“我不知道，”莱斯姆斯告诉我，“我有时还会纠结当时的决定。万一某个地方出现问题，那这个决定可就糟透了。也许是运气吧。当时的各种选项看起来都不是最理想的。”
在我们的对话结束之后，我想起了维克书中关于野外消防员紧抓工具不放的描述。维克这样解释：在压力之下，经验丰富的专业人士常常退回到自己最熟悉的领域。我向莱斯姆斯提出了自己的建议：也许莱斯姆斯麾下的伞降救援队员只是因为没有按熟悉的流程行动而条件反射地拒绝，这是一种情绪化的反应。集体行动这一工具是神圣而不可更改的，但是也总有放下这种工具的时候吧？“是的。”他点点头表示同意。当然了，我说起来是很轻巧的。他沉默了一会儿。“是的，”他继续说，“但是集体行动是一切的基础。”
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“挑战者号”的经理们错就错在要求所有人保持一致。面对着不同寻常的挑战，他们死死地抓住常用的工具不放。莱斯姆斯上尉丢弃了神圣的工具，这一选择是成功的。当情绪平复后，团队中的一些成员承认，莱斯姆斯的指令是正确的。但是其他人仍坚决否认。回顾这一切时，莱斯姆斯泪流满面。一个决策正确的童话般的结局不该是这个样子。阿伦·麦克唐纳告诉我，如果美国宇航局取消了“挑战者号”的发射，那么推动取消的人将被视为“杞人忧天”，这些人后续在航天领域很难成功。美国宇航局的工程师玛丽·沙弗尔（Mary Shafer）曾经明确地表达了这一点：“坚持绝对的安全，是给那些没有勇气活在现实世界的人准备的。”毫无疑问，组织应该努力培养既能熟练使用工具又能放下工具的专家。一个组织策略可以提供帮助——这种策略听起来很奇怪，因为它传达出了复杂的信息。
“一致性”（Congruence）是一个社会科学术语，指的是一个机构的组成部分——价值观、目标、愿景、自我概念和领导风格的文化“契合”程度。从20世纪80年代开始，“一致性”成了组织研究的理论支柱。有效的组织文化是一致的，也是强有力的。当所有的信号都指向同一个方向时，个体自我会不断地强化一致性，而人们也都喜欢一致性。
许多个人经营者的经历被当成了支持“一致性”的论据。但是，在首次针对行业内各类机构的研究中，研究人员考察了334所高等教育机构，结果显示，机构的文化一致性对衡量组织成功的任何一个指标都没有带来丝毫影响。在一致性较强的机构中，行政人员、院系领导和管理层被问及文化分类时，他们回答起来确实更容易一些，但是，这对学生的学业进步和职业发展、教师的满意程度和学院的财政健康状况毫无影响。接下来，领导了这项研究的负责人又继续研究了数千家企业。她发现，最有效率的领导者和组织都具备广度，他们实际上是自相矛盾的。他们提出各种需求，同时又给予关照，他们既要求秩序，也要求企业家精神，甚至同时需要等级观念和个人主义。某种程度的模糊似乎无害。在决策过程中，它可以以一种独特的有价值的方式扩充企业的工具箱。
菲利普·泰洛克和芭芭拉·梅勒斯发现，能够容忍模糊状态的思考者做出的预测最为准确；谢法丽·帕蒂尔（Shefali Patil）曾经是泰洛克的研究生，她现在是得克萨斯大学的教授。谢法丽和他们共同发起了一个项目，证明组织可以构建模糊状态，从而迫使决策者不止使用一种工具，使他们变得更加灵活，也更加乐于学习。
在一项实验中，参与者需要承担起公司人力资源经理的工作，并且预测出求职者未来的表现。这些经理们得到了一份标准的评价流程，针对求职者的技能通常应该如何衡量方面，这份评价表介绍了详细的过程。随后他们被告知，自己的决策将成为评分（以及获得报酬）的依据。当然，这次实验是现实生活的加速版，在每次预测之后，参与实验的人力资源经理们就能根据公司的记录看到这些求职者的实际表现。对照标准评价流程的预测结果，有一部分求职者的表现和预测结果一致；其他人则相去甚远。但是，不管求职者的实际表现如何，这些经理还是坚持使用那套标准预测流程——即使标准流程明显不起作用，即使更好的系统很容易就能被发现，他们依然墨守成规，无法从经验中学习。直到一个新点子出现了。循规蹈矩的经理们被告知了一个虚构的《哈佛商业评论》的研究成果：成功的组织最看重独立声音和不同意见。神奇的事情发生了：经理们解放了思想，开始学习。他们能够发现标准评价流程里明显需要改动或删除的部分，从经验中学习，预测也变得更加准确。“不一致性”对经理们大有裨益。一丝不苟、照章办事的公司流程规则被一种非主流文化所平衡——这种文化强调个人在决策中的自主权，以及对墨守成规的反对。
