当然，每家公司的情况也一定千差万别，上面的举例，也未见得就适用于所有公司，在此，大家只要能够理解其背后的基本逻辑，能让自己把本书中的诸多内容联系起来就好。
9.3 4种不同阶段的产品及其运营侧重点的差异
在此前的8.1和8.2节中，我们已经先后提到了：
（1）当要从整体上思考一款产品乃至一家公司的运营规划和核心策略时，依据我们的产品当前所处的发展阶段或当前占据市场份额的大小来判定运营策略和运营规划如何制定是一种重要的视角。
（2）在一款产品乃至一家公司的发展上，产品生命周期理论是一个重要的理论。
因此，本节中，我们就结合前面已经提到的产品生命周期理论，一起探讨一下，处于不同阶段的产品在制定整体运营策略上，会有什么不同。
根据产品生命周期理论，按照发展的不同阶段，产品可以划分为4种类型。
● 引入期产品（或称探索期产品）
特征：上线时间不长，产品还在打磨，需求尚待验证，占据的市场份额很小，还无法被大多数人所接受。
典型代表：绝大多数上线时间在8个月以内的产品，包括刚上线不到1年时的抖音、微信、知乎、美团等今日的互联网大厂和知名产品。
● 快速增长期产品
特征：需求已得到验证，拥有了一定的市场份额，市场上同类竞争对手大量出现，需要依靠快速增长迅速占领市场，冲出重围。
典型代表：2014年前后的滴滴、2014—2016年期间的美团。
● 成熟稳定期产品
特征：市场接近饱和，产品本身已经占据了很稳固的市场份额，增长空间已经很小。
典型代表：2017年以后的微信。
● 衰退期产品
特征：替代产品出现，用户开始批量流失，转移到替代产品。
典型代表：2012年以后的QQ，2016年以后的天涯社区、猫扑大杂烩等第一代互联网知名社区。
下面我们再逐次来看一下，不同阶段的产品，其运营上的表象和关注点会有哪些不同。
9.3.1 引入期产品
我们先明确一个基本论点：引入期产品的运营目的不是获取大量用户，而是为将来有一天自己能够服务好大量用户做好一切必要的准备，包括产品功能上的、产品使用体验上的、产品风格和氛围上的、服务能力上的。
此外，我们也可以借由2011—2012年间的知乎与2010年前后的新浪微博都做了什么，来看看引入期产品的运营方面有何相似之处。
● 它们都选择了较为封闭、有限制条件的运营方式。无论是知乎还是微博，早期都采用了邀请码机制，以邀请码来控制用户绝对数量的增长。知乎更是在长达2年的时间内一直都保持着邀请码机制。因为邀请码的存在，最大限度地保证了早期产品氛围的纯度及可控性。
● 除了凭借邀请码而来的用户，它们在早期都通过运营邀请了一群有知名度、有影响力的大V加入来使用产品，如知乎上的李开复、雷军，微博上的黄健翔、郑渊洁等，这群大V既成了产品早期的忠实用户，又凭借自身的影响力持续在给产品带来新的关注。
● 它们对于早期种子用户都给予了各种“无与伦比”的关怀。无论是知乎还是微博，都有很多早期入驻的人借由自己早期的积极活跃获得了大量的粉丝，放大了自身价值。此外，这些大V在很长一段时间里与官方一直都保持着一种很紧密的关系，他们认识众多的知乎、微博官方员工，甚至迄今仍然会经常受邀到官方办公室做客、参加各种私密活动等。
至此，我们或许可以总结一下，对于一款引入期的产品而言，除了要尽力保障产品的业务流程通畅、用户体验和用户价值稳定，常见的运营关注要点有如下几个：
● 挑用户。尽力通过各种方式把可能会对你的产品带来伤害的用户（比如那种典型的走到哪儿骂到哪儿的“喷子型”用户），或你暂不具备能力服务好的用户（如知乎在早期只关注创业、互联网相关话题），在早期拒之门外。
● 尽可能通过邀请、BD等各种手段找到一部分活跃的在小圈子内有影响力的名人领袖型用户，成为你的早期种子用户，然后通过服务好他们，让他们愿意自发为你背书，传播你的产品。他们的信任和背书，对于一款引入期产品的价值是巨大的。并且，对于这样的用户，如果你能服务好一个，很容易就能影响一群人。
