第3章 优秀运营的内功、思维和心法第2章 的内容，应该已经帮大家建立起了一些关于运营的系统认知。.2
这样几件事情做完后，我很快拿到了其中至少3位大佬的明确参与意愿，其中还有一位是当时国内A股市场上市值最高的互联网公司CEO。就像我提到的，他们的诉求很清晰——想招人+希望凸显身份或提升自身行业影响力。所以，只要你能够先做好一些事情，满足他们的诉求，他们就会愿意入局。
而且，一旦你击破了第一个“破局点”，后面的事情会顺畅很多——这个时候，我就可以凭借“3位一线大佬”的参与作为一个杠杆，去撬动更多人的参与了——想想看，假如你是一个BAT的产品总监，哪怕你并没有很强的意愿去找工作，能有个机会跟一些估值10亿美元的知名公司创始人一起面对面深度交流一下，你总还是很有意愿的吧？
所以，我迅速又在几天内拿到了数十位合伙人和创始人的参与意愿，且活动势头不减，每天都有更多人申请参与，其中不乏一些大佬和资深人物。
这个时候，既然有这么多人都想要参与这个活动，即这个活动的参与名额本身就已经成了一种稀缺资源。所以，我就又可以以它为杠杆，去撬动一些更有趣的事了。
于是，最终我们又在线上设计了一些活动并做了一些事（这部分的具体细节，容我放到后续章节中再具体讲），而凭借着这一系列层层嵌套的动作，这个活动我们在几乎没有什么太多成本投入的情况下，实现了线上数十万次传播、几千人争相申请参与的震撼效果。
而，这一切的起点，都源自我们最初的那个“破局点”——几位行业大佬的参与。
所以，假如你想要成为一个优秀的运营，你一定需要如下两点。
（1）爱上“做局”。这里的“局”，不是一个阴谋或陷阱，而是一个可以让很多人一起参与其中并同时收获价值、在很多角色之间实现价值匹配的氛围和状态。典型的，好比一场活动。
（2）在任何一个局面前，你一定要先能够找到它的“破局点”，并倾尽全力，通过一系列穿针引线式的动作（它们往往都必须落实到细节）使之成立和实现。
而且，这个意识，可能不只适用于运营工作，更适用于你自己的方方面面。比如找工作和追女朋友，比如想跟某家公司建立合作关系，再比如只是单纯地想运营好一个微信群，所有这些事情中，你都是可以找到一个“破局点”的。
这里多说一嘴，这么多年来，我从来没有觉得我是一个善于社交、能够凭借一张嘴在外面一顿忽悠就搞定一群朋友和一堆合作机会的人，相反，我是那种很典型的跟一个陌生人在一起很容易找不到话说的社恐型人格。但很久很久以来，我身边从来都不缺少朋友，也从不缺合作机会。
在这里，我给自己找到的“破局点”，就是“把文章写好”或者说是“通过我的分享能给更多人创造价值”。一旦我可以写出和分享还算比较有价值的东西，我自然可以凭借它作为关键的支点，去结识很多有趣的朋友。
好了，现在可以把上一节留下的那个问题的答案补上了——我是如何在5天内搞定了那个看起来颇为复杂的项目的。
第一步：我们需要从各种现存的不确定因素里找到最核心、可以让整件事情顺畅发生的那个因素。
而这个因素，毫无疑问是下述4个因素中的第4个：
（1）我要找的7位老师，在1月中旬之后，是否有时间可以配合我们来开课？
（2）我们跟这些老师该如何合作？比如说，是讲完课后分成，还是直接支付给他们一个固定的课酬？
（3）我们的开课场地、时间该如何确定？
（4）我们的课程如果到时开出来了，却没有这么多人前来报名，该怎么办？
于是，接下来第二步：围绕着这个不确定因素，用最低成本搭建一个最接近于真实的用户场景，并把它推送到用户面前，去观察用户是否会出现你预期的行为。
这里，我们再具化一下，在最接近真实的情况下，用户接触这个产品的场景应该是这样的——自己独自一个人，在一个不太熟悉的网站和渠道上，看到一套特定时间、地点、价格、主题和讲师的系列课介绍。
而我们期望用户发生的行为，就是他能够看完这个课程介绍，然后还真的愿意付费。
所以，基于最低成本原则，最后我的解决方案如下。