“不一致性”在其他方向也证明了自己的作用。那些拿到标准评价流程的人力资源经理被告知了正确预测的重要因素后，才开始放弃之前的标准流程，制定自己的规则。他们根本不知道什么时候标准流程会发挥作用。有鉴于此，《哈佛商业评论》虚构的研究又登场了，这次的研究成果表明，成功的组织看重的是凝聚力、忠诚和找到彼此的共同点。这些人力资源经理再次变成了学习机器；当原本的流程有价值时，他们就会突然采纳；当原本的流程失去价值时，他们忙不迭地选择远离，而这正是美国宇航局应该采取的做法。
商学院的学生普遍被灌输了一致性模型的思想：一位优秀的管理者可以把工作中的每一个元素都纳入一致性的范围，而其中所有的影响都是互相加强的——无论崇尚凝聚力还是个人主义。但是如此，组织内部可能会太过于一致了。有了“不一致性”，“你就是在做交叉互检。”泰洛克告诉我。
实验表明，有效的问题解决型文化是对标准流程的一种平衡——不管具体情况如何，要有一种反向的推动力量。如果管理者已经习惯于墨守成规，提倡个人主义可以帮助他们拥有“左右开弓的灵活思想”，从而发现在不同情形下到底哪种想法更为适用。如果管理者习惯于即兴发挥，忠诚和凝聚力可以发挥作用。诀窍就在于拓展组织的广度——发现主流文化，然后再反向推动，让组织的文化多样化。
在“挑战者号”准备发射时，美国宇航局的“可以做到”文化占据了主流——极端的过程问责制与集体主义的社会规范结合在一起。为了符合标准的过程，所有的东西都得保持一致。标准过程是如此严格而僵化，所以，不符合常规的证据就不能被接受。标准过程也是如此神圣，以至于拉里·穆洛伊感觉自己被一纸签名的文书所保护，这样就能证明自己遵循了常规的流程。在飞行准备状态评估中，不同意见虽然得到了重视，但是在最关键的时刻，至关重要的工程团队要求开一个离线小会，结果他们私下里找到了保持一致性的方法。就像一位工程师说的那样，既然手上没有数据，“老板的主意肯定比我的好”。
和莱斯姆斯上尉谈得越多，我越觉得他有一种自己必须为结果负责的强烈使命感——找到解决方式，即使它偏离了标准的过程——而且，他身处一种异常强大的集体文化之中，这种集体文化确保他不会轻易做出偏离过程的决定。就像谢法丽、泰洛克和梅勒斯所阐述的那样，莱斯姆斯利用了“交叉互检的力量，推动了能够适应新情况的灵活想法”，这篇论文的副标题就是“平衡盲目一致与鲁莽偏离的风险”。
超级预测团队也利用了同样的不一致性文化。评价团队的唯一标准就是队员的预测准确程度。但是，在“精准预测项目”的内部，集体文化是被鼓励的。大家都期望得到评论；项目负责人也鼓励团队成员为有用的评论投票，并且认可过程中的里程碑，如一定数量的“终身评论”。
在“挑战者号”事故前，美国宇航局也曾经长期利用过文化的“不一致性”。吉恩·克兰兹（Gene Kranz）是首次实现登月的“阿波罗11号”的飞行指挥。身在美国宇航局的他也笃信同样的信条和严格的程序——“我们信仰上帝，其他的拿数据说话”——但是，他也养成了另一种习惯：向每个层级的技术人员和工程师征询意见。如果他两次听到相同的预感，那么他可以打破需要数据的常规，去进行调查。
沃纳·冯·布劳恩（Wernher von Braun）曾经担任马歇尔太空飞行中心的总指挥，他主持研发的运载火箭成功实现了人类登月的壮举。他也利用非主流的、个人主义的文化成功地平衡了美国宇航局僵化死板的严格程序，这种文化提倡不断提出异议和跨越边界的沟通交流。沃纳·冯·布劳恩发起了一项名为“周一笔记”的活动：每个星期，工程师都要上交一页纸的笔记，内容是他们认为的最突出的问题。冯·布劳恩会在页面的边上手写自己的评论，然后把笔记汇总再分发下去。这样每个人都能看到其他部门在干什么，并从中积极提出问题。“周一笔记”是严格的，但是形式却不那么正式。