● 对你的种子用户一定要给予各种额外关注，让他们感受到，在这里做一个用户与在别的地方做一个用户的感受是显著不一样的。这个逻辑其实也很浅显：既然我们已经说了早期产品的体验可能会很烂、很不确定，那么自然需要运营端投入更多的精力去给用户一个愿意留下来的理由。
通常，如果你发现你的产品用户认可度和种子用户活跃度已经很高，用户的增长开始显著加速，你可能就已经度过了引入期。
9.3.2 快速增长期产品
像前面提到的，2014年前后的滴滴、2014—2016年期间的美团，都是典型的处于快速增长期的产品。
它们的共同特点就是：需要开始动用自己可见的一切手段、资源等，尽一切可能迅速占领市场。
至于为什么要开始加速占领市场：一是产品已经准备好了，部分用户对产品已有认知并接纳了产品，用户教育成本变低；二是需要进一步加速产品的用户增长，以获得规模效应和网络效应的加持；三则是，因为你已经验证了可行性，这个阶段往往也会出现大量竞品，所以如果你跑得不够快，就很容易被别人“干死”。
从这个阶段的产品来看，我们也可以看到一些共性：
● 关于推广层面，各种渠道的铺设，从应用商店推广到效果类广告，往往从这一阶段开始加量。
● 在这一阶段往往围绕着产品的各种事件、话题层出不穷。如映客现在动辄两三周就会有明星名人直播，如滴滴在2014年积极联合各大品牌策划跨界营销、事件营销等。
● 在这一阶段往往会通过大规模的补贴等行为迅速拉动用户增长速度，培养用户使用习惯，典型如滴滴在2014年几乎持续了整整一年的红包活动。
● 面向用户的运营，开始由粗放逐渐转为精细。例如，2014年滴滴，开始根据地区、时间段等面向不同用户实施不同的补贴策略；再例如，映客上的主播们，到了2016年上半年，已经开始被分类进行维护和管理了。
对于一款已经度过引入期进入快速增长期的产品而言，核心目标就是能够快速获得用户增长，为了尽可能快速地占领市场，在各种推广渠道、方式上，这一阶段产品往往会全面出击，甚至实施大量补贴等，力求尽快占领市场。
另外，这一阶段的运营会逐渐精细起来，会开始面向不同的用户提供不同的服务，或实施不同的运营手段。
9.3.3 成熟稳定期产品
所谓成熟稳定期产品，必备前提就是其在相应领域内的用户增长空间已经很小，产品已经拥有了较为稳定的地位。
对照一下，2017年以后的微信、2018年以后的大众点评等产品，都属于已经进入了成熟稳定期的产品。
这个阶段的产品的共同特点在于：高度关注用户活跃度，高度关注商业变现路径，同时，面向用户的运营也开始全面精细化。
举例：
● 对于这个阶段的微信，你会开始看到更多的朋友圈广告，你会看到微信开始大量接入更多的服务。
● 这个阶段的大众点评，你会更加频繁地在手机端收到大量Push，定期收到各种优惠券和官方活动信息。
● 如美柚、宝宝树等女性社区或母婴社区，进入成熟期后，你也会看到它的积分体系、活动等开始在产品内部变得越来越强，也会发现它们已经纷纷开始尝试通过电商来实现变现。
上述这些产品，在进入成熟期后，也会谋求开启对用户千人千面式的全面精细化运营，比如不同用户登录后在产品中看到的界面、接收到信息，可能是完全不一样的————只有这样，才能在产品用户增长空间已经没那么大的情况下，还能找到业务进一步实现增量发展的可能。
总结：
一款成熟稳定期的产品，理论上会进入一个全面的精细运营期————针对不同的产品模块、不同类型的用户，都应该会有专门的运营人员去负责，给用户提供相应的服务和信息。
同时，这一阶段的运营工作，总体上会以品牌形象的树立、用户活跃度和商业变现三大方向为导向。因而运营端的具体工作内容往往包括：大量品牌传播活动与事件、大量面向特定用户且周期相对固定的活动、各种潜在的商业变现方式尝试及围绕着增加收入的运营。
9.3.4 衰退期产品
衰退期产品，通常是上一个时代的一方霸主，但很显然，未来已经不是它的了，它的用户开始大量流失，并转移到各类替代产品上。
