的人占全体受试者的比例不会超过10%，还有人认为可能只有1%。然而实验结果令人震惊：在40名受试者中，有26人连续三次用最高挡的450伏电压电击了假扮受试者。在实验过程中，虽然假扮受试者夸张地发出惨叫声、敲击声、跺脚声、求饶声等各种声音，甚至装出抽搐的样子，到最后悄无声息，全身瘫软，但还是有65%的受试者坚持一直电下去，直到被假大学老师告知实验完成才罢手。
后来，米尔格拉姆不断改变实验场景和条件，例如调整真实受试者和假扮受试者之间的距离，改变真实受试者、假扮受试者和假大学老师所处的位置，让多个真实受试者一起参与实验，安排两个假大学老师一起指挥，安排女性真实受试者参与，等等，力图做出更加全面的实验。他前后一共进行了19次实验，随着实验场景和条件的变化，实验结果的数据的确会有所不同，但总体的实验结论却是一致的：多数人会在权威的指示下伤害陌生人。
在这些实验中，米尔格拉姆和他的同事们还观察到了许多值得深入研究的有趣现象：比如，随着假扮受试者痛苦反应的加剧，真实受试者越来越紧张，越来越不自在，这或许说明在真实受试者的内心，伤害他人导致的良心不安与服从权威完成任务的理念正在激烈交锋；又比如，随着真实受试者和假扮受试者的接触程度增加，要求停止实验的真实受试者的占比也会明显增加，当真实受试者完全看不见假扮受试者，且只能透过墙壁听到假扮受试者的声音时，要求停止实验的真实受试者只占全体受试者的35%，而当真实受试者和假扮受试者坐在一起，可以近距离看到假扮受试者所表演的痛苦反应时，要求停止实验的真实受试者的占比增至70%；再比如，降低假大学老师的权威性，安排两个假大学老师和真实受试者待在一起，在实验过程中两个假大学老师对要不要停止实验产生分歧时，要求停止实验的真实受试者的占比也会增加。
实际上，作为群居动物，人类天生就有服从权威的倾向。在权威者的命令下，一个日常生活中的好人也可能会对跟他毫无关系的人作恶。不过，在同样的状况下，面对同样的命令，为什么有的人就能反抗，有的人就选择服从呢？什么样的人更倾向于服从呢？
服从其实是一种讨好，是无条件地顺从，而这种顺从的背后其实是恐惧。倾向于服从的人在恐惧什么呢？
曾经有位女性来访者给我留下了深刻的印象。她仿佛把“好人”两个字写在了脸上，做什么事都轻手轻脚，在任何情况下都会首先考虑别人的感受。这样一个做什么都小心翼翼的人，在恋爱方面却有着严重的问题——没有一个男人愿意跟她结婚。她谈过几次恋爱，对每个男朋友都无微不至地关怀，几乎做到了极致，男朋友每天刷牙时用的牙膏她都会给挤好。
接受她的咨询的过程中，我总会感觉到莫名其妙的愤怒，但我可以确定这种感觉不是我自己的，而是她甩给我的。我问她是不是在生我的气，她马上否认并连连道歉，像是觉得冒犯了我一样。但我还是觉得她在生气，就让她谈谈跟男朋友相处时的细节。谈着谈着，她突然暴怒，那真是一种极为恐怖的愤怒，她的双眼好像要喷火一般，她冲我咆哮时，我仿佛看到一张马上会吞掉我的血盆大口。紧接着，她也被自己的暴怒吓到了。后来我们一起探讨，她说这是她有记忆以来第一次发怒，但心里却极为畅快。
原来，她从小就被爸爸妈妈严格要求，不管什么事情，爸爸妈妈都不会考虑她的感受，她的所有心情和想法都仿佛被自动屏蔽了。如果她坚持自己的想法，轻则招致漠视或责骂，重则招来暴打。于是，她渐渐被训练成一个极为听话乖巧、温柔体贴的好孩子，因为只有这样，她才能获得爸爸妈妈的关注与爱。但在听话乖巧的表象背后，她人性中的攻击性被深深压抑，内心充满怨气与愤怒。我想，她的历任男朋友都离她而去，可能也是被她潜意识中的怨气与愤怒吓跑了。
