企业如何培育创新能力
European Commission. The 2022 EU Industrial R&D Investment Scoreboard[EB/OL]. Retrieved from https://iri.jrc.ec.europa.eu/scoreboard/2022-eu industrial-rd-investment-scoreboard.Transformer模型是一种基于自注意力机制的神经网络模型，用于处理序列数据。 虽然基础科学的创新仍然主要来自大学和科研机构，但绝大多数科技创新已经逐渐由企业完成。很多大企业现在不仅实现了科学成果的商业化，而且直接进行基础的学术研发。2022年全球研发资金投入前十的企业包括谷歌、脸书、微软、华为、苹果、三星、大众、英特尔、罗氏、强生，谷歌每年的研发投入高达300亿美元，有些研究比大学更为前沿。 生成式人工智能技术近年来的巨大突破，也源自谷歌人工智能部门几年前一篇关于Transformer模型 的论文。
不容忽视的是，创新能力的强弱直接决定企业的成败。这些研发投入力度最大的公司，同时也是最具创新力和最赚钱的公司。因此能否持续保持创新力，成为企业能否长盛不衰的关键。
Drucker P F. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles[M].New York: Harper & Row, 1985.Christensen C M. The Innovator’s Solution[M]. Watertown: Harvard Business School Press, 2003.Christensen C M. The Innovator’s Dilemma [M]. Watertown: Harvard Business Review Press, 2016. 虽然创新力对于企业的成败很重要，但是由于创新本身具有不确定性，可总结的前人经验不多，也很难形成体系。比较经典的是管理学大师彼得·德鲁克在1985年所著的《创新与创业精神》 ，还有克莱顿·克里斯坦森所著的《创新者的解答》 和《创新者的窘境》 。这些书介绍了大企业创新策略的陷阱，其中主要的结论之一是，颠覆性创新需要企业设立独立的部门才能避免官僚体制的拖累。本章从创新主义的理念和创新力模型的角度来分析企业的创新战略。
可以把国家创新力模型延伸至企业层面：
创新力=人口数量×人口能力×（内部交流量+外部交流量）
企业的创新能力取决于研发人员的数量和质量，以及内部交流量和外部交流量。我们首先关注研发的人才数量和质量。也就是说，在其他条件差不多的情况下，研发投入越多，创新力越强。但是，研发投入导致的成本增加，可能会跟利润产生矛盾。因此，该如何平衡研发投入和利润的关系呢？
企业的追求：是利润还是创新
根据传统的观念，企业的目的是追求最大的利润。但是根据创新主义的理念，企业的目的是创新。这两种目的矛盾吗？经济学中，企业的利润来自资源或者产品的稀缺性。只有少数国有企业可以通过行政手段垄断资源，所以绝大多数企业的利润来自产品的稀缺性，也就是创新。因此可以说，以创新为目的或者以利润为目的并不矛盾。当然，这种创新不仅指新产品和技术，还包括与营销生产等相关的创新。
那么，以利润为目的和以创新为目的到底有何不同？以创新为目的，其实和追求利润并不矛盾，因为强调创新有利于提升长期的利润。有些创新可能在短期内难以被商业化，或者暂时并不能获利，但只要能为客户创造净价值（扣除成本后），长远来看总能获得回报。这就是互联网时代常说的流量优先，只要提供了独特的内容，随着客户对此产生黏性，变现就是早晚的事。反之，如果过早以利润为导向，而不是聚焦持续创新，即放大客户价值，那么早晚会被新进入者赶上甚至超越。短期的利润很快会随之消失，反而会影响长期的利润和市场地位。