这类产品的运营重点，往往是老用户的维系和生命周期管理。通过各种手段尽可能减缓老用户流失的速度，同时持续探索新的产品方向，争取能在潜在替代产品发展起来之前，自己先做出一款良好的替代产品。
但，假如一款产品真的到了这个阶段，正常而言起死回生的可能性是比较小的。
总结：
一款衰退期的产品，运营基本上只能维持和强化此前的各种常规运营手段，以延长自己的生命周期，同时，面向流失用户的召回、承接等可能会成为这个阶段中比较重要的运营工作，只是这样的工作往往成效不会太大。
假如你所负责的不幸正好是这样的产品，我最大的建议就是，能找到空间自己做点儿有产出的事就赶紧做点儿吧，至少将来履历会好看很多。
好了，到此为止，我已经通过一些案例，为你展示了不同的产品在其所处的不同阶段，运营工作的侧重点。对于那些工作年限不长、可能只待过一两家公司、长期关注执行但对于运营工作的规划缺乏认知与思考的同学们，这里的内容应该可以给你很多启发。
下一节，我会再换个视角，来具体谈谈针对一款已经相对成熟稳定的产品如何思考其整体运营体系的搭建。
9.4 如何搭建一款成熟产品的运营体系
这一节，我们来探讨一下如何基于产品逻辑来搭建一个靠谱、稳定的运营体系。
我说过，运营工作有3个基本导向，一是拉新，二是用户维系，三则是营销转化和变现。
理论上讲，一款产品在其诞生之初的最早一个阶段，是需要进行大量探索的，这时候的运营工作可能会没那么有序，分工也没那么明确，更多的是杂乱和见机行事。
但度过了最初没那么有序的探索阶段后，你需要关注和完成的运营工作就会开始越来越多。这时候，你往往需要慢慢把自己的运营工作变得更加有序、有条理，包括拉新、用户维系和转化变现上到底该怎么做，都需要界定得更加精细。
这时候，你就开始需要一个运营体系，把你和你的团队需要在运营端做的事情梳理得更加清晰明确，以此来确保你的产品可以健康地发展，尤其是在你的产品已经有了几十万甚至上百万以上量级的用户以后。
类比一下，运营体系和产品发展的关系，就好比前者是在打地基，后者则是往上盖高楼，地基打得有多扎实决定了楼房能盖多高。
对于一款互联网产品，其运营体系的搭建可能会围绕着如下几个维度来进行思考，并完成具体运营工作的规划：
● 需要有一些基础动作，保证产品主要业务的顺畅运转；
● 在上一点的基础上，重点关注开源、节流，围绕着开源和节流要形成一些固定动作；
● 清楚界定产品内部是否存在某些关键性的用户行为（包括付费转化等，都可视作关键性的用户行为），通过梳理用户引导流程、运营机制等确保这一用户行为的发生概率；
● 建立核心用户的界定和维系机制；
● 阶段性通过活动、事件、营销等手段扩大产品知名度、实现用户增长。
是不是感觉有点听不懂？莫急，我来一个一个讲。
9.4.1 保证基础业务的顺畅运转
任何一款产品，其核心业务逻辑和流程一定是特定的，而其核心业务流程中的某些环节，往往需要运营介入才能保证产品运转。比如，某门户网站，若无编辑每天更新维护，则它将成为一个“死”网站。
所以对运营端而言，排在第一位的工作，就是要通过一系列运营工作保证该产品可以顺畅地运转起来，变成一款“活”产品。
为了找出这部分工作内容都有哪些，你需要：
● 梳理出一款产品的主业务流程；
● 结合该流程进行思考————为了保证该核心业务流程能够运转起来（起码用户可以顺畅体验你的服务全过程），需要运营端至少完成哪些工作？举例，如下图所示是我们梳理出来的懂球帝APP的产品主业务流程图。
基于如图所示的业务流程，如果要确保懂球帝APP的顺畅运转，需要运营端做好的主要基础工作可能包括：
● 保质保量地按时上传发布各类内容资讯，更新各类数据、榜单等；
● 做好用户UGC内容的审核、筛选、组织和处理；
● 按时发布各类足球装备并做好营销、客服等方面的相关工作，确保用户可以在线顺畅地完成购买。
这些基础工作可能还需要考虑一下用户的使用习惯和期望。比如，对于新闻、资讯类的内容，用户可能会每天都看，且总是希望可以看到最新的内容，那你的发布更新频次就需要尽可能高一些。