精神分析学认为，攻击性是根本人性之一，是我们与他人形成联结的根本动力之一。英国著名精神分析学家温尼科特认为攻击性等同于活力或动力，也就是生命力。用客体关系的理论来理解，就是自体从诞生之日起，就时时刻刻都在寻找客体。举个例子，妈妈的乳房是婴儿来到这个世界后见到的第一个客体，婴儿在见到妈妈的乳房后，会第一次表现出攻击性，向妈妈的乳房发起“攻击”，去嘬住乳房，去吮吸乳汁，有些婴儿甚至会把妈妈咬痛。如果这时候妈妈能够以温情和接纳的态度欢迎婴儿的攻击性，婴儿的生命力就被妈妈点亮了，婴儿就会觉得这个世界对他来说是安全的，他就会进一步发展自己的生命力，走向更大的外部世界。但如果妈妈不接纳婴儿的攻击性，甚至反过来攻击婴儿，婴儿就会产生强烈的负疚感，会认为这个世界不欢迎他，他的生命力会就此消退。
不仅婴儿，这个世界上的每个人都希望能被其他人“看见”，希望有一面镜子能如实地映出自己。也就是说，“看见”是两个生命体之间的深度触碰与感受。寻求“被看见”是人性中最根本的动力之一，“看见”能将人性中的攻击性转化为滋养生命的动力。在日常生活中，最有可能“看见”我们的就是我们的抚养者，也就是我们生命中的权威者，因此从某种意义上讲，服从权威是人的本能。但当我们不被“看见”时，攻击性就会转化为破坏性，向外释放就会导致对他人的攻击与杀戮，向内释放则会导致对自己的攻击，直到把自己逼上绝路。
其实在米尔格拉姆的实验里，人性已经展现得淋漓尽致。人的本性就在那里，我们没必要回避它，越回避就越压抑，越压抑就越不健康，迟早有一天，被压抑的情绪会决堤。
人性是丰富多彩的，既有光明也有黑暗，而所谓光明和黑暗都是我们人为赋予的意义，人性本身并没有什么意义。但我们的人生是有意义的，尤其是当我们被其他生命“看见”并理解的时候，这种“看见”和理解本身就是意义。
从今天起，请坦然接纳自己，拥抱自己之后就能无所畏惧。
什么样的管理才是好管理？为什么“996”会备受争议？为什么有人明明拥有令人艳羡的高薪工作，却依然要辞职？
2019年5月6日，一场迟到了10年的审判在法国巴黎拉开序幕，被告是法国电信业巨头Orange公司（橘子电信公司）的前身法国电信公司及其7名前任高管，他们被指控对该公司10年前的员工“自杀潮”负有不可推卸的责任。
对此案的调查持续数年，积攒了100多万页卷宗，文件中的数字令人触目惊心：仅在2008年和2009年，法国电信公司就有35名员工自杀身亡，另有13名员工自杀未遂。一个全新的名词就此诞生：“职场精神骚扰”，又被称为“心理骚扰”。
据法国《世界报》报道，这起法国迄今最大的“精神骚扰案”的庭审上，法国电信公司前首席执行官、前人力资源总监和前执行副董事等人均出现在被告席上。检察官相信，这几个人制造了令人焦虑的工作氛围，践踏员工的自尊，破坏员工的心理健康，让员工感受到无所不在的压力且无处可逃，是这种畸形的工作氛围最终酿成了悲剧。
20世纪90年代之前，法国电信公司还是一家国有企业，占据垄断地位。1990年，欧盟颁布《电信服务指令》和《开放网络条款指令》，要求电信服务全面自由化。从1997年起，法国电信开始了漫长的私有化进程，于2013年改名为Orange，不过其最大股东仍是法国政府。
隆巴德担任首席执行官时，法国电信公司有10万名员工。为了进一步提高股价，获取更大的利益，隆巴德打算降低企业运营成本，声称要削减150亿欧元的成本。他没有采用组织变革、生产流程革命、技术创新或者管理创新等方式来提高生产效率，而是选择了大裁员这一简单粗暴的方式。经过核算，隆巴德计划裁员2.2万人，并对至少1万名员工进行“上岗再培训”。
