我们已经整体探讨了关于运营、流量、增长工作的各种实践方法，这一章，我们会换个语境，也把我们的思考往上再抬升一个层次，来进一步分享一下：当我们跳出“单点执行”，而要思考一个产品、乃至一家公司的整体运营体系搭建时，我们到底在思考什么，其背后的复杂性又会体现在哪里。
运营工作的背后是商业竞争和发展，商业天然就是复杂的，肯定很难通过这一章的内容就让你迅速摇身一变成为一个具备业务操盘能力的运营高手，但我仍然希望在这一章里，尽力为你呈现一下当我们站在更加宏观、整体的角度上来思考运营工作的规划和落地时，其复杂性在哪里，以及又会有哪些规律可以遵循。
在很多人眼中，运营就是打杂跑腿，琐事缠身，出卖体力。这其实没错，因为有很多基层运营从业者的工作状态确实如此。
然而，在很多过来人的眼中，以及很多CEO、创始人的眼中，运营的真正价值所在，绝不是“可以管理好各种琐事，具备强大的执行力”这么简单。
在本书之前的内容中已经提到过，运营是一件复杂度远超局外人想象的事情。
具体来说，这种复杂度体现在如下几方面：
● 一款产品，因其业务类型的差异，其运营过程中的核心关注点是不一样的（如，高频使用型产品和低频使用型产品、交易消费型产品和非交易消费型产品就完全不同）；
● 一款产品，因其产品形态的差异，其运营体系的搭建及运营通路也是完全不同的（如，工具类产品与社交类产品、内容型产品与平台型产品的业务逻辑有很大差异，运营工作的要点也肯定会有很大不同）；
● 一款产品，依其发展所处的不同阶段，每一阶段的运营侧重点也千差万别（如，一款成熟型的产品和一款刚上线的产品，运营要解决的问题基本也完全不一样）；
● 即便目标和运营侧重点完全一致，为了实现同一个目的，运营上具体可以采用的手段也是多种多样的（如，为了搞定10万新增用户，我可以策划事件，可以做效果广告投放，也可以发一堆软文……）。
以上几点，再换个角度看，其实就是每家公司最后都要形成一个自己的“商业价值公式”，这个公式的原点可能都是我们的“运营第一公式”，但进一步往下拆解时，每家公司因为模式、产品形态、发展阶段等不同，最终在第二、第三级拆解时形成的“商业价值公式”往往也会相去甚远，如果你能深刻理解这个问题，则本书中的所有内容你都可以串联起来了。
这个事实，也决定了运营很可能是一个没有标准答案的事情。相反，每一款产品在每一个时间节点上的运营策略如何制定及工作内容如何规划，都是需要结合很多具体问题来进行思考的。
在这样的没有标准答案的前提下，还要能够给出行之有效的策略，并通过一系列动作和具体手段令其生效，恰恰是运营会面临的最大挑战。
当然，它也往往是运营这项工作的有趣之处。正因为这些无处不在的变量，运营才会是个“看似琐碎缺乏技术含量，实则深不见底”的事情。
基本上，初中级运营和高级运营最常见的分水岭，也在于前者只关注执行，而后者则具备能力去完成策略制定、更长线的运营方案规划，以及运营操盘。
那么，如果要让自己具备类似的复杂运营策略制定和操盘能力，你需要满足哪些前提条件呢？我认为可能需要满足以下5点：
● 对各类运营手段非常熟悉。从写文案到做传播，从活动策划执行到广告投放，从运营群到管理一个社区，从线下地推到线上用户维系，对于它们当中的大部分你都需要能够搞清楚背后的逻辑，以及具备落地执行的能力。
● 有一些复杂度较高的运营项目操盘经验。比如，曾经依靠一个投入了十几个人，涉及开发、产品设计、渠道推广、整体传播等各环节的中大型运营活动，达成了用户新增几十万的目标。
● 能够理解一款产品在其不同发展阶段的运营侧重点有何不同。
● 能够站在商业模式和业务逻辑的层面上，理解不同业务类型、不同商业模式的产品，及其运营上最大的核心突破口和核心要点可能是什么。
● 能够结合产品形态及产品的核心业务逻辑完成和搭建一个足以支撑该业务顺畅运转起来的运营体系。
上述5点中，第1点和第2点需要你自己通过时间去慢慢实践、积累、沉淀和给自己争取创造机会。而后续3点，则是我在本章里想要重点讨论的。