以创新为目的的另一层含义是，不做同质化的价格竞争。在考虑是否进入一个新市场时，不能只基于这个市场的利润率，而应该考虑能否抓住创新的机会，即在某些方面做得比现有对手更好。这种不看利润只看创新的市场进入策略，也是符合经济学规律的。如果参与同质化竞争，非但不增加社会价值，而且很可能引发价格战，并导致大幅亏损。只有通过创新才能真正弯道超车，从先进入的公司手里抢到长期利润。
企业不以利润为目的并非离经叛道，其实很多公司的愿景都是比利润更高的追求。例如，阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”，携程的愿景是“追求完美旅程”等。企业设定这些愿景的意义在于，让公司关注长期的客户价值。只要保有创造客户价值的独特能力，利润自然就会滚滚而来。而创造价值的独特能力，一般只能来自创新。
华为是中国最具创新能力的公司之一，2022年研发投入达到1 600多亿元，约占其收入的1/4。早在20多年前，华为就投入巨额资金进行通信产品的研发。同期的一些高科技公司（如联想），则采取了更加追求短期利润的策略。华为之所以能够不惜成本地投入研发，有人认为原因是华为并非上市公司，不需要每个季度向股东汇报利润。因为没有了短期利润的压力，就能以创新为目的进行更长远的技术研发。
企业战略和创新
所谓企业战略，其实就是企业分配稀缺资源的大方向。创新型企业最宝贵的资源，则是研发或者创新能力。因此，最重要的企业战略，就是如何分配研发资源，或者指明创新的方向。创新的可能性近乎无限，而企业无论规模多大，其研发资源终究有限，所以就必须有所取舍。企业战略其实是一种取舍的准则，为分配创新资源提供了方向和优先级。
在某个方向持续投入研发和创新，可以形成独特的核心竞争力，在某些方面获得战略优势或者叫作“护城河”，并在市场上形成口碑和品牌，吸引一批忠诚的客户。这种长期的核心竞争力，也是稳定利润的来源。例如，携程的核心战略之一就是专注提供可靠的旅行服务。携程从初创开始，每年都投入大量资源进行研发，用于优化服务流程，经过多年的不断创新，形成了良好的口碑，拥有大量注重服务质量的忠诚客户。因此，企业战略可以帮助企业分配稀缺的研发和创新资源，从而在某个维度建立核心竞争力，或者说某种持续创造客户价值的稀缺能力。
但也不要过度迷信企业战略的作用。因为创新的机会终究难以确定，尤其是足以颠覆性改变行业的大创新，不可能提前很多年就被预测到。几年前定的企业战略，很可能会被新的技术变革所颠覆。比如，曾是世界500强的柯达，就因为没有跟上数字照相机的步伐而衰落。因此，企业战略并非创新成功的保证，企业还是需要增强自身的创新力，紧跟技术发展的步伐，及时调整战略和创新的方向。
有时候，调整战略和创新方向很痛苦，因为需要组织机构的重塑。这种调整也可能意味着高风险，毕竟没人能保证新的方向注定成功。比如，即便当年的柯达全心投入数字照相机技术，谁敢保证它一定能成功？此时，企业家（创始人）的作用就会凸显，因为创始人往往比职业经理人更具承担风险的能力，拥有更强的影响力和执行力。当然，即使创始人做出决定也不能保证成功。从宏观来看，企业创新不一定能成功是好事，只有这样才能让新企业勇于颠覆老企业。
企业的战略必须重塑来应付颠覆性创新。颠覆性创新是指一些改变行业格局的重大创新，如移动互联网。从数据上来看，初创企业更能抓住颠覆性创新的机会，比如现在最大的移动互联网平台几乎都是初创企业。亚马逊颠覆了线下书店巴诺书店，携程完全颠覆了传统旅行社。
