上一章，已经整体聊过了该如何从宏观上理解一家公司和一个产品的运营规划和体系搭建。
本章，我们切换一个视角，进入几个特别典型和具有代表性的行业中，更具象地聊一聊：倘若你身处这些行业中，该如何理解、思考和规划一款产品乃至一家公司的宏观运营操盘。
像上一章提到的，在任何一家公司内思考宏观运营操盘，都是一个战略级别的事，你需要能够充分理解该类业务从0起步到逐步发展壮大的典型演化路径是怎样的，也需要深刻理解不同公司发展壮大的关键点在哪里，甚至需要理解互联网对一些传统行业的赋能和改变，究竟体现在哪里。
我们将会具体聊到的几类典型行业或业务包括：
（1）线下消费/连锁门店经营；
（2）2B企业服务；
（3）新媒体/内容流量型业务；
（4）互联网大厂平台型业务。
其中，（1）和（2）是互联网诞生之前就早已存在的行业，我会聊聊在互联网时代，它们发生了什么变化，以及该如何理解它们的整体运营规划。
而（3）和（4）则是在互联网时代才出现的新物种，我也会聊聊，该如何更好地理解这两类业务的很多运营工作该如何思考和落地。
10.1 线下消费/连锁门店经营行业的运营核心逻辑
首先，从商业角度和生意角度理解一个线下消费/连锁门店的整体运营管理，无非流量、消费、服务交付3大环节。
在互联网时代之前的传统线下门店，以及互联网+时代后涌现出来的诸多“新消费”品牌，在这3大环节上的模式、具体做法完全不同，如下图所示。
在流量方面，传统的线下门店可能会高度依赖选址来获取自然流量，而2019年后新涌现的诸多新消费品牌，则非常看重“拥有自己可控、可监测、全面数字化的流量运营能力”。比如，有专门的团队通过重点做好美团、小红书、抖音等平台的运营来获取流量，也会通过大力在各种新媒体平台中深耕，建设自己的私域流量池和私域运营能力来更好地进行流量运营。
另外，大量线下消费品牌（如餐饮、服饰等），由于其天然属于“刚需高频品类”，所以在结合新媒体进行流量获取方面，也时常会选择跟一些热点事件结合，跟明星、KOL和各种探店导购账号进行合作等方式实现高效引流和转化。
例如，某家线下火锅店的老板是漫威迷，在漫威大作《复仇者联盟4》上映时，该火锅店推出了面向漫威影迷的线下Cosplay火锅大趴活动，让自己的门店品牌一时间声名大噪。
在引导用户完成消费方面，过去传统门店对于用户的“信息触达能力”极弱，最多也就是发点短信来进行营销，推荐一些促销活动，剩下的基本只能看天吃饭。
但2019年以后，大量线下门店+消费品牌也开始从过去“简单售卖产品”开始向“用户运营”为导向的逻辑转变。很多线下门店、消费品牌都开始基于私域、微信小程序等深耕自己的会员体系和提高自己的用户信息触达能力，以形成更高的用户忠诚度。例如，下图分别是喜茶和星巴克基于微信小程序的会员体系。
此外，消费方面还有一块很重要的工作就是选品和商品运营————很多时候，一些好的商品天然自带流量，也自然具备更高转化率。
今天，也有越来越多的品牌、线下门店会开始通过互联网大数据的赋能来帮助自己判断哪些商品或菜品更值得推荐、哪些商品或菜品应该下架，以提升业务运营的效率。
在服务交付方面，涉及的工作可能会有店面商品摆放、进店服务、采购和库存管理、配送等。这些方面，同样在2019年之后，出现了越来越多的工具和方式，可以帮助企业全面提升店面运营的效率。例如，通过自动点餐+收银系统来节省人力、通过数字化系统来提升配送和订单匹配的效率，甚至通过机器人来实现自动送菜和导航等。
在线下消费/连锁门店经营行业里，上面提到的流量、消费、服务交付3部分工作，正好分别对应着“运营第一公式”里的几个分支。
流量相关的工作要直接关注“有效用户数量”和“流量营销成本”，消费模块背后的选品、商品运营和用户运营等，直接对应着“平均单体用户价值”，而服务交付相关的工作则直接对应着“交付供给成本”。
其次，在发展和扩张增长方面，一家线下消费/连锁门店经营公司，仍然会谨守“以单店为样本跑通运营模型，再逐步扩张复制”的节奏和思路。
对于已有一定规模和门店数量的品牌，则会通过品牌广告投放、更大范围的传播、发起品牌活动等方式来占据用户心智，形成更强的品牌认知和更多的品牌资产积累。
如果对应到产品生命周期图上，大体会如下图所示。
10.2 2B服务行业的运营核心逻辑
今天，中国的2B服务市场已经是一个万亿元级别的市场，且还在不断增长。
并且，在2B市场中，近几年伴随着互联网的全面发展，也有越来越多的公司试图通过互联网运营的很多打法来赋能自己的业务，“2B运营”也慢慢成了一个热词。
但是，在商业世界中，2C业务和2B业务一直以来都存在着较大的不同。