当然，在我开始围绕上面的后3点展开分享之前，有几个重要规律，或者说互联网商业环境下经常会发生的现象，可能是你需要先有一些了解的。理解了它们，对于你从宏观上来思考和理解“运营”也会有帮助。
所以本章的内容，我不妨就先从这几个规律开始讲起。
9.1 理解运营背后的4个重要规律
我一再强调过，运营的背后是商业，我们做好运营的目的是提升一家公司的商业价值和商业竞争力。
所以，在思考一家公司和一个产品的运营规划如何完成时，我们也必须深刻理解+尊重某些重要的商业规律，甚至要结合这些规律来进行一些思考。
在互联网时代的商业发展和商业竞争方面，有4个规律或者说现象，是我认为与运营工作的规划和开展密切相关、你也有必要对其有所理解的。
我们不妨一一来认识下它们，也了解一下它们会如何影响我们在互联网环境下做运营相关的各种工作。
规律1：网络效应
所谓网络效应，最简单直白的理解，就是对于一部分本身就在通过帮助人与人之间产生更多连接、交换来创造价值的产品或服务来说，其价值与其使用者和连接者的数量直接成正比关系。也就是说，一个产品或服务，同时使用它的人越多，它的价值就会越大。
甚至，伴随着网络本身的扩大，一些原本对于该产品或服务没有需求的用户，也会被卷入其中，产生对该产品或服务的依赖。
一个经典的例子是，当世界上第一台电话被发明出来时，电话本身是没有价值的————如果这个世界上只有一台电话，你买了一台电话放在家里，也完全没什么用处。但当电话逐渐普及，已经有成千上万人在使用时，你会发现安装电话的价值大大提高了。
到了最后，当这个世界上大部分人都已经拥有了电话时，你会发现，自己作为一个没有电话的人，似乎已经被大家抛弃了。所以这个时候，你也被迫要安装电话。
网络效应在互联网社交、社区类产品，各种平台型产品，包括电商平台和新媒体平台，还有像物流运输行业、传媒行业等，都普遍存在着。
并且，一个“连接型”的业务，最早冷启动时，网络效应完全不存在，这时候该业务的用户增长可能会非常缓慢。
但一旦当其在产品中建立了足够多的有效连接和价值交换后，网络效应会初步形成，这时该产品的用户增长往往会开始显著加速，也会迎来一些“自发驱动的用户增长”——这些增长往往来自那些早期使用该产品并对该产品的网络效应有切身感受的用户们的口碑。
因此，我们在互联网环境下思考一款产品的运营体系搭建和运营规划时，也必须要关注————该产品身上是否具备网络效应形成的可能性。
规律2：规模效应
所谓规模效应，指的是一家公司，其生产规模如果增长到一定程度，可能会带来边际成本的持续下降，从而实现利润的增加。
举个例子，可口可乐每个月销售10万瓶和每个月销售1亿瓶，公司的总体成本支出和单瓶可乐的成本有什么不同？
答案是：每个月销售1亿瓶时，公司的总体成本支出一定会显著上升，但每瓶可乐的单位成本可能会远低于每个月销售10万瓶时。
原因很简单，当你的生产规模和销量增大时，包括你投入的研发、原料、生产流通、广告营销和管理等各种成本都将被按照更大规模的销量来进行分摊。于是，虽然你的总体成本支出有所提高，但单位产品的成本却呈下降的趋势，这样一来，企业的赢利空间也就相对扩大了。
规模效应的存在，导致了一个普遍现象：在规模较大且竞争激烈的市场环境中，总有企业通过牺牲公司的短期赢利能力来换取更快的增长速度，更快占领市场份额，以获得规模效应优势及市场垄断地位，最终实现在该市场内的长期赢利能力的提升。
很多互联网大厂在公司业务发展过程中，往往会选择通过“烧钱”的方式大量补贴市场以寻求更大规模的增长，其背后的重要指导原则就是希望获得规模效应的加持。
规律3：产品生命周期与第二曲线
在商业世界里，有一个特别知名的理论，那就是由哈佛大学的雷蒙德·弗农（Raymond Vernon）教授在1966年提出的产品生命周期理论。
产品生命周期理论认为，任何一款产品乃至一家公司的发展，一般都会经历4个发展阶段，即引入期、成长期、成熟期和衰退期，如下图所示。
产品生命周期的4个阶段，简要介绍如下。
1）第一阶段：引入期
引入期指产品从设计策划到开始投入市场进入测试验证和打磨完善的阶段。此时市场上产品品种少，大部分用户对产品还不了解，处于观望状态，产品用户增长十分缓慢。