《创新者的窘境》这本书解释了大企业为何往往错失颠覆性创新的机会。主要是因为传统大公司通常是现状的既得利益者，也就是说，它们能从现有的生态系统中获益，而颠覆性创新将会破坏现状，危及它们的既得利益。例如，巴诺书店的高级管理者没有要做“最好的网上书店”的远见，当他们面临亚马逊的激烈竞争时，才创建了一家网上书店作为应对。
在决策机制上，大公司的组织和流程有时会成为羁绊。为了风险控制和效率，大公司的很多职能部门比如人事、财务等都会集中管理。因此，大公司中的一个新业务部门，如果要利用公司的资源，必须经历一系列标准流程，通过很多审批，导致决策过程被拖慢。如果大公司要探索颠覆性创新，就可能需要建立一个相对独立的业务部门，确保一些决策的审批可以“走捷径”，而一般只有公司的最高领导才有可能成功推动。
除了没有既得利益和官僚体制的羁绊之外，初创企业的另一个优势是强大的股权激励机制。只有当创新者的经济利益和股东的长期利益一致时，创新者才会进行适当的冒险去换取商业成功。如果只是渐进性创新，因为其结果相对容易预测，大公司也能设计有效的激励制度去鼓励创新。但颠覆性创新在本质上不可预测，也就不太可能预设有效的激励制度，所以颠覆性创新往往出现在新创办的企业。经济学中的企业边界理论，试图解释经济体中存在大大小小的各种企业的意义。从创新主义的分析框架来解释，一家新企业可能代表对于一种颠覆性创新的探索。对于大企业来说，过去的成功创新不一定是优势，也可能成为累赘，尤其是当新的创新方向具有足够的颠覆性时。
当然，大公司在资源和人才方面还是具有很多优势的。如果企业家有能力发现创新机会并具备坚决执行的魄力，再加上组织高效的业务部门，就能既利用大公司的资源，又不受官僚体系的羁绊。同时，还需模拟初创企业的强激励，设置类似股权激励的制度。这些当然都不容易做到，但只要能做到，大公司就有机会实现颠覆性创新。在这方面并不算多的成功案例中，腾讯通过推出微信成功把握了移动互联网的历史性契机，其中微信的创造者张小龙是第一功臣，但也离不开腾讯首席执行官马化腾的充分放权和远见卓识。
组织结构
根据创新力模型——创新力=人口数量×人口能力×（内部交流量+外部交流量），企业创新能力除了关乎人才的数量和能力之外，还取决于外部和内部的交流。由于企业比国家小得多，内部交流的天花板不高，所以外部的交流尤其重要。外部交流包括同行交流和上下游交流等。企业外部交流的行为，在很大程度上由其组织机构决定。
分析组织机构的一个重要维度，就是集权和分权。集权制中，决策权更多集中于总部甚至老板一人。很多职能如财务、人事、营销、服务、采购等，都由总部集中管理。与之相比，分权制中的业务部门拥有较大的自主决策权，各个业务部门往往有自己的职能部门如财务和人事等，更像若干个五脏俱全的小公司。
分权和集权的组织各有优劣。一般来说，集权制的执行效率更高，因为决策权集中于少数几个人，一旦定下目标，命令可以很快从上到下得到执行。营销等部门在集中管理后，会产生更大的规模效应，可以共享很多职能，实现成本的降低。但缺点是研发部门和外部沟通的中间环节比较多，链条比较长。比如，客户的反馈要经过总部的营销和服务部门；再如，供应商的反馈要经过总部的采购部门。这也意味着，客户或者供应商的需求都需要更长时间才能被反映到研发和产品设计上。
集权制结构如图7.1所示。
客户→基层服务经理→总部客服领导→总部研发领导→部门研发人员。
图7.1 集权制结构
分权制结构如图7.2所示。
客户→部门服务经理→部门研发人员。
图7.2 分权制结构