我写了一个文案，以“×××系列课程预报名开启”为题直接在网站上发布出来，文案大概是这样说的：我们觉得目前大家的学习存在不系统的问题，所以想要打包我们口碑最好的几门课，跟几位老师做这样一个7门课程（内容彼此关联的系列课），但我们不确定到底有多少人对这样一个系列课程感兴趣。所以，我们先开启了一个系列课预报名通道，如果你感兴趣，可以先交50元完成预报名，如果1月5日前，预报名人数超过50人，则我们会把这一系列课程正式落地，如不足50人预报名，则课程取消，之前的50元全额返还。
而且，我还注明了如果真的这一系列课程开出来，我们预计的开课时间、开课地点、老师分别是怎样的。
这个预报名文案发出来后，5天内迅速达到50人付费，如下图所示。
于是，此后我才开始一个个去沟通老师、确认时间和合作方式、预订场地等。
在这个案例里，从构思到把这个看起来一大堆不确定的复杂项目成功落地，我不过纯靠自己一个人梳理了一下思路，写了一篇文案发出去，仅此而已。
这一节，我想讲的东西，就先到这里，希望我所提到的关于“做局”和“破局”的种种，可以带给你一些思考和启发。
3.5 我眼中的4个关键性运营思维
曾经有一个朋友跟我探讨过一个问题：
一个优秀的产品经理，在某些思维方式上，往往跟其他普通人是有显著差别的。比如，小快灵总是要优于大而全，所有问题的解决方案都会优先考虑转为通过产品机制来驱动解决，一切问题都会回归到“用户、需求、场景”三要素去加以具体分析，等等。
那么，一个优秀的大牛运营，是不是也可能存在着一些与普通人不同的、特定的思维方式？
这个问题，我想了很久，也跟很多人聊过，我发现，除了像数据分析、活动策划这样的一些偏技能层面的东西，还是普遍存在着4个思维层面的显著差异点的，下面我来逐一讲解。
3.5.1 流程化思维
一个优秀的运营和一个普通人之间会存在的一个核心差别，就是优秀的运营拿到一个问题后，会先回归到流程，先把整个问题的全流程梳理出来，然后从流程中去寻找潜在的解决方案。而对普通人来说，则更可能会直接拍脑袋给出解决方案。
举例，曾经有人通过在行来约我，然后问了我这样一个问题：
黄老师，我们现在想做一个面向HR的活动，想通过这个活动给我们的微信公众号带粉丝，这个事情我们线下是不是活动现场签到时，放个二维码就行了？
而我是这么回复她的：
假如围绕着如何通过这个活动给微信公众号增加粉丝这个目的，我们可以先来梳理一下这个活动从前到后的整个流程，我猜大体应该如下图所示。
基于这个流程，我们可以来看一下在每一个环节，有哪些事情是要做和可做的，如下图所示。
简单地说，在第一个环节————活动宣传上，我们要考虑的事情可能包括活动时间、地点、嘉宾等的确认，活动宣传的推送渠道、时间和频次等。但如果基于拉粉来考虑，其实这个环节我们最应该关注的，是活动的文案传播度和转化率到底怎么样。所以，如果要做到极致，我们应该在这个地方着重去打磨出一篇传播度还不错的活动宣传文案。
然后是第二个环节————报名，这个部分我们要考虑的东西是活动名额和报名机制。而围绕着拉新可以关注的事情，可能就是报名机制了。举一个最简单的例子，要是把活动的参与机会变得更稀缺一点，转而让用户们先完成一些任务（最粗暴地说，比如活动文案转发）才能获得活动参与资格。
接着是第三个环节————报完名后等待活动开始。在这个环节里，我们其实可以考虑跟用户做一些互动，我也举一个最简单的例子，要是你在这个环节给每一个人都做一个那种看起来规格很高的电子邀请函，你觉得他们愿意转发到朋友圈去分享的概率是不是更大一点？
最后，又到了活动进行现场，这里除活动的流程外，我们是不是也可以考虑设置一些可以促进传播的现场趣味互动小环节？比如说，你是不是放一个特别酷或者特别可爱的玩偶，所有人在活动前可以跟这个玩偶一起拍照，以特定句式发到朋友圈，在活动结束后，看谁获得的点赞留言最多，可以拿走一个大奖品。
以上，依此类推。
当时，她听完我的反馈后，愣了好一会儿，说：原来一个活动，还可以有这么多玩法，我怎么就没想到呢？
其实，不是她想不到，而是她思考问题的方法就是有问题的。切记，对一个优秀的运营来说，遇到某个具体问题后，一定会遵循以下这样3个步骤来思考和解决问题：
（1）界定清楚我想要的目标和结果；
（2）梳理清楚这个问题从起始到结束的全流程是怎样的，会经历哪些主要的环节；