2）第二阶段：成长期
产品度过引入期，初步获得市场认可之后，便进入了成长期。成长期内，用户逐渐接受该产品，产品成功站稳脚跟，需求量和用户增长会显著加速。与此同时，如果你的产品是一个全新的产品，此时竞争者也将看到有利可图，纷纷选择进入市场参与竞争，市场竞争激烈程度加剧。
3）第三阶段：成熟期
产品的快速增长持续一段时间后，会来到成熟期。这时候，市场已经趋于饱和，增长速度放缓，市场竞争可能会进一步加剧。
4）第四阶段：衰退期
最后，每一款产品都会迎来自己的衰退期。伴随着技术的发展及用户消费习惯的改变，产品的销售量和利润会持续下降，产品在市场上已经“老化”，市场上出现了其他性能体验更好、价格更低的新产品，用户纷纷转移到新产品中。
1997年，知名管理学大师查尔斯·汉迪（Charles Handy）则在产品生命周期理论的基础上，进一步提出了企业发展的第二曲线理论。
简而言之，第二曲线理论说明的是如下事实：每一类技术或新产品的发展，都会呈现出如产品生命周期理论所示的一个“S形曲线”，但每一段S形曲线，一定会到达其增长的末端而进入衰退期。
每家企业和组织都一定会面临：如果我们赖以成功的技术、产品所带来的增长注定都会走向衰退，那么我们最应该做的，就是在旧的增长曲线还未完全衰退之前，探索出全新的增长曲线。
最终，只有那些成功跨越了第二曲线鸿沟的企业和组织，才能拥有长期的生命力（如下图所示）。
理解产品生命周期理论和第二曲线理论，对于你理解很多互联网行业内发生的现象和商业竞争，将会大有帮助。
规律4：错维攻击
在互联网商业竞争中，你必须有所理解的另一个词叫“错维攻击”。
错维攻击最早作为一个词在国内流行起来，源于科幻小说《三体》的走红。在小说中，外星人对太阳系实施了一种新型攻击战术，即用“二向箔”将攻击对象本身所处的空间维度降低（如将四维空间降为三维空间，三维空间降为二维空间），致使对方无法在低维度的空间生存，以达到打击对方甚至毁灭对方的目的。
此后，类似“降维打击”“错维攻击”等词便在商业领域得到快速传播，用于形容一种商业思维，即通过某种与对手完全不在一个维度上的竞争模式与对手进行竞争，令对手难以生存，给对手带来碾压式的打击。
错维攻击的背后，最终比拼的往往是两种完全不同的业务模式或竞争策略所带来的效率。
典型案例如当年360安全卫士在付费杀毒软件市场内面对江民、瑞星两大强手，最终将“杀毒软件终身免费”作为杀招，让采用付费模式的瑞星、江民全无生存空间，最终实现了在国内安全市场上的垄断。
同时，错维攻击的流行背后，是互联网作为一种基础设施开始普及，并真正拥有了“连接一切”的能力，于是也带来了大量商业上的错位竞争和模式创新的空间。
比如，微信与支付宝之间曾经被热议的竞争，以及抖音崛起给传统电商平台所带来的威胁，其实都属于互联网环境下的商业错位竞争。
大量的“新消费”餐饮店与传统餐饮店之间的竞争，本质上则是新消费餐饮店注重私域流量、会员体系和数字化运营，与传统餐饮店“依靠选址带来自然流量，更多靠天吃饭”的模式之争。
很多时候，在竞争中，一种先进的模式必然带来压倒性、不可抵挡的优势。
由于互联网的存在，让很多公司的产品和业务出现了无限的模式创新空间，也导致很多公司总是会投入一部分资源来进行新模式的探索和尝试。
以上，就是我在这一节里想要先向你分享的4个重要规律或称现象。
在后面的内容中，以及在你以后看到各种商业竞争案例时，相信你会对它们的理解逐渐变得越发深刻。
9.2 如何结合产品业务类型规划运营路径
当我们要从整体上思考一款产品乃至一家公司的运营规划和核心策略时，我们至少存在两个逻辑来进行更进一步的思考：
第一，我们需要回归自身业务，依据公司的业务类型、特点和产品形态，来进一步具体思考我们的运营策略和规划该如何制定。
第二，我们需要关注外部市场和公司发展的节奏，依据我们的产品当前所处的发展阶段或当前占据市场份额的大小来判定运营策略和运营规划该如何制定。
这里有必要回顾一下，本章开篇已经提到的————当按照“运营第一公式”往下进一步拆解出每家公司更加具体、可指导落地的商业价值公式（或称增长公式）时，因为每家公司的模式、产品形态等不同，最终的结果可能会相去甚远。