另外，由于决策权集中于总部的少数人，基层人员一般只有执行职能，会逐步丧失思考和决策的主动性。
分权的缺点是成本比较高。如果每个业务部门都像一个小公司那样，拥有自己的人事、财务、研发、营销、服务等部门，成本显然会变得比较高，因为各业务部门必然存在重复职能。此外，如果要在各业务部门之间进行协调，效率就会比较低。好处则是各业务部门离客户更近，能够对市场变化做出更快速的反应，并且让基层员工更具主动性。
从创新角度来看，如果整个行业正在面临快速的变化，那就存在很多创新机会。这时分权就会比较有利，因为可以发动各业务部门的能动性，较快地抓住创新机会。相反，如果行业的创新机会不多，那么集权更有利于降本增效。
下面我以携程为例来探讨集权/分权和创新的关系。
1999年，我和朋友合作创办携程，一直经营到2006年。通过一系列创新，携程迅速成长为中国在线旅行市场的领导者，并实现了规模化盈利，成为一家市值达数十亿美元的上市公司。我坚信携程的良好业绩将会持续下去，就在2007年辞去了CEO职位，前往斯坦福大学攻读经济学博士学位。2012年毕业后，我成为北京大学的一名教授，继续从事人口和创新方面的研究。然而，在我缺席的几年里，旅行市场上出现了很多新的竞争对手。在与初创型小公司的竞争中，携程创新乏力。从2009年开始，携程逐渐失去市场份额，盈利能力遭受重创，2012年市值已经跌至20亿美元。
情况变得如此糟糕，董事会要求我再次掌管公司。因此，2013年我重返携程，试图扭转公司的状况。实际上，携程的创新困境与其他大公司遇到的问题是相似的，那就是公司变得自满和保守。此外，为了降低成本，携程的组织机构过于集中，创新想法往往被淹没在官僚机构和流程中。恰逢其时，中国正在经历移动互联网革命，出现了很多创新机会。过分集权的组织结构，拖累了携程的创新速度。
为了促进创新，我将公司分散成许多业务单元。每个业务单元都有自己的研发、产品、服务和分销功能，而总部只负责品牌、融资、投资和战略关系。在分权制下，各个业务部门在开发新产品方面变得更加敏捷，灵活性和创新性得到了大大提高。经过一年多的组织调整，携程被成功塑造成一站式服务的移动旅行平台，在很多领域的创新力超过了规模较小的竞争对手。在不到3年的时间里，携程再次成为市场上的领导者，拥有超过200亿美元的市值，成为中国最成功的互联网公司之一。
外部采购策略
外部交流的强度，还取决于企业的采购策略。总的来说，越是开放的采购和合作策略，就越有利于外部交流。有些企业的所有零部件，主要由固定的长期供应商或者控股子公司完成，实现所谓的“垂直整合”。这样就减少了很多沟通成本，似乎短期效率更高。但如果一个行业出现很多创新机会，这种模式就容易导致反应迟钝。反之，如果采用开放的采购策略，即让很多供应商来竞争，那么就会比较灵活。这么做的代价是，当存在很多供应商时，连接和沟通的成本会比较高。为解决这个问题，有时可以采纳一个开放的标准，以降低和很多供应商的连接成本。比如，手机厂商不需要自己去开发手机App（应用程序），这是因为存在安卓等系统标准，第三方应用厂商完全可以基于操作系统标准来开发应用。
历史上，日本企业往往更喜欢从成本和效率的角度搞垂直整合，比较封闭地与少数几个固定供应商进行交易，或者干脆都由自己的子公司做，而非提供一个开放标准允许更多企业参与创新。在行业变化速度不快的时候，这种做法具有降低成本的好处。但是在智能手机等快速发展的行业中，这种策略往往会拖累创新。例如，早在2001年，日本电信巨头docomo（都科摩）的i-Mode（无线互联网服务）就推出了智能手机和封闭的移动互联网服务（有点类似于美国在线），但由于采用了封闭系统，其创新迭代速度缓慢，后来败给了基于开放操作系统和移动互联网的苹果和安卓手机（与美国在线的结局类似）。