（3）在每一个环节上，我们可以做一些什么事情，给用户创造一些不同的体验，以有助于我们最终达成期望实现的结果。
假如你做了一个活动，效果不佳，需要具体分析它的原因，你应该先把整个用户参与这个活动的流程梳理出来，再从具体每一个环节的数据去看问题到底出在哪些环节，而不是纯靠拍脑袋式地觉得“这个活动就是烂”。
而且你要记住，在运营工作中，我们面向任意一个指标，不管是用户增长、收入、留存率还是用户满意度，其实背后都一定存在一个业务流程和对应的“数据漏斗”（这一点，我们在后续聊到与数据分析相关的话题时会再次提到）。
所以，培养“看待所有问题，脑海中都优先将其抽象出背后的流程”的思维习惯，对你在各方面的提升、成长都会大有帮助。
甚至，放大到更大的范畴内，比如一家公司的运营，你也需要先梳理清楚大的业务流程和逻辑，再从中去看当下每一个环节的现状、问题，并制定相应策略和具体工作，这些道理都是相通的。这也是为什么有人会说“在一家公司里，一个优秀的运营，是距离成为COO最近的人”。
3.5.2 精细化思维
讲完了流程，我们可以来聊另外一个紧密相关的思维习惯了：精细化思维。
其实，运营做久了，你真的会发现，一个优秀的运营，很多时候是通过大量的细节和琐碎的事务，最后堆砌出一个神奇的产出。
也正因为如此，想要成为一个优秀的运营，你需要具备很强的精细化思维和精细化管理能力。
换句话说就是：你必须要能够把自己关注的一个大问题拆解为无数细小的执行细节，并且要能够做到对所有的这些小细节都拥有掌控力。
我来分享一个例子：大概在2012～2013年前后，我有一位做新媒体运营的同事，坦白说他的策划、创意能力都不是特别出众，但他仍然在短短3～4个月的时间里，给我们的新媒体账号带来了十几万粉丝，获得团队内的一致认可。
这背后的秘密，是他有一张魔力无限的大表，他用这张表，把自己日常工作中无数繁杂、琐碎的工作都组织得井井有条，让很多事的结果都能处于自己的掌控之中。以至于，即便如今时间已经过去了10年，我还是对他的这张表印象特别深刻。
我可以稍稍花点时间，结合一些截图，好好给你说说他的这张魔力无限的表，背后你也能感受到他的“精细化运营”的思路和能力。
这里要补充一点背景，2012年，还是微博崛起的时代，这位同学当时主要负责我们官方微博的运营，对涨粉、营销收入负责。
因为他自己本身的原创、策划、创意能力一般，所以他当时负责微博账号运营的思路是：主要通过转发其他人的优质内容，偶尔再配合一些互动活动、抽奖等来做粉丝活跃和涨粉。
好了，接下来我们可以具体展开说说他的那张表了。
首先，他做了一个自己工作的SOP（标准工作步骤），其中关于整个新媒体账号到底要怎么做好日常运营，他划分了若干内容小栏目。然后，清晰地界定出每个栏目的内容定位和分析、典型的内容范例，还有内容素材的渠道来源，并把所有这些东西都放在一张表上。
然而这并没有完，我们继续往下讲。
下图是他的“微博排期表”——在这个表里，他把自己未来1～2周内这个微博所有要发布的内容排期都已经全部做好了，发布时间也精准到分钟。这样一来，他可以集中时间用一个“定时发布”的工具，就能快速做好自己账号未来2周内，每天4～5条内容的发布，不用再每天都为“今天到底发什么”这样的问题而挠头。
接下来，是另一个表：知识内容素材储备。简单地说，他每周会集中抽一天去搜集所有能符合我们账号定位+发布标准的内容素材，并把所有找到的素材，直接按照符合微博发送的格式提前组织编辑好放到这个表里来，于是，这里就成为他做好新媒体运营的弹药库。
其实除此以外，他的这张大表里还有很多特别好、特别精细的子表，我就不一一展开说了，比如他的“推广排期表”“营销转化文案汇总”“日常运营资源位排期”等。
总而言之，你可以看到，他基本上把自己要关注、要做的事情，已经分类拆解和精细化到接近极致，也完整地掌控住了他自己微博运营工作中的全部细节。
依靠这样一张表，他才可以做到，仅靠自己一个人，在短短几个月时间内负责一个新媒体账号运营，既管内容涨粉又管营销收入，快速做起来十几万粉丝，并且每月都能创造几十万收入。
并且，因为有这样一张精细化程度极高的表，你会发现，很多事情是可以慢慢从自己手中“分出去”的。