如果不能从根本上理解这种不同，只是看到了很多效果斐然的玩法，想要从2C业务中照搬套用到2B业务中去，大概率会事与愿违。
这里简单概括一下2B业务和2C业务的不同，并把2B运营的一些要点也试着做一些总结。
其实，2B业务和2C业务的最核心差异在于：
在2C业务中，你面对的用户是个人，你只要让这一个用户本人开心和认可，他自己迅速就能做出是否购买或使用你的产品的决策。
在2B业务中，你面对的用户是企业，一家企业要采购某种产品或服务，其决策流程往往较为复杂，一般都需要层层审批，周期往往还比较长，且很多时候最终产品或服务的使用者和决策者往往还不是同一个人（比如，你卖给某企业一个CRM系统，使用的人可能是一线销售，但决策是否购买的人则可能是公司老板），这决定了在2B业务的运营上，很多逻辑与2C业务注定不同。
同时，在2B业务中，你面向企业提供的产品或服务，最后往往也需要真的能帮助企业解决问题，为企业创造价值，才能赢得客户的认可和持续续费，这也意味着，在2B运营中，你确实能够更懂业务一些。
在上述基础上，我们再进一步总结一下2B运营的一些工作要点。
首先，大部分2B公司，都会按照如下图所示的业务漏斗模型来规划和开展自己的工作。
简单来说，2B业务的特点往往是成交决策周期长，但客户很容易会按年形成复购。所以在前端，必然会有一个获取客户线索、筛选过滤精准目标客户和持续跟单成交的过程。
而后端，从2018年起行业内也开始兴起了一个概念，叫作“客户成功”。即作为一家2B公司，你必须通过服务交付，确保你的客户采购产品或服务后获得了价值，取得了“成功”，才能顺利推动他们在第二年、第三年持续续费。一家客户续费率很差的2B公司，往往是没有前途的。
同理，上述所有工作，也都可以分别对应到“运营第一公式”中。
其次，依照上图，一家2B公司内的部门职能划分往往可能会包括如下3部分：
● 营销团队或用户增长团队，主要关注销售线索的获取。
● 销售团队，主要负责客户意向确定、跟单和成单。在某些专业性比较强的产品或服务上，可能还会专门有售前支持部门一起跟销售团队打配合；
● 交付团队（在有些公司也被叫作客户成功团队），主要负责销售签单后的交付、实施，以及确保客户使用产品或服务后产生效果，借此实现客户续费。
当然，上面3部分职能，在不同公司内叫法可能不一样，这个大家忽略就好。
第三，因为前面所提到的2B业务促成用户决策的周期较长，需要长期进行客户跟进，并且客户决策链条也较为复杂，2B业务几乎不可能像2C业务那样，找到某个重要的单点后就能迅速实现指数级增长。
相比起来，2B业务的增长可能会更加“线性”一些，也更慢一些，如下图所示。但与之而来的，则是2B业务的稳定性会非常强，一般也不太容易像2C业务那样，出现很多公司在实现了快速增长后，几个月内就死掉的情况。
第四，过去2B业务的获客、转化场景一般都高度依赖于线下（比如通过举办一些大型行业会议或活动来做好客户维系、销售线索获取等）。但伴随着互联网的发展，在“销售线索的获取”或针对一些企业的“关键决策人”的用户运营方面，2B业务也正在开始大量学习和借鉴2C运营中的一些策略和打法。
比如，有很多2B公司，开始通过“内容营销”在一些新媒体平台来获客；有一些SaaS公司，也会通过在线上对用户的行为进行更多策略性的引导，乃至借助数据来面向不同用户开展更多精细化运营，以提升业务中营销转化和客户成功的效率；还有部分公司，可能会直接围绕业务的“关键决策人”组建一个私密社群，通过社群运营来对关键决策人进行持续维护，并提升成单效率（比如一家主做企业培训的公司，针对各大公司的HRD或培训负责人组织一个社群，持续对其进行运营）。
最后，在发展和扩张增长方面，一家2B公司在早期往往会先从某个行业或地区来切入，先通过某类客户打开市场，获得客户认可，再逐步拓展行业、客户类型，并逐渐扩充自己的付费产品和服务，以增加公司的营收。
最终，一家2B公司往往会依照行业、地区来组织和开展自己的销售和客户服务工作，对应的产品生命周期图如下图所示。
10.3 新媒体/内容流量型业务的核心运营逻辑
如今，新媒体已经是互联网世界里非常重要的存在，无论作为一个个体还是作为一家公司，我们都可以通过各种新媒体平台进行品牌宣传、获取流量，乃至直接完成变现。
很多公司也会选择直接基于新媒体来创业，把新媒体作为自己的主营业务。近年来各种层出不穷的短视频MCN、个人IP打造等，本质上也是一种很典型的内容流量型业务。
在此，我也对新媒体/内容流量型业务的核心运营逻辑做一些解读。