1969年，在登月成功两天后，在一页打印出来的笔记上，一个简短的段落引起了冯·布劳恩的关注：这位工程师猜测了液氧罐意外失去压力的一个原因。这件事已经和登月没什么关系了，但是可能会在将来的飞行中再次出现。“我们需要尽可能精确地查明这一点，” 冯·布劳恩写道，“也必须调查清楚这背后是不是还有别的原因，需要我们检查或者做一些补救措施。”和克兰兹一样，冯·布劳恩擅于寻找问题、预感和坏消息。他还奖励了那些把问题暴露出来的人。在克兰兹和冯·布劳恩的时代结束后，“其他的拿数据说话”这种过程型文化继续存在，而非主流文化和个人主义的力量逐渐式微。
1974年，威廉·卢卡斯（William Lucas）接管了马歇尔太空飞行中心。一位美国宇航局的首席历史学家写道，卢卡斯是一位出色的工程师，但是“常常一看到问题就发怒”。阿伦·麦克唐纳对我说，卢卡斯是“杀死信使的那种人”。卢卡斯把冯·布劳恩的“周一笔记”变成了单纯用来与上级交流的系统。他既不写反馈，也不分发给大家看。“周一笔记”一度变成了一份必须填写的标准表格。在过程型文化里，“周一笔记”成了更加僵化的例行公事。“笔记的质量立刻下降了。”另一位美国宇航局的历史学家描述道。
“挑战者号”事故后，卢卡斯很快退休了，但是，根深蒂固的过程型文化依然存在。美国宇航局一共有两起致命的飞船事故，另一起就是2003年的“哥伦比亚号”航天飞机解体事故，这次事故完全是“挑战者号”事故背景的复制版。在不同寻常的情况下，美国宇航局依然抓住常规的过程工具不放。决策基于过程问责制和以集体为中心的规范一致性，其结局注定是悲惨的，“哥伦比亚号”的灾难更加凸显了这一点。工程师不能完全理解自己所担心的技术问题，但是也无法给出定量分析。工程师们认为，航天飞机的某个部分已经损坏，他们希望可以得到一张高分辨率的照片，于是向美国国防部寻求帮助，美国宇航局的经理们不仅完全切断了工程师寻求外部帮助的渠道，还向国防部道歉，因为工程师们没有用“恰当的渠道”进行联络。美国宇航局的管理人员承诺，此类违反协议的事情绝不会再次发生。“哥伦比亚号”事故调查委员会得出了结论：美国宇航局的文化“强调指挥链、过程、遵守规则和照章办事。对于组织的协调来说，规则和过程极其重要，但是无意中却造成了负面影响”。“对于等级和过程的忠诚”再次以灾难告终。这次的问题还是一样：低级别的工程师无法量化自己担忧的问题；他们保持沉默，因为上级“对数据的要求是严格的，也是抑制性的”。
“挑战者号”和“哥伦比亚号”这两次事故暴露出的管理和文化方面的问题惊人地相似，以至于调查委员会认定美国宇航局根本不是“一个学习型的组织”。交叉互检的缺失让美国宇航局无法学习，就像帕蒂尔研究的那些身处高度一致性文化中的人力资源经理们一样。
但是，美国宇航局里也有一些人吸取了重要的教训，并且在时机成熟时加以利用。
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2003年春天，此时距“哥伦比亚号”航天飞机事故仅过去两个月，美国宇航局必须决定是否要放弃一项备受世人瞩目的重大项目：引力探测器B。这一项目已经酝酿了40年，花费了7.5亿美元。引力探测器B是一个技术奇迹，设计它的初衷是直接证明爱因斯坦的广义相对论。引力探测器B将被发射到太空，测量地球的质量和旋转是如何扭曲时空结构的，就像一个保龄球在盛满蜂蜜的大桶里旋转。引力探测器B是美国宇航局历史上耗时最长的项目。这句话可不是赞美。
美国宇航局在成立一年后就开始构思这个项目。由于技术问题，发射被推迟过太多次，而且有三次，整个项目差点就被取消了。有些美国宇航局的工作人员觉得引力探测器B已经是“不可能的任务”，项目的资金来源也只能靠一位擅长游说的斯坦福大学的物理学家来争取——他不得不反复去游说国会。
技术上的难度太大了。引力探测器B需要人类能制造出的最圆的物体——乒乓球大小的石英陀螺仪转子，而且必须是最完美的球型，以至于当你把它放大到地球的实际大小时，最高的山峰不能超出八英尺。陀螺仪必须要被液体氦气冷却到零下450华氏度，引力探测器B还需要推进器手术般精准才能实现精确运动。这项技术经过二十年的研发才满足了试航条件。