另一个失败的垂直整合案例，是以DEC（美国数字设备公司）为代表的小型计算机企业。20世纪70年代和80年代，DEC曾是仅次于IBM（国际商业机器公司）的商用计算机公司，但DEC所有的操作系统并非开源，大部分软件应用都由自己开发。这些小型计算机公司一度非常成功，除了DEC之外，还有Data General（数据通用公司）、王安电脑公司等，都采取了类似的封闭经营策略，但后来都败给了基于开放操作系统Unix和开源操作系统Linux的对手。
开放操作系统胜出的原因是，开放平台上的硬件和软件竞争非常激烈，使硬件成本相对更低，同时也使软件和应用产业十分繁荣，以DEC为代表的封闭型计算机公司很快就被淘汰了。归根结底，基于开放操作系统的创新网络具有更强的交流性和参与度，更加有利于快速创新。
有意思的是，这些失败的小型计算机公司如DEC、王安电脑公司等大多在波士顿附近，而基于开放的公司大多在硅谷。这部分解释了为什么后来的IT创新中心是硅谷而非波士顿。其实30年前，拥有麻省理工学院等名校的波士顿区域在各方面都不比硅谷差，而且当时还有DEC、王安电脑公司这样的明星公司。但垂直整合和相对封闭的经营策略使这些公司纷纷失败，而硅谷企业往往拥有更加开放的策略和文化，最后成了赢家。我的第一份工作就在硅谷，就职于当时基于Unix开放系统的数据库甲骨文公司，公司里很多技术骨干都是从波士顿搬到硅谷的DEC的前工程师。
现在的硅谷开始拥抱更高一级的开放系统，那就是免费的开源软件。开源软件网络很像前文说的学术网络，创新参与者并不只是为了赚钱，也为了名誉和好玩。因为免费，所以开源系统里的任何人都可以参与贡献，只要符合一定的规范和标准。这样的开源网络调动了最广泛的创新者，未来很可能成为系统软件开发的主流。就连昔日的数据库之王甲骨文，也面临被开源数据库淘汰的风险。
全球视野和文化差异
在对外交流的理念上，要虚心学习和借鉴全球的经验与教训。无论是捷径还是弯路，之前可能都已被无数国际同行走过了。有人说，中国的国情和文化不一样，不能借鉴外国的经验。我无法苟同，我们不应该把“中国文化不一样”当作不求甚解的借口。
我先讲一个宏观政策的例子。十几年前，中国还在实行独生子女政策，当时我曾批评这个政策，但很多人口学家的借口就是中国的文化不一样。最常见的说法是：“中国向来有多生孩子的独特文化，一旦放开，中国人就会生很多孩子。”这就是典型的不求甚解的结论。其实所有国家生育率的降低，背后都有经济学逻辑的支撑，比如女性受教育程度和养育成本增加等因素。如果科学分析这些因素，就很容易判断出，中国的生育率肯定会跟其他国家一样快速下降。即使废除独生子女政策，生育率还是会很低。
再举一个携程呼叫中心的例子。20年前携程刚上市的时候，曾拥有多达几千名员工的呼叫中心。这和国外的在线旅行公司不一样，它们的服务基本不通过打电话联系客户。有投资者问我，为什么携程在中国的客户这么依赖人工服务？一个最常见和最不求甚解的解释就是，中国人有喜欢打电话的习惯和文化。
正确的解释是，因为当时服务对象和服务人员的薪资差距很大。当时携程的主要客户是那些住四五星级酒店的高端商务人士，对应的酒店价格当时在每晚四五百元。在那个时代，客服人员的工资与中国人均收入相仿，每月只有几百元。这种巨大的差异，使携程必须提供高质量的服务。当时携程配备了数量充足的高素质服务人员，确保客户打来的每个电话都几乎被瞬间接起来。电话服务质量如此好，客户自然喜欢打电话。
