一个人的空间
大卫·所罗门坐在蒙托克的杜里埃龙虾甲板餐厅里。高盛的老板在那个
星期五起了个大早，早上他在长岛东部海滨小镇租住的房子的书房里工作，
与从新泽西州来的朋友们一起在海鲜餐厅吃午饭，这家餐厅以前是当地一家
提供自助龙虾卷的潜水餐厅，后来改成了一家提供酒水服务的坐式餐厅。
所罗门听到有人叫自己的名字，转过身来，发现是一位20岁出头的女
性。她自我介绍说是高盛入职一年的员工，并向身后一桌其他的6名年轻同事
示意，她没有一丝羞怯地告诉公司首席执行官，这些同事今天请假来海滩
玩。所罗门感谢她的问候。他说：“我相信你们的工作一定很出色。”
他转身回到客人身边，私下里怒火中烧。作为一名初级员工，他从来没
有胆量接近首席执行官，更不用说是在工作日了，而且是在所罗门几周来一
直耿耿于怀的远程工作的工作日了。他已经受够了。
2020年夏天，让人们足不出户、让曾经热闹非凡的城市变成鬼城的恐惧
感已经消退，或者至少被人们的狂欢冲动压倒。纽约热闹非凡，人们可以喝
到外带的鸡尾酒，还可以挤进无处不在的户外棚屋，这些棚屋占据了整个城
市的人行道。在3个月的时间里，这里的气氛从悲哀变成了欢庆。每晚从窗子
里传出的对医疗和急救人员表示集体支持的锅碗瓢盆敲击声早已停止，取而
代之的是镇上更熟悉的狂欢声。所罗门周末在他所居住的纽约时尚中心SoHo商业区散步，发现露天酒吧和餐馆挤满了年轻人，但星期一早上来到高盛的
办公室却发现里面空无一人。办公室已于6月下旬重新开放，员工是可以前来
办公的。在他看来，员工可以放心地冒着感染病毒的风险去喝啤酒，却不愿
意回到办公室，这证明远程工作已经失控。
他在这个问题上的纠结让许多下属觉得他有点儿虚伪，因为所罗门在疫
情期间的大部分时间里都在自由旅行，周末——虽然很少是工作日——都在
巴哈马和汉普顿的度假胜地度过。在汉普顿遇到初级员工几天后，他还将在
南安普敦的一个电子音乐节上表演，该音乐节受到了公共卫生专家和该州州
长安德鲁·科莫的严厉批评，称其是“严重违反社交距离的行为”。
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所罗门后来向高盛董事会承认，那场音乐会是个错误。但随着夏天的过
去，他的恼怒依然存在。所罗门属于较早一批勤奋的金融高管。他于20世纪
80年代中期来到华尔街，早年在唯利是图的高收益债券世界中度过，先是在
德崇证券，迈克尔·米尔肯在那里发明了垃圾债券市场，后因内幕交易罪被
判刑；然后在贝尔斯登公司，为私募股权大亨筹集资金。1999年，高盛刚刚
上市，他就加入其中，作为一位兢兢业业的老板，他一路晋升。他于2019年
被任命为首席执行官，以大胆、独裁而著称，对公司有着清晰的愿景，很少
有时间听取不同意见。
不过，他还是顺应了华尔街文化的变化和新一代员工的要求，实施了一
些政策，确保高盛最年轻、工作最繁重的员工的周末生活得到保障。他经常
说，既要努力工作，也要有个人生活。但新冠病毒感染疫情和随后的居家工
作制度打破了这种平衡。高盛比其他华尔街公司更早让员工回家（值得注意
的是，它避免了5月席卷摩根大通的那种交易大厅疫情，当时摩根大通仍在强
迫员工上班），但这一切开始让所罗门感到不满。华尔街在某种程度上是一
个学徒行业，这在其他行业很少见。成千上万的大学毕业生加入这个行业，
他们脚踏实地地学习。（在高盛就是这样，暑期实习生在第一天上班时除了
获得安全通行证，还会得到一张折叠椅，他们可以随身携带折叠椅，跟在更
高级的管理人员身边流动办公。）
2020年夏秋两季，随着纽约等一些热点地区疫情的减弱，企业高管们竭
力想办法处理数月前被遣散回家的数千名员工，并思考如何与他们沟通。托
儿所仍然稀缺，许多父母身兼两职，处于精神崩溃的边缘。新冠病毒仍在流
行，早期关于疫苗的消息虽然听起来很有希望，但疫苗应用仍需数月时间。
截至7月底，超过15万美国人、全球超过65万人死亡，在该月的最后一周，
16.5万人的病毒检测呈阳性。但是，在包括所罗门在内的许多商界领袖看
来，漫长的夏季“土拨鼠日”似乎孕育了一种权利意识或自我放纵感。他们
的员工纷纷逃离这座城市，到卡茨基尔或奥斯汀和迈阿密等新兴热门城市长
期租房居住。那些留下来的人对几个月的隔离生活感到厌倦，开始利用户外
聚会的机会。
美国居家工作的伟大试验正在进行。
1729年6月，一座巨大的石头建筑在伦敦落成。它被认为是第一个现代企
业总部，是东印度公司的总部，这个准政府机构当时已经以王室和资本主义
的名义占领了亚洲的大片土地。在乔治王时代的伦敦，东印度公司总部气势
恢宏、威严庄重：3层楼高，5根大理石柱子，顶部是飞檐翘角——一位历史
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学家后来说，这种建筑风格是为了“激发信心，给股东留下深刻印象”。它
甚至还有一间会议室，里面的大理石壁炉上刻着一个场景，深皮肤的当地人
向不列颠尼亚献上珍珠、瓷器、茶叶和其他异国财富，不列颠尼亚是戴着头