国会密切关注着美国宇航局。他们无法承担发射引力探测器B的费用，而且，“哥伦比亚号”事故才刚发生没多久，如果再有一项重大项目失败，美国宇航局自身也无法承受。但是，如果现在引力探测器B再次推迟发射，这可能就是最后一次机会了。“发射引力探测器B所面临的压力真是太大了。”项目经理雷克斯·戈夫登（Rex Geveden）告诉我。不幸的是，工程师们在做发射前的准备情况调查时，发现了一个问题。
一个电子盒的电源干扰了一个重要的科学仪器。谢天谢地，这个电子盒只需在任务的开头工作，它负责让陀螺仪转起来。之后它就可以被关掉，所以这也不是什么灾难性的大问题。但是这个问题的出现仍不可预测。如果有其他的缺陷让电子盒停止工作，那么陀螺仪就无法旋转，实验就相当于一直没有开始，这次任务就彻底变成了浪费。
陀螺仪被放置在一个像巨型保温壶的容器里。这个巨型保温壶装满了液体氦气，并且已经做好了冷却和密封，准备发射。如果需要重新检查这个电子盒，花了三个月时间才装进引力探测器B的各种零件又要被拿出来；推迟发射又会损失一两千万美元。有些工程师认为，拆解可能会损坏零件，这样做的风险更大，还不如就这样发射了。斯坦福大学是这一项目的主要承包商，斯坦福大学的项目负责人“非常自信，认为发射能够成功，”雷克斯说，“所以我努力推动项目，我们应该继续发射。”美国宇航局的首席工程师和引力探测器B的首席科学家也都在推动发射。此外，引力探测器B已经被转移到加利福尼亚州的范登堡空军基地准备发射，如果再次推迟，引力探测器B被地震影响的可能性就会增大。那么问题又来了：发射，还是不发射？
决定权就在雷克斯的手里。“天哪，我甚至都无法形容压力有多大。”他告诉我。在最近的这次麻烦之前，他已经有了一种微弱的预感——对于电子盒的运行，他感到些许不安。但是，只要电子盒被装进了探测器，就无法进行观察，也无法掌握更多的信息。
1990年，雷克斯来到美国宇航局工作，他一直对组织内部文化保持着敏锐的洞察力。“当我进入美国宇航局后，”他说，“我有一种直觉，一致性文化在这里真的存在。”在职业生涯早期，他参加了美国宇航局提供的团队建设课程。在课程的第一天，老师就问同学们，做决策时，最重要的一条原则是什么？是达成共识，老师说。“但是，我在课上说：‘我不认为那些同意发射挑战者号航天飞机的人取得了共识，’”雷克斯说“达成共识固然可喜，但是我们应该最大限度地优化决策，而不是优化我们自己的幸福感。我一直觉得这种文化有问题。我们的系统没有健康的张力。”美国宇航局的过程依然神圣，雷克斯在各处都能看到一种追求一致性的集体文化——把冲突都推到黑暗的墙角去。“在你参加的每个会议上，几乎都能听到有人说‘我们去开个离线的小会。’”雷克斯回忆道，就像莫顿聚硫橡胶公司那次的离线会议一样。
雷克斯想平衡这种传统而正式的过程型文化，他的方式就是推广非正式的个人主义文化，就像克兰兹和冯·布劳恩曾经的做法一样。“沟通的链条必须是非正式的，”雷克斯告诉我，“必须和原来的指挥链完全不同。”如果发现有问题，每个人都有责任提出异议——这才是他想要的文化。他决心去寻找疑点。
雷克斯非常尊重斯坦福大学负责电子工程的项目经理。这位经理曾经用过同样的供电系统，他认为这种技术仍不够成熟。在一次正式会议上，美国宇航局的首席工程师和引力探测器B项目的首席科学家都赞成把电子盒继续放置其中，不必拆开检查，会后，雷克斯又组织了几次非正式的会议。在其中一次会议上，他从美国宇航局的工作人员那里听说了洛克希德·马丁公司（Lockheed Martin）一位经理的担忧。洛克希德·马丁公司就是电子盒的生产商。就像“挑战者号”的O型圈一样，电子盒的问题其实是可以解决的，却是大家意料之外的。这里还有未知因素。
雷克斯反对首席工程师和斯坦福大学团队领导的意见，他决定取消发射，把电子盒拿出来一探究竟。电子盒被取出后，工程师们很快就发现了三处电路图都不甚清楚的设计问题，其中一处甚至完全用错了零件。这些令人震惊的发现促使洛克希德·马丁公司检查了电子盒内的每一处电路。他们发现了二十个不同的问题。