比如，每天找知识内容素材，或者每周的日常内容定期发布这种事，其实慢慢已经非常标准了，完全可以找一个实习生就能帮他干好，不用再占用他自己的时间。
这样一来，他自己就可以有更多时间去学习、提升自己。
所以，当一个人能够对自己手中各种繁杂工作的“精细化管理”做到这个程度时，他据此创造出一些“神奇”的结果，并且还能持续获得更大成长，并不是一件太出人意料的事情。
如果你能把这个思路应用到自己的日常工作中，把你的所有工作都尽可能标准化、精细化，也建立起自己的工作流程、关键结果产出标准，也能养成习惯，通过文档把很多东西记录、沉淀下来——例如，你的用户可以分成哪些类，对于每一类，在每一个体验点上我们可以使用哪些不同的运营策略和运营手段，等等。那么，你的运营指标的拉升，以及你的成长和进一步发展，其实会是自然而然的事。
提示：关注黄有璨微信公众号（微信搜索“黄有璨”即可），回复关键词“精细化思维”，你可以下载到此工作表的简化版。
3.5.3 杠杆化思维
第三个思维，其实我们在之前已经或多或少提到过，就是杠杆化思维。
就像我们一再提到的，好的运营，其实是有层次感的，你总是需要先做好某一件事，再以此为一个核心杠杆点，去撬动更多的事情和成果发生，典型的比如：
● 我先服务好一小群种子用户，给他们制造大量超出他们预期的体验，然后我就有机会借此为杠杆，去撬动他们在此后帮助我进行品牌和产品传播的意愿（还记得小米的米粉吗）；
● 我要做一个活动，先集中火力搞定了一个大佬，就可以以此为杠杆点，去撬动更多人的参与意愿；
● 还是做一个活动，如果我能先集中火力把这个活动的参与名额变得很有价值、很稀缺，我就可以借此为杠杆，去撬动用户愿意为了参加这个活动而付出更多成本，比如，去完成几个我所设定的任务。
甚至，这个思路，套用到做人上面，也是一样的——我要是先花大量时间先让自己具备一项不可替代的核心能力（比如，对早期的我来说，这个东西就是做出好内容），我就可以以此为杠杆点，去撬动大量的资源和机会向我靠拢。
所以，一个优秀的运营，脑子里也一定要时刻保持对这个问题的思考：围绕着我想要达成的结果，当前可能有哪些东西可以成为我的杠杆点？
其实，我们在上两节里聊到的针对复杂局面完成破局，其思路就是要找到一个复杂问题背后的杠杆点。
3.5.4 闭环思维
最后一个重要的思维，我们叫作闭环。
所谓闭环，就是你要有意识让自己做的很多工作，连点成线，由线再成环，最终形成一个可以良性运转的某种正循环。
你必须深刻意识到，在纷繁复杂的运营工作里，你只有不断地为自己和公司构建闭环，才能让自己的工作越来越轻松，越来越能够收获复利。
否则，你所做的所有事情，都只会是某个孤立的单点，即便你在单点上看起来有了一些还算光鲜的成绩，但若无法把它们连点成线，则这些单点最后在更大的范畴上看，仍然是没有意义的。
再进一步看，闭环思维通常又有如下两种体现。
1）以终为始来思考，让自己做的所有工作都向公司的商业价值看齐，让我的工作最后能成为公司业务闭环上的一个重要组成部分——甚至极端看，但凡我的工作不能成为公司业务闭环上的重要组成部分，那我的工作就是价值不足的。
这里又回到我们提到的“运营第一公式”了：
一家公司的商业价值=（其拥有的用户数量×平均单体用户价值）-流量营销成本-交付供给成本
让自己的工作成为公司业务闭环上的重要组成部分，就意味着你的工作要能在你们公司里支撑上述这个公式的良性高效运转，甚至你可以清晰地评估出你工作的价值，如果你能做到这一点，那么你很容易在一家公司里越来越受到认可和重视。
否则，即便你在单点上看起来有一些所谓的成绩，你也很可能会越来越游离，在大家眼中的价值感越来越低。
例如，一个新媒体运营，也许会告诉你他曾经5个月涨粉10万。但如果这10万粉丝都是依靠疯狂赠送礼品或者蹭到某些超级热门话题的热点所来的，实际这些粉丝对公司的产品或服务并无需求，甚至根本无法转化为公司的付费用户，那么，这个新媒体运营同学眼中自认为很厉害的涨粉10万的业绩，从更高角度来看，是毫无价值的。