这一节，就先来谈谈上面的“第一”，即：一家公司业务模式、产品形态的不同，究竟会如何影响我们思考其运营规划和寻找突破口，以及如何影响我们对该公司的“运营第一公式”做进一步拆解。
至于“第二”，我留到下一节再来讨论。
你大概也还有印象，我曾说过：从更深刻的意义上来理解的运营，是“让一个系统能够围绕特定目的更高效、更良性地运转”。
在这个语境下看待一家公司的运营，其本质是我们需要通过一系列工作来让该公司在商业上能形成业务闭环，能够产生商业价值，这个我们要形成的“业务闭环”，本身就是一个系统————这个系统最终一定指向我们的“运营第一公式”。
在此基础上，我们则需要持续优化该系统运转的效率，放大公司的商业价值。
因此，当我们要思考一家公司的运营工作到底该如何规划和开展时，我们都可以回归到商业，从3个维度依次来进行一些思考和评估，再把所有的思考汇总到一起，得出一个指导性的方向。
这3个维度，一是商业逻辑/商业变现模式，二是典型用户消费/使用频次，三则是直接变现产品属性。
下面一个一个介绍在这3个维度下，我们该如何进行思考。
9.2.1 商业逻辑/商业变现模式
普遍来看，各类互联网产品大体存在以下4种常见的商业逻辑/商业变现模式。在每种模式下，反向推导其业务逻辑和关键业务环节肯定是不一样的，在特定环节上的运营工作重点，乃至典型的组织结构划分，可能也会有所不同。
并且，它也直接影响我们以“运营第一公式”为出发点，对每家公司的业务做进一步拆解。
商业逻辑1：直接面向用户售卖某种商品或服务进行变现
这样的公司/产品的商业模式和逻辑是最为直接的，它们赚钱的方式就是把某些商品或服务直接销售给精准的目标用户，并从中获利。
这类的典型公司如品牌电商网站、各种O2O上门服务、某些2B企业服务公司，乃至你自己在路边开的小饭店等，都可以算。
这类业务的核心在于：是否能找到足够好、足够多的商品或服务，以足够低的成本，足够顺畅地将其售卖出去，并确保整体售卖流程的顺畅程度和可规模化。
按照这个逻辑，为了实现利益最大化，逆推回来，该类业务需要运营端具备的核心能力就是：
● 商品和货源的选择和拓展能力（即，要有能力找到更优、更多的可售卖商品）；
● 商品包装和营销能力（即，能否以尽可能低的成本把商品卖出去）；
● 供应链全程服务能力（即，从用户产生下单行为到最后完成消费的全过程服务能力，其中有可能包括仓储、配送、服务交付人员管理等环节）。
例如，部分品牌自营电商公司，运营侧往往会被划分成几个子团队：
● 品类运营：该团队决定网站内会上线哪些商品分类，以及每一阶段主推哪些商品分类，偏策略。
● 商品运营：该团队主要负责商品的选品、定价、定量、上下架（即决定某段时间内库存中该商品的储备数量，备货太多会占据仓储，备货太少可能影响销售收入）。
● 供应链团队：该团队主要负责供应商对接、仓储、进出库、物流、配送等相关的所有环节。
● 营销团队：该团队主要负责定期策划各种大型促销活动和制定相应的促销策略，周期性拉动站内销售额的上升。类似“双11”“6·18”前后，这个团队是最忙的。
商业逻辑2：免费+增值服务变现
这类公司/产品的商业逻辑是：为用户免费提供一部分产品或服务，在此基础上通过一部分付费增值服务实现赢利。
这类产品在互联网世界里是颇为常见的，比如各类效率工具类产品、视频网站、游戏等。它们往往通过免费提供某种服务从而赢得大量用户，之后通过提供付费增值服务的方式实现赢利。
其核心在于：是否能获取足够多的用户，是否能够让用户对产品形成依赖，以及是否可以更顺利地撬动用户为增值服务买单。
同样逆推一下，这类产品需要运营端具备的核心能力是：
● 免费试用用户的获取能力；
● 用户的使用习惯和依赖性培养；
● 用户日常使用行为到付费服务之间的路径搭建；
● 最终的增值服务或第三方付费服务的售卖。
关于用户和流量获取方面都可以做些什么，前面已经讲得很全面和扎实了，在此不再赘述。