法国电信的大多数员工是公务员，签订的是无固定期限劳动合同。在法国，解除这类劳动关系的过程十分漫长，且解雇一名以上的此类员工必须向政府汇报。为了达成裁员目标，公司执行副董事瓦内斯出面了。瓦内斯头脑聪明，却出了名地没有人情味。他发明了一种叫“恐惧管理”的方法，即不断刺激员工分泌肾上腺素，给他们制定无法实现的长期目标，以此逼迫他们离职。一名工会官员说：“公司大量裁员，部门不断重组，人员被迫调动。工作条件不断恶化，员工身心饱受摧残，绝望情绪四处蔓延。”员工的处境越来越艰难。
为了进一步削减劳动力成本，针对员工的“精神骚扰”愈演愈烈。据美国《纽约时报》报道，法国电信频繁调动员工的岗位，让公司“不想要”的员工去干“下等差事”，以孤立、威胁、减薪等手段逼他们提出辞职。根据法庭文件，隆巴德2007年在公司高层会议上说：“那些以为能像过去一样高枕无忧的人大错特错。在海边晒太阳、捡贝壳的日子一去不复返了。”
“日子越来越不好过。各部门都面临调整甚至关闭，每次变动都非常难熬，因为你必须重新学习一切。”一名在法国电信公司工作了30年的员工匿名告诉杂志《反击》的记者，“8年里，我搬了4次家，换了3个工种。当你还是25岁或者30岁时，这不算太难，但50岁以后就完全不同了……”重重压力之下，员工“自杀潮”爆发了。
讽刺的是，在“自杀潮”的巅峰期，法国电信的利润创下历史新高。公司股票分红节节攀升，2008年达到每股分红1.4欧元。
法国电信公司的悲剧其实早就在历史中上演过，特别是在电气时代，企业主同样面临着需要降低成本、提高劳动生产率的问题。当时，美国在福特工业的引领下，率先开始了流水线革命，大工业化生产成为现实。那时的企业主普遍认为，能最有效地激励员工的因素就是工资报酬。他们认为人是机器的一部分，应该想办法让人和机器完美结合，甚至让人成为机器。这种完全忽略人的价值把人当成机器的观点，与21世纪的法国电信公司如出一辙。
这种管理思想自然而然地催生出强调指标和利益的观念。指标和利益指的就是大众熟知的KPI，即关键绩效指标。如果一名员工无法完成KPI，无法给企业带来利润增长，那么就应该把他裁掉，就像换掉机器上已经陈旧的零部件一样。这正是隆巴德的观念：人不重要，当下的利益更重要。
法国电信公司、电气时代的美国企业乃至当下的许多企业的企业主心中都存在对人性的假设，即员工都是自私懒惰的。工厂流水线把工作拆分得越来越细，工人变成了流水线机器上的一部分，每个人都在从事固定、枯燥的工作。电影大师卓别林的电影《摩登时代》就充分展现了这一场面。在这种管理思想与人性假设的指导下，企业主们设计出计件工资制，并用KPI进行精细化管理。
在这种管理思想的影响下，电气时代美国工业生产的效率的确大幅提升。但怠工、罢工、劳资关系紧张等问题随之而来，游行与冲突时而爆发，流血事件频频发生。从短期来看，企业主确实赚了更多钱，但从社会发展和企业成长的长远角度来看，企业的财富总量是缩水的，因为人力成本不但没有下降，反而还上升了。许多企业主为了安抚工人，给工人提高工资待遇，但效果并不好，工人们继续闹。法国电信公司的员工“自杀潮”就是一个很好的例子，虽然短时间内企业的股价上升，隆巴德和大股东们都赚得盆满钵满，但员工“自杀潮”成了一个永久的污点，深深刻在大众心中，这种印象在短时间内是无法根除的。
从表面上看，隆巴德确实降低了法国电信公司的人力成本，但他却给这家企业筑起了高高的围墙，增加了今后引进和保留优秀人才的难度。法国电信公司要付出比省下的成本多成百上千倍的代价去洗掉污点，洗不掉污点的话，这家企业的信用成本就永远降不下来。
上述问题也出现在20世纪30年代的美国。霍桑工厂隶属于美国西部电器公司，这是一家拥有超过150年历史的公司，专门为美国电报电话公司生产和供应电信设备。
霍桑工厂位于美国芝加哥西部，雇用的各类工人总数高达2.5万多名。这家企业红火了100年，几乎称霸整个电气时代，生产过电报、电话、扩音器、最早的音响、最早的无线电话，甚至还生产过火箭设备，是20世纪60年代美国国家航空航天局的火箭发射设备的主要供应商之一。