基本上，这一部分的工作内容是属于那种“有了它你不一定会变得更牛，但如果连它都没有，那你一定会死”性质的。
9.4.2 尽量把产品的“开源”和“节流”变成一些固定动作
一款度过了探索期的产品，在保障好上面所说第一点的基础上，总是需要考虑确保稳定的用户增长来源和可控的用户留存策略。
一旦这两根支柱相对稳固下来，你站内的有效的用户和有价值的用户一定会变得越来越多。
提到用户增长，很多人脑子里都会第一时间冒出“狠狠砸钱做广告买用户”或者“策划一个超级牛的活动来带动用户暴增”之类的想法，但要知道，钱不是时时都可以砸的，超级牛的活动点子往往也是可遇而不可求的，所以与其寄希望于这种“一波流”式的手段保证你的用户增长，不如先好好考虑如何能构建一些稳定的用户增长路径。
举例，如懂球帝APP，在没有额外重大事件发生的前提下，其稳定的用户增长可能来源于：
● 优质内容的用户自发对外分享、传播。
● 优质内容的有意识对外传播。例如，专门有两个小编把懂球帝发布的某些深度技术文或懂球帝社区内的趣事定期发布到其他相关论坛、社区等。
● 搜索引擎、应用商店等入口带来的自然增长。
● 保证每次发生足球类新闻（如各种重大赛事，这类事情在足球世界里是常规性的）时，懂球帝的报道速度和解读角度总是可以做到与其他人不同，从而每次都能带来一波稳定的用户增长。
因而，为了让懂球帝APP的“开源”变得相对稳定和持续，我们应该先围绕着以上几点，确保一些常规性运营工作的执行。比如：
● 结合用户场景，设计合理的分享流程，并尽一切可能优化文案，以刺激用户愿意持续分享、传播。
● 可能需要专门有一个人负责优质内容的外推，包括寻找优质渠道、建立合作关系、外发常规性的内容和维护外部渠道等。
● 专门花功夫做好SEO、应用商店ASO等工作，并在此后不断优化。
● 组建专门的新闻资讯更新报道团队，建立报道机制。定期策划深度解读类内容，确保资讯报道速度和解读角度的独特性。
以上，是关于“开源”。
而除了“开源”，同样需要思考的，则是“节流”。
所谓“节流”，就是尽量降低用户流失的可能性，确保尽可能多的用户都能够体验到产品的核心功能，并愿意留下来。这里可能要做的事如下。
1）梳理出流失行为高发节点
比如，你发现30%左右的用户可能都是注册过后就再也没有访问过你的产品了，发现20%左右的用户大约在第一次使用后半年前后的时间内出现流失，以及发现又有15%左右的用户都在使用过某功能后就再也没有访问过你的产品了，则“注册过后”“使用后半年前后”及“使用某个功能后”都是你的流失行为高发节点。
围绕着找到的相应流失节点，你可能需要先把所有流失用户的数据拉出来，再从他们身上寻找一些共性行为特征，这里可能需要用到一些数据分析方法和思路，有兴趣的话可参考一下前面的运营与数据相关内容。
2）结合用户访谈、用户行为数据分析等各种手段定义出用户流失的原因
比如，注册后即流失很可能是因为用户没看懂产品是干什么的，也没有引导，不知道怎么用，也有可能是从近期的拉新渠道获得的用户不那么精准。这些都要回到数据和用户身上找答案。
3）针对每个节点下用户流失的原因，定义出一系列手段用于降低流失的可能性，包括但不限于特殊福利折扣，优化流程、引导文案，设置用户流失预警机制等
例如，滴滴在2014年下半年疯狂增长的时候，我印象中就采用过新用户首次打车免单的手段来降低注册后的用户流失。
再例如，如果你发现80%以上的已流失用户在流失前都会发生某种特定行为（如访问频次从每两天一次下降到每周一次），那么你就可以设立相应的用户流失预警机制，让系统在有人出现类似情况时提醒你，又或者依靠机制给予该用户特别关照，以降低用户流失的可能性。
以上，是关于一款产品的“开源”和“节流”方面，以及如何通过一些可以固定下来的手段和机制来确保其稳定性的思考。
需要明确的是，上述这部分工作，只有度过了探索期、方向相对明确且已有一定用户体量的产品才需要思考。