关于用户的使用习惯和依赖性培养，又有两种常见思路。一是慢慢引导用户把更多的社交关系、个人信息记录、数据等逐步沉淀到产品中；二则是通过理念输出、标杆树立等各种方式循循善诱式地完成对用户的教育，让用户逐步形成某些产品使用习惯，并从中感受到价值。
关于用户日常使用行为到付费增值服务之间的路径搭建，以及后续的促销售卖等，这就需要各种促销运营手段和营销转化链路的设计（重点可能在于转化场景的前后衔接是否顺畅），以及配合很多促销活动进行集中转化了，相关的一些工作思路我们在本书前面已经提到了不少，同样不再过多展开。
这里可以举一个典型例子，印象笔记作为一款效率工具型产品，从2012年进入国内开始，一直到2016年，成为用户规模最大的笔记类应用，前后重点做了这么几件事：
● 初期，不断通过广告片、软文、演讲分享等形式对外传递类似信息：“你需要有一个第二大脑帮助你把那些需要记忆的东西存储起来，然后让你的大脑主要用于思考，这样你的个人价值才能最大化。”
● 然后，慢慢找到一群“知识界大V”，将其变成自己的典型标杆用户，再不断对外传递类似信息：“你看，古典、战隼及其他众多知识界大V们都是这样使用印象笔记的”“原来普通人和知识界大V们的核心差别就在于是否善于利用印象笔记这样的知识管理工具为自己服务啊！”
● 通过官方组织或鼓励民间组织等各种方式先后发起和组织了许多活动，如“一起记晨间日记”“月度目标大挑战”等活动。
● 当越来越多的人开始参照大V们把自己的各种资料往印象笔记上放时，大家发现了一个问题：一个月几十MB的免费存储空间可能不够用啊！此时印象笔记推出了“印象笔记高级账户”，只需每年支付200多元，即可享有每月10GB的上传存储空间。
● 围绕着高级账户的售卖，印象笔记前后也做了很多次有助于形成病毒式传播的促销活动，例如两人同时购买一人免单、3人同时完成某个任务可获折扣码，以此不断扩大其付费用户规模和提高公司收入。
商业逻辑3：免费&内容获取流量+第三方广告/服务变现
这种逻辑与上面的第2种逻辑略有相似，在互联网世界中也是非常常见的。
这类产品的商业逻辑是：通过为用户提供产品或服务，慢慢积累起海量访问流量或数据，然后基于已有的流量和数据通过引入有付费意愿的第三方实现变现（即售卖流量、售卖数据等）。
逻辑3与逻辑2相比主要区别或许在于：最后买单者不是直接使用产品的用户，而是一些第三方。这类产品的典型代表是一些内容社区、新媒体平台、搜索引擎等，它们通过内容聚合、工具等聚合起流量，然后通过面向企业广告主售卖广告进行变现。
这一逻辑的核心在于：是否能获取足够多的用户和流量，平台中是否能积累下可以持续带来新流量和用户关注的数据、内容，是否可以设计出付费方更愿意为之付费的商业化产品（比如某些特定形式的广告），等等。
我们继续逆推，这类产品需要运营端具备的核心能力是：
● 大规模获取流量的能力————但最后到底是依赖内容获取流量，还是依赖社交玩法获取流量，或者依赖一些工具获取流量，可能工作思路又会有所不同；
● 站内进行大规模用户运营的能力，包括引导用户发生特定行为、搭建特定氛围、持续维持住用户活跃度等能力；
● 面向第三方的商业化产品打造和售卖服务能力。
下面也来看一个例子。
知乎在国内作为高质量的内容问答社区而广为人知，优质的社区氛围、内容和内容供给者，长时间以来都是知乎整个平台能够持续获取流量的保障。
因此，在很长一段时间里，知乎站内的运营工作大体会分为如下几个分支来展开：
● 社区运营。主要是制定各种社区公约和规则（包括什么样的回答属于违规，什么样的问题和回答值得鼓励等），并进行“执法和司法”，也要不断树立一些标杆，让更多人看到，确保不符合社区价值导向的内容不会大量出现在社区，也让大家知道官方更倡导什么样的内容，以及社区行为规范，让那些能够贡献优质内容的回答者可以更有动力在社区里玩下去，让社区氛围长期处于良好状态。
● 核心用户运营。在知乎站内，优质问题回答者和大V们是优质内容的供给者，因此维系好他们，也就有了优质内容的生产供给保障，知乎也花了很多资源来做好核心大V们的维系。知乎站内的很多优质问题回答者和大V，都会有人定期与他们进行沟通，并邀请他们参加各类活动等。