在正确理解了携程客户喜欢打电话的原因之后，就能预判未来的变化趋势了。随着携程的市场扩大，服务人群已经不只是高端商务客户了，而是辐射至中产群体。与此同时，携程员工的工资也开始迅速提高。到了2015年前后，酒店的平均价格还是几百元，而携程员工的平均工资已经高达几千元。在新的背景下，虽然携程的服务仍然在同行中保持最佳，但已难以达到类似瞬间接起电话的程度。于是到了那时，携程的在线服务比例大幅增加，电话服务的比例迅速降低。2022年携程在线服务的比例已经提高到90%，实现了与国际接轨。试想，如果当时对呼叫中心的认识还停留在中国人文化差异之类的结论上，那就根本无法预测中国人未来会不会一直倾向于接受电话服务。
可见企业在制定战略方向时，必须具备全球视野，而不是局限于文化差异的解释，这样才能加深对于行业和产品的理解，从而产生更有洞见的战略思考和更准确的长期预测。
前文分析了企业研发投入和对外交流的策略，从创新力模型出发：
创新力=人口数量×人口能力×（内部交流量+外部交流量）
决定创新力的另一个变量是内部交流，下文将从以下几个角度来分析内部交流对于创新的影响：科学的方法和决策方式，学习和分享的环境，平等开放的文化等。
科学的方法
科学的创新方法，就是大胆假设，然后用实验来严谨地验证和修正。这不仅适用于学术研究，也适用于企业经营。很多企业并不是硬科技企业，所需要研究的是客户行为。
有人说，企业经营中关于客户和同行的研究，与研究自然现象不一样，因为人类复杂到每个人都不一样，影响人的因素很多，所以并不适合用科学的方法去研究人的行为。虽然每个人的行为无法被精确预测，但某个群体的行为往往是符合统计规律的。比如这个产品的性能做得更好，或者价格更低，那么会购买的客人大概率会更多。而企业经营关心的并不是每个客人是否购买，而是总的市场份额能否提高。
有人说，研究人的问题不像研究自然现象，很难进行实验。但是在互联网时代，很多服务和产品已经实现数字化，可以非常方便地做各种AB测试。AB测试就是前面章节中提到的随机测试，这已经成为互联网公司里测试和验证创新的常用方法。
AB测试结合当前的大数据技术，可以方便地深入分析用户行为的因果关系，寻找优化产品性能的改进可能性。当然，要想充分发挥这些工具的潜力，需要企业员工掌握科学方法与相关统计、测试和大数据的工具。另外，所有对人的行为的研究必须立足于心理学和经济学，所以员工也需要学习掌握经济学和心理学的基础理论。
科学方法的好处，不仅在于提高创新的效率，更有利于内部的沟通。因为科学方法可以被同事、领导和下属用数据和逻辑来检验，也可以被传承或者在此基础之上再创新，从而发挥集体智慧来参与创新。
科学的决策方式，必须注重逻辑和证据。领导不应该只靠拍脑袋给出决策的结论，却不提供背后的逻辑和证据。因为哪怕决策本身没有问题，下属还是无法深入理解决策背后的逻辑，碰到异常情况就不能举一反三，最终会影响执行力。当然，更重要的是，这样的决策方式不利于下属提出反对意见，因此难以及时纠正和优化决策。反之，如果领导能够讲清决策的逻辑和证据，就能得到下属的及时反馈，同时培养下属的思考习惯和决策能力。
对于一些复杂的决策问题，甚至可以形成一个决策模型。模型不只是解决当前条件下的决策，而是设置一些条件参数，可以用来调整不同参数条件下的决策，使决策模型具备更广泛的适用性。这样的决策模型，可以作为企业的知识财富被积累起来，为后来的决策者所用。后人也可以不断修改优化这个模型，将其不断地传承下去。
携程就有一个客户价值和缺陷成本的决策模型。携程经常需要做的一种决策就是，决定需要投入多少资金去降低某个服务缺陷出现的概率。如果仅仅计算当前订单的损失，那么对于降低一个缺陷出现概率的重视程度和投入资金就会不足，所以要以长期的客户价值损失作为计算的基础。例如，一个价格不准确的问题，如果只考虑对当前交易的影响，可能只有几十元的损失；但是如果考虑到对客户忠诚度和品牌形象的长期影响，那么这个缺陷的成本可能是几百元甚至几千元，所以值得用额外的投入去解决问题。因此，多年以来，携程建立了一套根据不同缺陷或问题来计算不同客户价值和成本测算的模型，用来指导服务优化的决策。