2）永远有意识地去关注，自己面向用户的工作，是否有机会去通过梳理清楚各种人、资源、供给需求之间的匹配关系，通过设计规则来建立一个“即便有一天离开你也能良性运转”的具备“自运营”可能的体系。
举例，同样是管理一个大学生用户的考研学习社群，小A和小B两个人的思路就很不一样。
小A的做法是：天天自己全网搜罗各种资料，然后每天自己在群里进行分享。时间长了，搞得自己很累，有点做不下去，而一旦自己不管，群里的资料分享就会断掉，反而会有很多用户吐槽，搞得自己左右为难。
而小B则不然，小B观察到，在自己的群里，有几类典型的用户。一是一些学习能力特别强、成绩也很好、特别厉害的学霸，二是一些虽然成绩一般但非常努力上进的学习控，三则是一些虽然心里也惦记着考研，但总是三天打鱼、两天晒网的边缘用户。
再进一步观察，他发现三者会有各自的需求，学霸们有“受到关注、被人追捧+了解各种学习资料但自己又想节省时间”的潜在需求；学习控们有“想要向学霸们学习取经”的需求；而边缘用户们则有“想要有人给自己分享捷径+想要间歇性被人打一把鸡血”的潜在需求。
于是，他试着在社群里做了两件事：
（1）让学习控们负责全网收集资料，分享给学霸们；
（2）请学霸们拿到资料并阅读消化后，在群内向所有人分享自己的学习心得和学习思路，作为给学习控们的回馈，也借此让更多人能关注自己。
这两件事做了一阵，他发现社群开始越来越活跃。于是他又进一步设定了一些更细致的规则：
（1）把学霸们的分享变成“对学习控免费，但对边缘用户们收取少量费用”，并把收取的费用分享一部分给学霸；
（2）鼓励更多边缘用户成为学习控，因为一旦成为学习控后，就可以免费听到学霸们的分享。
如此一来，这个群开始很稳定地持续活跃起来，以至于到了最后，这个群根本不需要有人刻意管理，大家都知道并遵守核心规则，就足以让群形成一个稳定自运转的体系。
在上述小A和小B的例子中，小B就是拥有闭环思维的典范。
同时，在运营工作中，在闭环思维的背后，一定是各种运营体系，其中也大概率要涉及给用户分类、针对不同状态+条件的用户分别制定一些规则、机制，等等。
其实，所谓体系，本来就是搭建好后，可以自成循环、良性运转的一套系统或机制。如下图所示，就是某个曾经很知名的社区电商网站早期的站内用户运营体系图。
你会发现，在上述体系中，这家公司把自己的用户分成时尚达人、超级达人、活跃用户和需求大众4类，其中时尚达人承载品牌树立作用，超级达人主要生产和创造内容，活跃用户主要会加速优质内容的传播，而需求大众则主要是消费内容的人。
这当中，尤其围绕着超级达人、活跃用户和需求大众之间，存在着很紧密的价值相互提供关系，而当所有的这些关系都被打通、串联起来时，这个用户生态也就形成了。
对高段位运营来说，当要给一款产品设计或搭建一个运营体系时，你的闭环思维，以及你对各类常见的运营体系的熟悉程度，将尤为重要。
在本书后续的章节里，我们还会向你分享更多运营工作中常见的体系。
以上，就是我在这一节想要分享的全部内容。我认为，理解这些内容，你往后在自己的运营实践中可以有更多的思考，可以更好地去吸收很多方法和干货，这是至关重要的。
3.6 一个靠谱的运营，到底需要多懂产品
这一章的最后，我换个角度继续来聊聊运营和产品。
我在本书前面提到过这样一句话——好产品要懂运营，好运营也要懂产品。事实上，这句话并非我的专属。印象中，几乎超过90%以上的产品和运营“大牛们”都提到过这句话。
然而，对很多工作经验只有一两年的产品和运营工作者而言，听到这句话很可能会一脸茫然——运营要懂产品，具体要怎么个懂法？要有多懂？懂了能解决什么问题或创造什么价值？
同一个问题换到产品经理身上，也是同理。
本节想要稍花一点篇幅来聊一下这个问题：既然人人都说，好运营需要懂产品，那么到底需要怎么个懂法？以及，在理解了那些跟产品有关的信息之后，能给你的工作带来哪些明确的帮助？
我试着总结了一下，分成4个方面来聊。
第一，运营理解了产品经理的科学工作方法和流程后，甚至部分掌握了一些产品经理的思考方法和逻辑后，可能会降低你的无脑吐槽或者提出无脑需求的比例。