● 内容运营。知乎站内，围绕着内容的生产、组织、进一步传播，也都需要有人来持续关注。比如，有热点事件发生了，要第一时间引入相关问题并邀请适合的大V进行回答；同一类别问题和回答积累比较多了，可能需要策划一个专题或者“圆桌”，邀请大家来讨论一下，引发更多关注；也有一些优质的答案，需要被更好地向外进行传播和分发，既给知乎带来流量，也给答主带来价值。
● 大众用户运营。每个用户来到知乎，都会有自己的内容消费喜好和习惯，为了把他们长期留在知乎，达到更高的用户活跃度，知乎内部也需要有人面向消费侧的用户来进行用户分层，根据不同用户的特征和喜好，向他们推荐不同的内容，以提升用户活跃度。
● 商业化。这部分比较明确，就是基于知乎站内的资源和流量，开发设计各种商业化产品，以更好地进行售卖和变现。从2017年以来，知乎其实进行了很多商业化产品的变现尝试，仅以广告而言，知乎就曾经先后上线过“品牌专题广告”和“信息流效果广告”两种产品。
不过这里需要提一句，对于这类商业逻辑的产品，一定要谨记我们之前在第4章 里提到的那个公式：
你拥有的流量价值=DAU（日活跃用户数）×用户停留时长×流量可交易系数
很长时间以来，知乎作为国内头部互联网公司，其站内的用户规模、流量规模都名列前茅，但在商业价值增长上却一直显得“慢了半拍”，核心原因就是知乎虽然有庞大的DAU和可观的用户停留时长，但其“流量可交易系数”实在太低了，很多用户在潜意识里形成的习惯和认知是，在知乎逛社区看各种帖子时，是不会和“购物”产生关联的，也很讨厌被广告所打扰。
这导致了知乎在很长一段时间里的收入规模和收入增长都与其流量规模不匹配。
相比起来，抖音借助其“短视频+直播”的能力，以及极度精准的算法，让其流量的可交易系数显得非常高————很多用户在刷抖音时，都会不知不觉就又被一个视频完成了转化、产生了购物行为。
所以还是要切记，流量并非要追求绝对数字上的越多越好，做大流量规模之余，也一定要关注你的“流量可交易系数”。
商业逻辑4：平台+撮合交易抽成变现
这类公司/产品的商业变现逻辑是：通过搭建平台，撮合两端用户在平台上完成交易，最终从中获取抽成。
有很多互联网知名大厂，其核心业务逻辑，其实都是类似的平台模式，典型如淘宝、天猫、京东、滴滴、美团等。
平台本质上至少是一个“双边交易”模式。这类业务要能够成立，其核心在于形成交易关系的双方是否都能对平台形成一定的依赖性，最终平台自身形成网络效应和规模效应。
这类模式一般也是比较重运营的，一定会分别围绕平台的供给侧、消费侧、交易促成相关能力来分别展开。
在供给侧，平台需要关注和形成如下核心能力：
● 高效供应链流通能力。典型如美团和京东的配送能力，以及拼多多的厂家/产地直发供应模式；
● 品控能力。
在消费侧，平台需要拥有用户忠诚度和流量能力。
而在交易促成相关能力方面，平台需要形成如下核心能力：
● 交易撮合能力。你会看到，很多电商平台一年到头都在做各种专场促销活动，其实就是在不断帮助商家促成与消费者的交易。
● 交易保障能力。典型如最早支付宝对于淘宝、天猫的意义。
因此，一个交易型平台的运营，一般会按照如下几个维度来分别展开工作：
● 围绕供给+供应链能力，一般会由品类运营、商家运营、配送运营、品控、供应链运营等团队共同协作配合，需要处理好平台上每个阶段主推哪些商品，确保相应商品背后的商家、库存储备充足，以及确保商品售出后可以高效、保质保量地送达用户手中，获得用户好评。
● 围绕平台的用户忠诚度和流量能力，一般会由营销团队和用户运营团队进行配合，一方面不断结合当前的平台主推品类进行精准稳定引流，另一方面则针对已有注册用户进行精细化运营，定期唤醒和召回用户，提升用户生命周期总价值。
● 围绕交易撮合能力，一般会由营销、品类运营、用户运营和商家运营团队一起沟通协作，通过定期策划各种专题专场促销活动，或者面向不同用户进行更有针对性的策略运营，来提升平台用户的消费频次和GMV。
● 围绕交易保障能力，一般会结合某些第三方交易保障/支付平台来实现交易安全的稳定保障，确保商家和消费者都没有后顾之忧。