另一个集体创新的方法，就是六西格玛的流程改进项目。有些问题看似很难，有些则需要跨部门的流程改进，这样的问题就很适合做六西格玛项目。我们通过六西格玛项目，把很多不同部门的人组织起来，让他们共同寻找改进的办法。
六西格玛的项目过程是，从定义、测量、分析一直到改进控制。从这些步骤上来看，很像科学创新的流程。项目过程中的第一个步骤是，定义量化的目标，精确地测量分析和验证。明确项目的目标最重要，有时问题就源于不同部门对于目标的定义不一致，从而造成摩擦。甚至有时只要把目标描述清楚了，解决办法自然就会浮现出来。六西格玛的另一个特点是集体决策，安排不同部门的聪明人定期开会进行思想碰撞，就有更大的机会发现改进的创新。
携程从20年前就在公司推广六西格玛，已经成功完成了很多项目，其中不少项目如减少通话时长等，都取得了意想不到的效果。六西格玛项目也培养了不少人才，很多在项目中表现出色的员工后来都开始担当重任。
学习和分享的环境
要让更多的大脑参与创新，就要更广泛地分享数据和知识，包括公司和部门的战略等。在认知方面，高层、中层或基层干部之间可能没有多少差异，但是高层可以看到全局的数据，而且高层在行业内待了很久，拥有更多的行业知识，也更了解其他公司的战略。如果要提升基层和中层的决策能力，企业就要以更开放的态度分享数据和知识。对于员工的要求，则是具备更强的自我驱动和学习能力。
创新所需要的各种能力，主要依靠每个员工的积累（下一章会详细介绍）。公司可以提供培训的条件，让员工结合工作不断提升科学创新的技能。企业可以安排统计分析等一些基础理论课程。作为补充，也可以鼓励员工参与心理学、经济学和外语等外部课程。
还要鼓励员工撰写一些小论文，内容可以围绕手头工作中的问题，结合所学的知识，并基于公司数据使用统计工具。现在携程的会议讨论稿，都要用六页纸的形式，也就是必须简练且有理有据地讲清楚复杂问题和创新建议。写这种小论文不仅能够提高会议讨论的效率，而且是针对科学方法的一种锻炼，能培养人的综合能力。实际上，这也是选拔、鉴别人才的一种好方式。
文化和激励
创新需要什么样的文化和价值观呢？前文所提及的很多创新主义价值观都适用。创新需要的是一种崇尚学习和注重交流的文化。（学习文化和个人如何培养创新能力，将在下一章展开论述。）至于注重交流，则包括对外和对内的交流，其中对内的交流需要开放、平等和直接的氛围。创新强调逻辑和证据，所以需要直接平等的沟通。对于任何一个观点和建议而言，提出者的身份不重要，逻辑、证据和创意本身更重要。
携程的文化信条是纯真和严谨，其实就是提倡就事论事、平等开放的沟通方式。这种平等开放的文化在高科技公司比较常见，但是在一些传统公司却往往更推崇等级分明。其实文化本身未必有优劣之分，关键在于是否适合本公司或者本行业的发展。传统公司更加等级森严，是因为传统行业的创新机会不多，企业更注重效率和成本。高科技公司之所以能形成更加平等开放的文化，是因为需要培育更多的创新。
创新是人的本能，本身很有乐趣。试想有个人发明了一套决策模型让同事使用，这必然是一件很有成就感的事情。企业可以做的就是强化这种成就感，例如提供展示创新成果的平台。携程技术部门每年会搞“程序设计马拉松”的竞赛，很多员工会踊跃展示自己的创新成果。