系统了解过产品经理工作的同学应该都知道，对一个合格的产品经理而言，用户、需求和场景永远是其在进行产品设计和需求分析时必不可少的3要素。简单地讲，我们必须对某个需求背后的具体场景和具体使用对象有非常清晰的捕捉，才能判断这个需求是否靠谱，是否切实存在。否则，这个需求很可能是在臆想。
举个例子，在一个在线教育APP的在线教室作业区中，有人提出想要上线一个“搜索”功能，运营想要把这个需求提交给产品同事。我们试着对比一下如下两种思考和表达。
A：一般的社区论坛都有搜索功能，我们肯定也得有啊，没有这个功能太不方便了。反正这个必须要做！
B：我们来看一下，什么人在什么时候会产生“搜索”这个需求————比如我们现在开了一个500人的班级，在这个在线班级的作业区中，假如有200人提交了作业，助教也完成了对作业的批改，这时作业区内就存在了海量的信息，可能会多达20页，并且这个时候助教或班主任还会经常到班级群内告诉大家，每周哪些同学的作业是很优秀的，大家可以去观摩。于是，这个时候对于想要前去观摩的同学就产生了一种“想把那些优秀同学们的作业找出来”的需求。如果这样的事情在为期八周的课程中每周都存在，这应该是一个值得做的需求。
对比A和B的两种思考表达，是不是感觉B的表达更靠谱？
不仅如此，用户、需求和场景的基本逻辑，还有助于我们更进一步判断，这个需求值不值得做，是否存在更好的解决方案。比如说，针对B的这个“其他用户想看优秀作业”的需求，我们是否有可能专门设置一个“优秀作业区”，让助教对作业可以打“优秀”标签，然后被标注“优秀”的作业会自动进入优秀作业区就好了？
遗憾的是，就我个人的经验来看，这类相对理性、成熟的“产品型思考”，在绝大多数工作两年以内的运营身上并不存在。
第二，作为一名运营，你要能够时刻拥有一种“寻找合理高效的产品机制来为运营服务”的思考，这会带给你更大的可能和便利。
我们都知道，很多运营同学在做的事情都是一种类似于“依靠个人的人肉时间投入来辅助产品运转式”的工作，比如审核、打标签、“人肉”发各种优惠券、做活动等，但如果你长时间做的都是这一类工作，无疑是没有前途的。
我个人的观点是，运营做到一个阶段后，一定需要时刻拥有某种产品层面的思考，才会拥有更大的可能，即：面向我当前存在的具体运营需求，如何可以借由一些产品机制的变化来帮我更好、更有效地实现它？
这里我举一个我曾经看到的例子——有人可能记得，2016年前后，知乎上线了“知乎Live”，其实就是请知乎站内的很多大V来做一些付费的在线音频分享。
试想一下，假如你是“知乎Live”的运营负责人，需要拉升“知乎Live”的整体用户付费报名数，你会怎么做？
我猜有人可能会说要做活动大促，有人可能会说我们做更多站内站外的推广和曝光，等等。
然而，2016年的知乎是怎么做的呢？
知乎的做法远比大多数人能想到的更为轻巧，简单地说，他们上线了一个“Live主讲者可以直接给其他人赠票”的功能。
这个功能的使用，是Live主可以在自己的Live页面下点选“送票”按钮，然后选择要赠送的对象。于是，对方就会收到一条私信。比如我的朋友，知乎大V刘飞，当时给我赠送了一场他的Live，我收到的私信如下图所示。
这个时候，我单击刘飞发给我的链接，就可以直接报名这场Live了。报名过后，“黄有璨报名了刘飞的×××live”的消息就会出现在所有关注了我的用户的知乎信息流里。
这样一来，假如我有一天要开一场Live，我是不是也可以通过给更多其他大V们赠票来更好地实现Live的推广呢？这样是不是比以前我要一个个私信他们“求帮转一下”要来得方便和顺畅了很多？
这个机制上线后，既可以带动Live整体数据的上升，又不会给运营带来很大的工作量和压力。
所以，能够时刻从产品层面去思考，现在是否可以存在某些更合理、高效的产品机制来解决你的具体需求，是一种可贵的习惯。
第三，懂得某些产品的逻辑、架构，甚至能够粗略对实现成本有一些评估，有助于大大降低你与产品经理和研发之间的沟通成本。
我们都知道，在广大互联网公司内部，经常存在着各种产品被运营坑、运营被产品和研发蒙骗的段子。
比如说：
运营：我们要做一个活动，很简单的……这么简单，2天能做出来上线吗？