如果你了解一下美团、滴滴、淘宝、天猫等代表性互联网公司的崛起过程，那么你会发现它们内部的运营分工和逻辑基本都跟上面所说的差不多。
除此以外，平台类业务的运营其实还有一个重要特征————平台在发展过程中，尤其是早期阶段，很可能需要对平台双边用户持续进行交叉补贴，以逐渐形成平台自身的规模效应和网络效应。
典型如滴滴、美团，在其发展早期的2012—2016年，如果你对它们稍有关注和研究，就会发现，它们总是会在一个阶段内重点通过补贴消费者或C端用户来获取流量和订单；而在后一个阶段又会通过补贴司机、商家来提升自己的运力和平台商家或菜品数量。
因为，平台是一种非常依赖规模效应的商业模式，一个平台如果不能拥有足够丰富的供给方和足够多的需求方，平台的价值将会变得很小。
但，任何平台，又完全不可能一开始起步时就拥有数量巨大的供给方和需求方，所以对于平台来说，双边交叉补贴就成了一种特别常见的中早期发展策略————最初，我要解决的问题是没有供给，那我就先通过补贴获取一部分供给，然后转向补贴消费者，直到消费者数量增长，我站内的供给又不够用时，我再转过头来继续补贴供给……
如此循环往复，直到有一天，平台的规模效应到达了某个临界点，你会发现，即便你不再大力补贴，平台的商家、商品、消费者订单数量等都可以逐步稳定增长，这个时候，平台就算是真正有了雏形。
关于如何从一家公司的“商业逻辑/变现模式”切入来思考其运营工作如何开展，我们就先讨论到这里。
9.2.2 典型用户消费/使用频次
用户消费/使用频次是我们从商业角度去理解、思考一款产品的运营逻辑的另一个重要切入点。
所谓典型用户使用频次，就是假如用户接受和认可了你，他使用你最核心的产品功能或服务的频次可能是怎样的。这里也有几种可能：
● 用户基本上只使用你的产品功能或核心服务一次；
● 用户使用你的产品功能或核心服务频次中低，比如数月一次，甚至1～2年一次；
● 用户使用你的产品功能或核心服务频次较高，比如至少每周一次。
互联网行业内素来有“高频打低频”一说，很多使用频次更高的产品，在发展空间和想象力上天然会更大，但在运营的复杂性上也会更高。对于用户使用频次更高的产品，我们则更需要回归商业本质，来思考如何提升其挣钱的效率。
所以，一个产品或业务的用户消费/使用频次差异，也一定会导致我们在流量获取、运营、营销等方面要关注的重点发生一些变化。我也来依次简单分析一下。
1.用户一次性使用
这种类型的典型产品如某些培训课程（如托福、雅思），或婚庆服务、殡葬服务等，特征就是用户对该产品或服务的使用，大概率是一次性的。且毫无疑问，这类产品或服务是收费的（假如用户一次性使用还免费，这样的业务和产品可以不用做了）。
因为用户接受并使用该产品或服务的机会基本只有一次，所以这类产品或服务基本不用在用户维系方面花太多精力。相反，这类产品更应该关注的事情，一定是：
● 获客渠道的铺设和广告投放；
● 销售转化的有效性；
● 客单价（就一次挣钱的机会，当然要挣足点儿啊）。
总之，推广上要舍得花钱，只要最终的ROI能算平，怎么花都行。举例，很多托福、雅思培训课程在运营方面会做的事基本上是这样的：
● 在所有顾客会“出没”的典型“场”下投放广告（比如高校、搜索引擎关键字、英语学习论坛等），吸引用户了解自己的培训课程。
● 精细化运作销售流程，比如用户访问后会有在线人员接受咨询，或者会让用户留下电话，销售人员电话跟进，甚至引导用户来参加线下公开课，课后再有一个课程顾问跟进，为的只是提高销售成单率。因为来都来了，你要是不在他们这掏钱，必然就到其他地方掏钱去了，并且以后再也不可能回来。
● 用尽各种方法（比如打包各种服务，包装得很高端，提升上课环境、上课体验，跟其他课程进行对比，甚至带点忽悠成分）把客单价做高。
2.用户中低频次使用（如数月一次，甚至1～2年一次）
这种类型的典型产品如汽车保养类产品、招聘求职类产品等。
这类产品的特点是：不管用户多喜欢你、多认可你，他每次使用完你，基本就会先离开，且距离下次他再使用你，可能至少会有几个月到几年不等的时间。