盔的女战士，是英国的化身。
在此后的3个世纪里，办公室变得越来越高，越来越宏伟，但其目的始终
如一：一方面是为了后勤方便，另一方面是为了展示企业的实力。20世纪末
期，随着互联网连接的速度越来越快，范围越来越广，许多人预言办公室将
会消亡。包括IBM和雅虎在内的几家大公司已经开始接受远程办公，承诺给员
工自由，并吹嘘可以在任何地方招聘到世界上最优秀的人才。2009年，IBM的
一份报告称，在其分布于173个国家的约38.6万名员工中，有40%的人“根本
没有办公室”。通过减少5800万平方英尺的办公空间，该公司节省了20亿美
元，其“在任何地方办公”的政策成为其他公司效仿的典范。
这种情况并没有持续多久。2013年，雅虎新任首席执行官玛丽莎·梅耶
尔命令员工回到办公室，称互动和人际关系对以最佳状态完成工作至关重
要。（事实证明，雅虎最出色的阶段已经过去；梅耶尔于2017年离职，在接
下来的几年里，该公司实际上已经被拆分。）4年后，IBM采取了同样的做
法。
与此同时，各家公司投资数十亿美元打造光鲜亮丽的企业园区，用“创
新休息室”和康普茶吧取代了饮水机，以吸引员工回来，并鼓励梅耶尔认为
是企业成功关键的那种协作。有些公司则采取了更强硬的措施：财经新闻和
数据公司彭博社记录员工早上几点上班，并以硅谷更常见的工作场所福利作
为补偿，从午后冰激凌吧到流动花生酱车。21世纪第二个10年末，在新冠病
毒感染疫情暴发前夕，办公室文化牢牢扎根于物理上的接近。
布莱恩·切斯基也很孤独。这位性格外向的爱彼迎首席执行官已经在旧
金山的家中躲了几个星期。平日里，他乐于拜访房东，经常用假名在爱彼迎
网站上订房并前去试住，以测试旅行者的体验。现在，他已经被困在家里好
几个星期了。
封锁可能会扼杀爱彼迎的发展，却激发了它的转型。在疫情暴发前，该
公司有一个小部门，帮助旅行者预订体验而非住宿，比如纳帕的品酒之旅或
伯利兹的树冠之旅。随着旅游业的停滞不前，爱彼迎将这一业务虚拟化，允
许人们提供旅游或课程等虚拟体验。“切尔诺贝利的狗”是切斯基的最爱，
这是一个价值50美元、长达一小时的视频之旅，主人戴上GoPro摄像机，在核
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事故现场的辐射区漫游，并喂养数百只野狗，它们是居民逃离时被遗弃的宠
物的后代。（切斯基向他在摩根士丹利的银行家迈克尔·格兰姆斯推荐了这
一活动，格兰姆斯与妻子和上大学的孩子们一起参加了这个活动。）
疫情也带来了另一个意想不到的机会。到了5月，切斯基注意到长期住宿
的预订量开始上升。前往遥远目的地的周末度假被安排成几周或更长的时
间，而且绝大多数都在距离旅客家乡几百英里的地方。城市居民开始寻找邻
近城镇的度假公寓，这样他们就不用坐飞机了。
7月8日，公司迎来了一个重要的里程碑。旅客预订量终于回升到疫情开
始前的日均水平。切斯基在2020年初就计划进行首次公开募股，但由于疫情
的暴发，计划被打乱了，而且在那年春天，爱彼迎向华尔街乞求资金并裁员
1/4，这看起来有些可笑。
摩根士丹利的银行家们在那一周起草了一份报告，旨在做两件事：说服
爱彼迎可以上市，让其聘请摩根士丹利牵头首次公开募股。报告的标题是
“一个人的空间”，这是一份精致的华尔街推介文稿，目的是让潜在客户听
起来更顺耳。幻灯片的左侧有一栏标题为“通常”，列出了一家正常公司在
正常时期向投资者定位的方式。右边一栏写着“一个人的空间”，逐行展示
了爱彼迎上市的不同之处。大多数公司都是在短期业绩强劲时上市，爱彼迎
将在“一个世纪以来最严重的旅游低迷时期”上市。大多数公司在应对危机
时“只为股东保值”，爱彼迎则“从危机中拥抱变化，为所有利益相关者服
务”。令切斯基尤为欣喜的是：“在短期不确定的情况下上市，显然只能吸
引长期投资者。”换句话说，自疫情暴发以来，爱彼迎的财务结果非常糟
糕，而危机的结束仍是模糊的，因此，任何愿意购买其股票的投资者都必须
做好长期持有的准备。对任何企业高管来说，这都是悦耳的音乐，他们哀叹
那些在首次公开募股时蜂拥而至却为了快速获利而抛售股票的股东的短视行
为。
银行家们即将上演他们精心排练的最后一幕，这也是所有交易中锦上添
花的部分。任何一家公司在首次公开募股之前向大投资者讲述的“成功故
事”都基于它在前几轮融资中获得了多么高的估值。稳步攀升的估值会给投
资者留下深刻印象，这表明机构投资者对该公司的信心与日俱增。但对爱彼
迎来说这行不通，爱彼迎的估值一度高达310亿美元，但在4月银湖资本和第
六街的投资中，估值已降至180亿美元。
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银行家们表示，爱彼迎将扭转这一趋势。爱彼迎的故事将不会与稳步攀
升的估值或令人瞠目的增长联系在一起。相反，它将“基于完成不可能的任
务”——生存。
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