要培养这种创新文化，还需要有配套的奖励和晋升机制。比如，在晋升和奖金分配方面，优先考虑成功创新项目的贡献者。携程每年都要评选公司和部门范围内的优秀项目，并且给予项目的主要贡献者物质和精神奖励。对于创新失败者，应该用包容的态度对待。有些创新，在全局推广之前可以先在局部试点，这样既可以积极尝试一些创新，也可以控制风险。
企业社会责任、家庭友好和混合办公
企业的社会责任，越来越成为企业文化和价值观中必不可少的一部分。通过创新为客户和上下游企业创造价值，则是最重要的社会责任。另外，可持续发展和治理也越来越受到重视。创新主义提倡人类长期的繁荣，这和可持续发展的追求不谋而合。尤其在人口可持续发展方面，创新主义特别重视提供家庭友好型工作环境。
企业经营的环境，离不开宏观经济和人口发展的大环境。人口决定了未来人才池子的大小，也决定了市场规模的大小。携程和许多中国企业一样，很幸运拥有一个十几亿人口的旅行市场。但低生育率必然导致未来的市场和人才规模的急剧萎缩，这将是中国企业未来面临的最大风险。而解决低生育率危机，主要有赖于国家的福利政策，企业则可以通过提供家庭友好型工作环境来做出贡献。
携程企业文化的重要组成部分，就是强调家庭友好型工作环境。这不仅是在履行社会责任，而且有利于公司吸引人才和提高员工满意度。不同于其他高科技公司，携程不提倡加班文化。携程认为，创新需要依靠平时的积累和宽松的氛围，员工身心疲惫并不利于创新。当然，携程并非不提倡全心全意的工作，而是在方式上更加注重发挥员工的自驱力和结果导向。携程有不少女性友好和家庭友好型福利，例如每年发放的养育津贴、女性辅助生殖补助等。在携程众多的家庭友好型福利中，值得一提的是灵活办公模式。
Bloom N, Han R, Liang J. How Hybrid Working From Home Works Out[J].Journal of Financial Economics, 2020. 随着远程会议、协同工作软件等互联网技术的成熟，远程办公在技术上很容易实现。因为新冠疫情的影响，企业曾一度不得不实行远程办公，于是在全球掀起了一股远程办公的潮流。亚马逊、微软、谷歌和苹果都把远程工作的模式常态化，推出了混合办公的各类制度。近日，携程中国公司宣布全公司近3万名员工实行混合办公制，允许员工每周三和周五在家远程办公。这是中国首家推出“3+2”混合工作制的大型公司。以携程为代表的中国高科技公司，正在积极尝试混合办公模式，取得了很好的效果。员工的工作效率不仅没有下降，而且满意度大幅度提升。 混合办公的社会效应也很明显，不仅减少了通勤的拥堵，而且有利于环境保护、家庭和谐，以及缓解高房价、提高生育率。
特别是对于有孩子的员工来说，实行混合办公的模式，每周可以省下几个小时的通勤时间，每周有两天在家办公，可以让家长有更多的时间陪伴孩子，减轻育儿压力。男性员工也可以有更多的时间陪伴孩子和分担家务。当然受益最大的还是职业女性，可以更加灵活地分配时间，更多地陪伴孩子和家人，从而更好地平衡家庭和工作。推广混合办公模式，可以缓解职业女性的焦虑，减轻职业发展和育儿的压力与冲突，提高育龄女性的生育意愿。
除了灵活办公模式之外，携程近年还推出了每个孩子5万元的生育津贴，当然福利还远不能解决低生育率问题。另外，很多企业财力有限，大多数中小企业没有能力像携程这样提供福利。因此，要解决中国的低生育率问题，主要还是要依靠政府的福利。
小结
这一章介绍了企业的研发策略、对外协作策略、组织机构和企业文化等一系列与创新相关的管理实践。在培养员工创新能力方面，企业可以做的是，提倡用科学的决策方法，并且提供各种培训和参与项目集体创新的机会。当然，员工要培养创新能力，主要还是靠个人的能动性。下一章会讲个人如何培养学习能力。