当时的霍桑工厂不仅设备精良，福利优越，还配备有良好的娱乐设施，医疗制度和养老金制度也很完善。虽然有这么好的条件，工人们却依然愤愤不平，工厂的生产效率也不理想。
为了找出原因，霍桑工厂董事会花重金从哈佛大学聘请专家团队进驻工厂，开展了一项为期8年的实验研究。霍桑工厂董事会希望找出影响工人生产效率的因素，于是研究人员设计了一系列实验，分别研究厂房光照强度、工资报酬、福利待遇、工作时间与休息时间的比例等因素对工人生产效率的影响。
研究人员先做了关于光照强度的实验。他们以负责装配电话线的女工为受试者，把她们分为实验组和对照组，让她们分别在光照情况不同的两个房间里做相同的工作。对照组女工所在房间的光照强度始终不变，实验组女工所在房间的照明条件则不断变化。结果显示，无论实验组的光照强度增强还是减弱，抑或像对照组那样保持不变，实验组女工的生产效率都比对照组女工要高。
接下来，研究人员研究了工资报酬、工作时间与休息时间的比例等因素对生产效率的影响。他们做出种种尝试，比如将原本的集体工资制改为个人计件工资制，上午和下午各增加一次时长为5分钟的休息，提供茶点，等等。经过一系列的改变，工人的生产效率又提高了。
似乎不管研究人员做什么，工人的生产效率都会提高。研究人员干脆废除了这些优厚条件，但工人的生产效率依旧在提高。1924年至1927年期间，这项实验陷入了僵局，无论研究人员怎么改变环境条件，工人的生产效率都在提高，这让研究人员百思不得其解。
1927年冬天，著名心理学家、哈佛大学教授埃尔顿·梅奥正式进入霍桑工厂，接管了这项实验。梅奥一改之前的实证研究方法，把关注点放在了当事人身上。他发现实证研究方法固然好，但有些深层次问题，比如社会关系、动机或价值观等，是不太容易通过实验验证的。
1928年至1930年，梅奥及其团队采访了数千名工人，这些工人在接受采访之后，工资报酬、福利待遇等并没有发生变化，但工作积极性和生产效率都提高了。梅奥认为，虽然外部环境没有改变，但工人在采访中发泄了情绪，内心感受不同了，内心感受的变化直接导致了行为的变化。
原来影响工人的生产效率的并不是工作环境、工资报酬、休息时间这些外在因素，而是心理状态这一内在因素。那些被挑选出来接受实验的工人都觉得自己受到了管理层的重视，而且他们还得到了工厂里其他工人的关注，他们因此觉得自己与其他工人不同，产生了自豪感，在实验中就有了更高的工作积极性，生产效率也就提高了。
在西方心理学界，梅奥是公认的工业心理学和管理心理学先驱。他让人们知道，人不应该只是机器的延伸，每一个劳动者都应该被看见，被尊重。
曾经有位知名互联网公司的高管找我咨询，他说感觉自己像枯树一般，马上就要枯死了，生活和工作都没有意思，担心自己要抑郁了。
按理说，他所在的互联网公司发展势头迅猛，一轮又一轮的融资后，企业市值也水涨船高，他在其他人眼里应该算是标准的“人生赢家”，可他现在怎么就枯竭了呢？
在咨询过程中，我请他跟我说说这几年的工作中让他印象最深刻的三件事。起初他一直在说自己如何带领公司快速成长，如何有成就感，并且越说越兴奋。说着说着，他说到公司最后一轮融资时，来了一位大股东。这位大股东不仅带来了大笔资金，还带来了公司的新掌门人和一整套标准化管理流程。
这位新掌门人以前是一家世界500强公司的高管，在管理方面很有手腕。他来到公司之后，认为公司业绩增长速度不理想，员工工作随意性太大，公司步调不统一，产品标准不统一。于是他定下了一整套标准化管理流程，大到产品上线审核，小到员工每天上班打卡，都规定得非常细致，连上班着装都有要求。他还制定了很细致的奖惩措施，是典型的“胡萝卜加大棒”。