所以，这类产品要么迅速把流量转化成收入，跟前面一样，直接看ROI，要么如果这类产品还需要考虑把流量做大，通过规模效应来获利（如一些招聘求职网站或者58同城这样的网站），那么最好不要变成所有流量都依靠花钱投放和推广来获取的状态，否则很容易亏死。
相对而言，更靠谱的是，想办法让用户每次产生相关需求时，都能够最快捷、最有效地找到你。
那么，类似求职找工作这样的事，用户在每次产生相关需求时，到底使用什么产品，是如何决策的呢？
基本上很可能取决于如下几点：
● 我脑海中第一时间出现的这个领域内的品牌是哪家？
● 我最近是否听身边人提过或推荐过某款相关产品？
● 我通过搜索引擎、应用商店等渠道搜索“招聘运营总监”等相关关键字，看看会出现哪些结果？
所以，对于这类产品在用户获取方面更应该关注些什么，看起来也就很清晰了吧！基本上，无外乎：
● 渠道铺设，占据入口。如搜索引擎、应用商店等地方，该占据的位置一定要占据，且能排得越靠前越好。
● 品牌传播，占据认知。不断通过活动、事件、媒体报道、PR软文等各种方式面向行业和用户去传播品牌，提升大家对于品牌的认知。
3.用户高频次使用（至少每周一次）
这类产品就很多了，比如很多内容阅读、社交/社区、游戏类APP，也包括一部分具有电商属性的APP，例如一些外卖APP或综合型电商等。
这类产品的特点往往是：用户从了解你到接受你再到认可你，可能需要一点时间，但一旦他真的接受了你，他就会变得很难再离开你。
另外，这类产品因为用户使用频次比较高，所以理论上产生口碑效应和病毒传播的概率也最大。
所以，毋庸置疑，这类产品需要关注的运营重点往往是以下几个：
● 通过补贴、活动、运营机制、用户引导等各种方式培养用户的使用习惯（如之前提到的微博新用户引导，以及滴滴和各种外卖APP早期不断给用户发红包，都是为了培养起消费侧用户的使用习惯）。
● 在用户获取方面，更应该思考如何通过运营机制或运营手段撬动现有用户的力量，打通几个“分享”场景，形成病毒传播和增长（如滴滴和外卖类APP的“红包”，如各种美图类应用的“变妆”H5小游戏、美妆比赛等）。
● 伴随着用户规模的增大，通过用户分层、数据策略驱动等，实现更加精细化的用户运营，实现整体平均单体用户价值的提升。
关于用户的消费/使用频次是如何影响运营策略规划和整体思考的，我就先分享到这里。
9.2.3 直接变现产品属性
最后一个需要思考评估的维度，是直接变现产品属性。
简单说，我们的产品单价是高还是低，产品购买/使用决策是复杂还是简单，产品满足的更多的是用户的功能型需求还是情感型需求，这些都是我们的产品属性。
如上这些产品属性，肯定会直接影响我们整个流量运营和营销转化链路的设计和搭建。
到这里，你会发现，其实我们所提到的产品属性，在“如何做好流量运营和营销转化链路的设计”里，已经都提到过了。此处，特别建议你认真回顾一下这一节的内容。
9.2.4 “运营第一公式”与不同业务模式之间的关系
最后，还是回归到我们的“运营第一公式”：
一家公司的商业价值=（其拥有的用户数量×平均单体用户价值）-流量营销成本-交付供给成本
如我所说的，这个公式可以看作某种底层法则。
但看完本节后，你会对不同公司如何进一步拆解这个公式以指导自己的业务，产生更多、更深的理解。
例如，一家公司的业务模式是“C端流量-第三方广告/服务进行变现”，那么对整个公式进行拆解时或许应该基于C端流量来看，这时候“其拥有的用户数量”或许应该是站内注册用户数，而“平均单体用户价值”或许应该是用户在线时长或有效活跃时长。
如果一家公司的业务模式是直接售卖某种产品或服务变现，则“其拥有的用户数量”或许会是站内有过付费行为的用户总数，“平均单体用户价值”则可能是一段时间内的ARPU值。
再往下，典型用户的使用频次不同，也决定了你在提升“平均单体用户价值”时的思路会是不一样的。对于某些使用低频的产品或业务，要提升“平均单体用户价值”，假如不考虑扩品类，则只能考虑涨价。而对于使用高频且产品线众多的产品，则可以考虑梳理清楚不同产品线之间的关系，为用户设计复购路径，从而达成你的目的。