产品&研发：&……%￥＃……（面对其实非常复杂的需求，内心充满了无奈）
又比如说：
运营：我们要做一个活动，大概想这么搞，你们评估一下这个东西多久能做出来？
产品&研发：你这个目测至少要一个月才能做出来啊。
运营：啊，这么久？为啥呀。
产品&研发：哎呀，这个是技术问题了，反正说了你也不懂。
运营：*&……%￥＃＠
其实，类似这样的尴尬，假如运营能够有一些常识，对产品方面的实现逻辑和成本都可以做出一些预估，甚至可以跟产品和研发讨论一些实现问题的时候，这样的尴尬是完全可以避免的。
试想一下，假如产品和研发跟你说需求实现不了的时候，你可以义正辞严地回复：怎么就做不了！这样这样这样不就行了吗。你看，PRD（产品需求文档）在此，拿去看！看完有什么问题再统一回复我吧。
这该是一幅多么美的画面……
以及，运营要能够理解更多产品和研发层面的实现逻辑，这有助于你的思考更加缜密，大大降低与对方之间的沟通理解成本，成功赢得产品和研发伙伴们的好感。
试对比一下以下两种表达。
运营A：产品，我们准备要做一个“买得多就多送用户礼品”的活动，你来帮我们想想怎么实现吧。
运营B：产品，我们准备做一个促销活动，这个活动想通过“当日下单随机送礼品”的方式来实现，我们目前有3种礼品可以拿出来送，我想了下，是不是可以这样实现——订单尾号为5送礼品1、尾号为8送礼品2、尾号为3送礼品3，你来帮我们评估一下这个需求靠不靠谱？
感觉一下，运营A和B，哪一个更容易受到“产品汪”和“程序猿”们的认可和喜爱？
第四，深刻理解“产品”工作的本质，包括MVP、精益、敏捷、“少即是多”等产品理念和工作方法，这有助于你用最合理的方法去推进很多工作的开展，能够在整个业务链条中发挥更重要的作用，以及某些时候在与产品的话语权争夺中占据主导地位。
产品的本质是什么？我的前合伙人，三节课CEO Luke曾经给出过精辟的总结：所谓产品，无非一个横向、一个纵向，其中横向是业务流程，纵向则是信息架构。
所以，无论产品还是运营，最终的核心目标，都是围绕“打造一个长期稳定、可持续的业务流程，并不断优化、调整及放大它的价值，从中获得更多的收益或回报”来展开的。
在很多公司内部，产品的话语权往往更大，就是因为产品天天要思考业务流程的梳理和关键环节上的信息组织，因此想得比运营要更深入、具体，从而在讨论关键业务的时候，会给出更多有价值的思考和判断，这时候，运营只能沉默。
但据我所知，在很多公司内部，当运营可以更好地理解业务、离业务链条更近、思考也更深入的时候，会更容易拿到业务环节中的话语权。这时，一家公司内的分工关系，就变成了运营主导、产品配合和实现的模式，典型如很多电商类的公司（比如京东内部），都很容易看到这样的关系。
至于MVP、敏捷、精益等就不用提了，我在本书前面就曾分享过我使用“精益”的理念节省很多成本，成功推进落地了一个项目的真实事例。
如果你有印象的话，我还在本书第1章 中分享过一个理念：产品负责提供长期价值，运营则负责创造短期价值+协助产品完善长期价值+消费用户价值获得收入。而且，只有长期价值明确、稳定的时候，创造短期价值及消费用户价值才是有意义的。
当我还在某家互联网大厂工作的时候，某次，我认为老板的方向不是很合理，我就通过这套逻辑完成了与老板的沟通和说服，从而为我自己争取到更好的工作环境和空间，而不是老板给了我一个事，我明明感觉它不靠谱，还必须硬着头皮去做。
关于这个话题，我的思考就分享到这里，希望能够给你带来一些启发。
3.7 作为一个运营，我最大的信仰
本章的最后一节，我想用一个特殊的方式来收尾。
这一节，我想来聊一些有点儿特别的东西。如果要讲大一点，甚至可以讲：它是我身为一个运营的信仰。
为了让你更好地理解它，我想先分享一些在我身上发生和经历过的事情。
我曾经做到过好多可以拿出来吹牛的事情，这些事情可以让我自诩还算是一个不错的运营。比如：
● 我曾经靠一个粉丝不到2000人的微信公众号就做到了月收入过万；
● 我搞了一个众筹，不给任何实物回报，只是发了篇文章而已，结果不到12小时，就能做到有人拿着超过100万元想要给我；