我请这位互联网公司高管闭上眼睛，想象一个他工作时的场景。他闭上眼睛后，说他看见了公司大楼。我请他进入公司大楼，慢慢走到自己公司的大门前，并问他看见了什么。他说他感觉公司里面很黑，好像没有开灯，他不敢进去，有点怕。我请他放松，深呼吸，走到公司里面看看。
他进去之后，发现公司里面非常昏暗，但有一些“小灯”悬在空中，发出微弱的亮光。我请他走近那些“小灯”，看看它们究竟是什么。按照我的引导，他走近了那些亮着的“小灯”，这时他突然显得特别害怕，整个身子瘫软下来。
我问他看见什么了，他回答说，他发现眼前那盏“小灯”是一名员工的眼睛，而那名员工却是一个铁皮机器人，公司里有一大群铁皮机器人。我再次引导他放松下来，让他保持住铁皮机器人的画面，看着铁皮机器人的眼睛。我问他想对这些铁皮机器人说些什么，他说他很想抱抱这些铁皮机器人。
我请他尊重自己的感觉，去抱抱铁皮机器人。这位高管一下就哭了出来，情绪排山倒海般涌出。他说他觉得那名员工好像很冷，很需要温暖，很想被他拥抱。
之后，他突然明白自己的问题出在哪里了。以前公司虽然不实行“996”制度，管理也很混乱，员工随意性很大，但大家的目标感很强，每个人都会给团队贡献创意和方案。最关键的是，员工的创意和方案能被老板看见，能被大家看见，这样大家就觉得自己有价值，觉得自己被团队认可了。所以，即使管理上没有层次，大家做项目时毫无条理，但效率很高，灵感很多。
现在不一样了，公司建立起明确的层级，员工就像大机器上的零件，只需要完成公司给自己的任务，完成眼前的工作，而不需要主动做贡献。整个公司就像一部大机器一样飞快转动，员工的价值不再被老板看见，也不再被团队看见。大家心中曾经燃烧着的火焰熄灭了，整个公司变成了冰冷的“机器世界”。
时至今日，霍桑实验依然是众多商学院课堂上必讲的经典案例。这项实验不仅证明了人不是机器，还找出了员工的动力来源——自己的工作和价值被他人看见，被社会认可。这同时也说明，渴望被看见、被关注是人的天性。
无论是法国电信公司的案例，还是那位高管的案例，从心理学的角度可以这样解释：工业时代的制度安排，比如强制实行的“996”制度，会消耗员工的自我驱动力，使员工失去前进的动力，员工在这种没有动力的状态下工作，时间一久就容易引发职业枯竭。这才是“996”制度对企业的真正危害。
美国心理学家贝弗利·波特说过：“典型的职业枯竭是，你有工作能力，但丧失了工作动力。”职业枯竭的常见表现有：觉得工作索然无味，毫无意义；觉得自己已经筋疲力尽；厌倦工作，缺乏去上班的动力。
波特认为职业枯竭的原因有两种，一种是无助感，另一种是习惯化。无助感是指一个人觉得自己丧失了对工作的掌控感，觉得老板、对手或其他外界因素控制了自己的工作进程和收益，因而失去了工作动力。因此，他又将职业枯竭称为职业抑郁，因为深陷职业枯竭的人和抑郁症患者一样，会有深深的无助感。习惯化是指一个人日复一日地重复同样的工作，最终彻底厌倦。当一个人彻底失去发挥自己能力的空间，不再被企业看见，沦为其他人意志的执行者时，他就会彻底失去热情和创造力。
说回法国电信公司的案例。那些自杀的员工或许各有各的理由，但有一点是毫无疑问的：他们都是在这家企业工作时间较长的员工，已经与这家企业建立了牢固的情感纽带，而隆巴德的做法无异于将他们置于“无回应之地”，完全忽视了他们被企业看见、认可的需求。这种需求不是简单的利益需求，而是一种情感需求。
精神分析学派有一句名言：“无回应之地，即是绝境。”西班牙则有诗歌说：“死亡，即是无回应之地。”也就是说，故意无视一个人，不给予他情感回应，就相当于把这个人置于绝境甚至死地。