如果你还处于探索期，一切都不确定，方向随时可能改变，那么唯有尽快完成产品的探索和种子用户的积累才是正道，没必要去思考这种一板一眼的事。
9.4.3 确保最关键用户行为的发生概率更大
对于任何一款产品，都存在部分最关键用户行为，它往往要么围绕着产品的核心功能和服务而展开，要么这个关键行为就是付费。
在某种意义上，一个产品中，关键用户行为的发生频率体现了用户对你的认可程度，可能也直接决定了你的产品价值。
比如，滴滴的关键用户行为就是打车；美团外卖的关键用户行为就是首次下单预订外卖；新浪微博的关键用户行为就是关注部分优质KOL（因为不先关注一些人，你在微博上将什么也看不到）和发微博。
一旦界定了这样的关键用户行为，你必须通过梳理用户引导流程、运营机制、新手任务等各种手段来确保行为的发生概率。
当然，可能在产品的不同阶段，你需要引导用户发生和学会的行为是不一样的，例如知乎，早期一定需要先尽量引导用户去关注其他优质回答者（只有这样用户才能在自己的主页上看到高质量的内容）和进行回答，而后期站内内容充足后，则可能需要引导用户大量通过专题、内容推荐机制等消费内容。
如下图所示是知乎在2016年年初上线的某版本附带的用户引导，可以参考。
再例如，百度百科曾经有一段时间的新手任务和新手成长体系大体是这样的，如下图所示。
9.4.4 核心用户的界定和维系机制的建立
就像我们前面提到的，大部分产品都存在着“20%的用户创造了80%的价值”的情况。
所以，如果需要确保你的产品持续良性运转，一定还存在必不可少的一环，那就是找到你的核心用户，并维系好他们。
这里又包含了两个问题：
● 满足了什么条件的用户可以被界定为核心用户？
● 我们如何对一个核心用户进行更好的维系？
以知乎为例，假定关注粉丝数超过2000，在3个月内回答问题数量超过20个，且其中超过500个赞的回答不少于3个，即可被界定为核心用户，那么首先你需要设定一个机制，让但凡站内出现这样的人，你就能第一时间知晓，并与之取得联系。
然后，假如知乎对于核心用户的维系包括了如下几点：
● 拉入知乎大V群，帮助其结识更多知乎名人；
● 定期邮寄各类礼品；
● 邀请参加各类知乎官方线下活动，与知乎团队深度交流；
● 获得各类知乎新产品的优先体验资格（如值乎、专栏等）；
● 优先获得协助出书、专栏建设辅导等服务；
● 邀请参与知乎社区建设讨论；
● 获得知乎官方的站内内容优先推荐权。
那么，你需要做的就是确保这些事情当中的每一件都可以顺畅发生，并与核心用户保持密切互动和交流。
9.4.5 阶段性通过活动、事件、大规模营销等实现用户增长
如果说上面提到的“开源”部分的思考属于确保产品稳定的自增长能力，那么对于一款已经度过了探索期的产品而言，你也一定还需要一些手段，为你阶段性地提升产品的知名度，批量获取新用户。
这一部分常见的运营手段可能包括活动、推广投放和事件策划等（尤其是与自己产品特征和目标用户相契合的事件节点，一定要好好抓住）。
在结合事件来做运营、活动为产品带来势能方面，前面已经讲过的懂球帝APP教科书般的案例就是一个很典型的例子，这部分就不展开细讲了。
到此，本章的主要内容就告一段落了。
本章的信息量和信息深度其实还是很大的，如果你只是一个刚刚入行不久的运营从业者，也许你在阅读本章时会觉得消化理解起来有些困难，这很正常，毕竟理解商业这种事，本来就需要时间累积，也需要你真的在一线做过很多工作、交了不少学费，之后再回头看，才会有一种原来如此的感觉。
所以，不用太过纠结，你只需要大体在脑海中对这一章的内容有一些印象和认知，剩下的就交给时间，好好修炼外功和内力就好。
此外，这一章里我们所讨论的很多东西，也可以看作运营工作的某一种另类魅力————在执行落地时，运营工作背后是无穷无尽的细节，但在整体进行策略性思考时，它又会呈现出某种复杂且层次丰富的系统性，拥有别样的美感。
同样希望你能感受到运营工作背后更大的魅力。