首先，抛开“做短视频还是做图文”这样具象的问题，回归到商业发展和业务操盘的角度来看，所有的新媒体/内容流量型业务背后，也一定有内容、平台、流量、变现方式4大要素，如下图所示。
换言之，任何公司或个人想要通过新媒体/内容创业，你一定需要先回答清楚你要在什么平台上来做内容，以及你的内容定位、风格调性、媒介形态（如图文、视频还是音频）等相关问题————这一部分，你可以回顾一下第7章 的内容。
接下来，你要解决的就是持续获取流量，以及持续实现变现的问题。
在获取流量方面，你一定需要深刻了解不同平台的规则和典型打法，需要基于“平台”来思考和规划你的很多工作。不同的平台，其流量分发逻辑完全不同，所能提供的变现场景和变现手段也完全不同，你必须更加深刻地理解平台，才能真正持续获取流量和高效变现。
关于如何更好地了解一个平台的流量分发规则，这里你也可以回顾一下4.5节的内容。
同时，你也要理解，在一家内容型公司内部，其实很多时候，流量和变现二者是不可分割的：一方面，我们的流量能力决定了我们在变现上的选择、话语权和效率；另一方面，我们也往往需要围绕着“变现”来做流量，以及设计整个营销转化通路，才能使得我们的效率更高。
就像一家做高净值人群理财规划的咨询公司，如果只是依靠发了很多社会新闻导向的内容来涨了很多粉丝，获得了很多流量，那很可能这些流量都是没有价值的，因为这家公司根本无法变现。
在上述认知之外，一家新媒体/内容流量型公司如果能够发展壮大，其演化路径也往往会遵循这样的逻辑：
先以“一个账号+一类内容”为突破点，在一个账号上实现快速流量获取和粉丝积累，乃至完成整个变现闭环的搭建。
然后，试图搭建自己的新媒体矩阵，试图把自己的内容流量获取能力复制到多个账号上，以此不断放大自己的流量获取能力和加速收入增长。同时会在具备更强流量获取能力后积极尝试更多变现方式。
一家新媒体/内容流量型公司的产品生命周期图可能如下图所示。
10.4 一个互联网大厂平台型业务的核心运营逻辑
很多互联网大厂的核心产品和核心业务，本质上都是一个平台，例如淘宝、京东、滴滴、抖音、美团等。
我们提到过，平台的核心商业模式，是撮合多方完成交易，并从中抽成。
因此，平台背后一定连接着多方，也需要通过各种撮合，让多方都能在平台上顺利完成交易，甚至对平台形成习惯性依赖，这样平台才能更加长期稳定地运行。
例如，淘宝、美团连接的是商家和顾客，抖音、B站连接的是内容博主和消费者，滴滴连接的是运力和乘客，等等。
所有的平台，一旦在增长和规模上到达了一个临界点，可以令其获得网络效应和规模效应的加持，则平台的壁垒就会形成，此后很多事都会顺理成章。但最艰难的往往是早期一穷二白的时候，那个时候，你真的需要使尽浑身解数去拉新和留住你的用户。
所以你会看到，类似美团、滴滴早期的司机、商家和乘客们，基本都是地推人员一个一个停车点、一条一条街扫街扫楼拉过来的。
而且，由于平台的“多边属性”，也导致平台的运营，背后在玩的一定是一个“供需平衡”游戏。
为了达到供需平衡，一个平台在其早期还未获得网络效应加持之前，很可能需要持续采用“多边交叉补贴”策略————也就是，如果最初供给侧资源更加稀缺，一段时间内会重点补贴供给侧来驱动产品用户增长；而过了一段时间，供给侧资源已经有些过剩了，这时候又需要补贴需求侧，拉动更多用户进入来满足供给侧的需求，这样才能让平台的撮合交易能力越来越强，GMV越来越大。
因此，一个互联网大厂平台型业务的产品生命周期图很可能如下图所示。
到此，本篇的主要内容就告一段落了。
当然，一家公司的宏观运营规划和操盘其实涉及的细节非常多，我在这一篇里虽然以最短时间、最精炼的篇幅帮你构建了一个整体思考体系，但回到现实中，你仍然需要大量实践、积累和思考。
同时，如果你在阅读完本章后，仍然感到有些意犹未尽，还想要结合更多实际案例更加深入具体地了解一家公司的发展演化和整体运营操盘，请你关注“黄有璨”微信公众号，并回复关键字“案例拆解”，我也给你准备了一份礼物————我们对于包括年糕妈妈、滴滴、西贝、得到等在内的十多家业界知名公司进行了各个维度的深度案例拆解和分析，并把其中的精华做成了一份合集，总共几万字，相信一定会让你感到惊喜万分。
相信这一篇的内容，一定能让你回味很久。
第四篇 一个运营人的成长、发展和未来期许
“是什么曾经拯救过你，你最好就试着用它来拯救这个世界。”
“在商业世界中面对一个自己不满的事物时，我们要能够选择去对抗或改造它，而不是只能无奈地顺从。”
“互联网的底层，是一种让自己和世界永远保留着‘向好’可能的信仰。”