霍桑实验和恒河猴实验充分表明，企业与员工之间的情感互动远比利益重要。如果企业主只关注利益而忽视员工的情感需求，把员工当机器，那企业主就与“铁丝网猴子”没什么两样。如果企业与员工之间只有物质利益关系，而缺乏基本的情感互动，这种关系就是虚假的。如果企业与员工之间只存在虚假的关系，那么这家企业将会失去最大的财富——人才。
为什么人越老越信命？为什么很多人都喜欢算命？
其实，“我命由我不由天”可能是个伪命题，我们不仅无法完全掌控自己的命运，甚至无法决定日常生活中的很多小事。这听起来好像有点悲观。那从心理学的角度来讲，我们究竟能不能掌控自己的命运呢？答案是：能，但这是有前提条件的。
接下来，我会介绍一些实验，帮助大家进一步认识人性，并学会分析什么是能改变的，什么是改变不了的，如何改变能改变的事，接受不能改变的事。
20世纪80年代，加利福尼亚大学旧金山分校心理系教授本杰明·李贝特和哈佛大学心理系教授丹尼尔·韦格纳做了个比较令人郁闷的实验。
在实验中，他们要求受试者在做出任意动作前进行报告，并使用脑电技术，通过收集和记录大脑的电信号来监测受试者做报告前大脑的活动情况。
实验结果显示，在受试者报告自己要做出动作的几百毫秒之前，大脑就已经产生相应动作的脑电信号了。也就是说，这些受试者并非有意识地做出这些动作，而是在毫无意识的情况下就已经做出了做动作的决定，然后大脑再对这个决定做出解释。
这个研究结果震惊了整个心理学界，引发了许多后续研究。2013年，德国著名神经科学家、柏林高级神经影像中心教授约翰–迪伦·海恩斯利用功能性核磁共振成像技术做了一项实验。他让受试者看一块屏幕，屏幕上会显示两个数字，受试者来决定把它们相加还是相减，然后给出答案。结果，受试者的大脑神经活动图谱显示，在受试者做出决定的4秒之前，其大脑就已经决定好到底要相加还是相减了。
从这项实验可以看出，我们的行为不一定是我们自己决定的，我们只不过是在执行大脑已经提前决定好的事。具体来说，无论是做简单的按键动作时，还是做相对复杂的数学运算时，我们的大脑都会先悄悄地做出一个决定，再把这个决定“用信封密封好”，交给大脑的理性决策系统，然后理性决策系统会根据这个决定从记忆中调取相关素材，再用逻辑这个工具把跟这个决定有关的素材组织起来，最后让语言系统把“信封里的内容”念给我们听，并让我们感觉像是自己做出了决定。但实际上，这种“我的一切我说了算”的感觉只是一种错觉。
决定不是我们自己做出来的，我们最擅长的就是为这些决定找理由，即合理化自己做出的决定，这种合理化的机制叫作“归因”。当我们做出错误的决定或者遇到挫折时，如何归因就显得尤为重要。
在人类漫长的进化过程中，很多时候人们只能凭借经验做决定，有时甚至只能碰运气，做出错误的决定在所难免。但做出错误的决定后，轻则饿肚子，重则丧命。为了生存，进化的力量就赋予了人类在犯错之后吸取教训、积累经验的能力，并让人类通过强烈的情感体验记住错误。这种情感体验包括许多复杂的情绪，如懊悔、内疚、自责、失望等。这种负面的情感体验极为强烈，所以人们再次遇到类似的情况时，就会马上调取当时的负面情感记忆，启动强烈的情感体验，从而避免又掉到同一个坑里。
但凡事都有两面性，如果负面的情感体验太多，人不但会退缩逃避，还会失去自信，严重时会出现焦虑、抑郁等心理与精神问题，甚至可能威胁生存。所以，人类还必须进化出一套补救措施，以便在做出的决定出现偏差时调整心态，让自己感觉好受一些，不至于因为这件事影响接下来的生活。毕竟无论发生什么，只要生命还没结束，人就还得继续前行。因此，为了避免或减轻负面的情感体验带来的痛苦，人类又进化出了一种用来应对自己行为的后果的心理机制——归因。人们在得知自己的决定错了，尤其是看到自己的行为酿成严重后果的时候，就会在内心给自己编一套理由和说辞，来应对自己行为的后果。