● 我带着两个实习生做了一个微信公众号，在短短4个月里，就已经可以做到平均阅读量和粉丝活跃度比其他很多做了4～5年、几十万粉丝的大号还要高3～4倍；
● 我曾经只是给用户们写了一封信，就可以做到让他们当中的几百人立刻跑到网站上去充了好几万元；
……
是这些事，让我自己在职业生涯早年可以自诩还算是一个不错的运营，也能在江湖上偶尔拿出来吹吹牛。
但，我之所以总是能做到这些事的背后，绝对不在于我有多少方法、技巧——相反，虽然这些事背后的方法、技巧我的确可以给你讲一堆，但如果你只关注方法、技巧，我保证你永远也做不到这些。
所以，问题的关键在哪里？
我的答案是：你最好让自己建立起某种“回报后置”式的意识和思考习惯。
或者说，身为一个运营，你最好在用户和合作伙伴面前保有一种“力求我为你创造的价值比我从你身上获得的回报和收益要更大”的思考习惯。
具体拿两个例子来说明一下。
如上面提到的，我曾经做过一个有点不可思议的众筹——2015年，我通过我那个当时粉丝也就1万左右的个人公众号“黄有璨”发布了一个仅面向企业高管、管理者的众筹，要求每位众筹者一次性给我10万元，而我提供的回报则是一些“运营相关咨询、帮发布招聘信息、帮写1～2篇PR（公共关系）文章”这样的东西。
你得知道，那时候我还没啥特别大的名气，敢用这样的方案来发布一个众筹，其实挺没谱的。而发布这个众筹的背景，确实是个人在家庭中遇到了一些问题，需要一笔30万元左右的资金支持，又想试试能不能不通过借钱的方式来搞定，于是才出此下策。
但最后，就是这么一个被我自己定性为“不靠谱”的众筹（如下图所示），在发布后短短10小时内，就已经完成了全部30万元的众筹目标。而且，仅该篇文章就已经获得近2万元的赞赏。再且，还有至少10个人希望掏出这10万元参与我的众筹。这里的前提是，这10个人，此前都与我素不相识、素未谋面。
你一定好奇，一个当时还没啥影响力的我，为啥可以形成这样有点震撼的效果。
答案是：当我发布了这个众筹的信息后，一时间竟然有无数人争相愿意为我背书，他们当中，有我的朋友、学生、老师、前同事、前上司、前合伙人、现同事、现合伙人、现合作伙伴……
我特地把我当时在事后表达感谢的部分内容截了图放上来，你可以感觉一下，如下图所示。
而我之所以可以做到让如此多有头有脸、都还算有点儿江湖名声的朋友可以无条件为我背书，则源自于此前我在各种不同场合、不同时期所做的事情中积攒下来的他们的认可。
我想说，类似这样的事情，其实是在做运营的过程中会让你觉得特别奇妙也特别有成就感的时刻——你在过去某些时候的付出和积攒下来的用户认可+身边伙伴们的认可，总会在某个你意想不到的时刻突然迎来一个小爆发，反哺到你身上为你带来出乎意料的巨大价值。
其实，在我的运营从业生涯里，我取得的很多成就，除了技法，在底层形成支撑的，是这样的东西。
所以，2014年，我们能做一个学习社群，在没有任何实物回报的情况下，我们就有了几百号志愿者，帮我们发展了几万名用户；
所以，2016～2018年，我研发的课程，在长达2年的时间里，没有花过一分钱推广费用，就实现了几千万元的收入；
2017年，我还依靠很多朋友、前辈老师们的背书，做成了一场近5万人付费参与，当时互联网行业内付费人数最多的在线讲座。
作为一个在互联网行业工作已近15年的“老人”，我内心总是存有的一个信条是：在互联网的世界里，有时只有抱着一种更加开放的心态，秉持着一种“先不论我可能会得到什么回报，让我先来基于我的理解把事情做到极致”的心态，你才有可能做到很多有趣的事情。
还可以再分享另一个事情。
做运营的大都会遇到类似的场景：你们公司新上线了一个什么活动，发了篇新的软文，又或者是新产品上线了，或出于KPI的压力，或出于你自身想要去推广它的诉求，你总会把它丢到你加入的某些群里，偶尔可能还会发个红包，希望大家帮你转发，或点击一下充个数。
我曾经有一次，在一个运营从业者的交流群里，看到有两个我都还算熟悉的人吵了起来。
事情的起因，其实特别鸡毛蒜皮：只是因为其中一个人，在另一个人的运营群里毫无征兆也没有事先打声招呼地发了个广告。