太空之神似乎在要求引力探测器B克服每一个能想到的困难，就在电子盒被取出后一个月，发射地点附近发生了地震。运载火箭轻微受损，幸运的是，引力探测器B毫发无伤。4个月后的2004年4月，引力探测器B终于被送上太空。爱因斯坦的理论认为，地球在旋转时拖曳着周围的时空结构，而引力探测器B是第一个证明该理论的直接实验。这项技术留下了更宝贵的财富。为引力探测器B设计的部件提升了数码相机和卫星的技术；精确到厘米级别的GPS被应用到飞行器自动着陆系统和农业的精确生产中。
第二年，总统任命了美国宇航局的新局长。面对着美国宇航局强大的过程问责文化，新局长要求大家坚持个人主义，并且在辩论中坚持己见，这可以对过程问责文化形成交叉互检的压力。他任命雷克斯为副局长，其实就是美国宇航局的首席运营官——这一职位是非政治任命的最高职位。
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2017年，雷克斯把自己的经验带到了新公司。他成为BWX科技公司的首席执行官，公司经营范围广泛，其中就包括核能推进技术——可以为载人火星任务提供动力。BWX科技公司的一些决策者是从部队退役的军事领导者，他们最珍视的工具就是严格的等级制度。所以，当雷克斯就任首席执行官后，他写了一个简短的备忘录，表达自己对于团队协作的预期。“我告诉他们，当我们需要做决定时，我希望听到跟自己的决定不一样的声音，这才是一个组织真正健康的标志，”雷克斯说，“一旦做出了决定，我们希望得到大家的服从和支持，但是，我们可以通过专业的方式再继续商榷。”他强调了指挥链和沟通链之间的区别，正是这种区别代表了健康的交叉互检压力。“我提醒他们，我会跟组织里的所有级别进行沟通，直到最普通的员工，你们不要为此而疑窦丛生，”雷克斯强调，“我告诉他们，我不会去拦截你的指挥链所做的决定，但是，我会在任何时间任何地点提供并收集信息。如果只听高层的声音，我是没法完全地了解组织的。”
他的描述让我想起了女童子军的首席执行官弗朗西斯·赫塞尔本的“同心圆管理”。组织的结构不应该是阶梯式，而应该是由多个圆环绕而成，赫塞尔本处在圆心位置。信息可以向四面八方流动，每一个在圆圈上的人都有无数个入口来实现与下一个圆圈的交流，而不是只有一个充当大门的领导。当她给我解释这些时，这种方式很像雷克斯努力推动的“不一致性”，和莱斯姆斯上尉运用的策略也很类似：一种差异化的指挥链和沟通链产生了“不一致性”，让组织拥有了健康的张力。这种强大的正式和非正式的文化融合虽然偶尔让人困惑，但是非常有效果。由心理学家和管理学教授组成的三人小组分析了一个世纪以来的喜马拉雅山登山队伍，一共有5104支探险队——他们发现，那些来自高度重视等级文化的国家的登山队有更多人登顶，但是也有更多的人在半路丧命。这一趋势不适用于单人登山者，只适用于团队，研究者们认为，等级森严的团队从清晰的指挥链中获益，但是单向的沟通链掩盖了问题，这让团队遭到重创。等级制度和个人主义都是团队需要的元素，这样既能登顶，也能活命。
这是一种复杂的平衡，培养出的文化似乎处处在跟另一种文化较劲。航天飞机工程师定性分析的预感，或者缺乏情报的伞降救援队员，都没有具体的规则可供参考。实验证明，“不一致性”可以帮助人们发掘有用的线索，并且在必要时放弃传统的工具。
卡尔·维克对于工具的洞察让我想起了自己研究生期间的经历，当时，我在莫里斯·尤因号科考船上工作，在太平洋航行。这艘科考船接收着海底反射的声波，从而为水下火山成像。我认识了一些火山学家，他们已经习惯于透过火山色的眼镜来认识世界。尽管有充分证据证明小行星撞击是恐龙灭绝的主要原因，或者至少是非常重要的原因，但是这些火山学家坚定地认为，火山爆发才是恐龙灭绝的真正罪魁祸首。甚至还有一位火山学家告诉我，小行星只是幸运地给了恐龙最后一击，在此之前，火山早已让恐龙失去了还手之力。他似乎把大量的灭绝都归咎于火山爆发，有些是有确凿证据的，还有一些几乎没有证据。我明白，当只有一位火山学家阐释观点时，每种灭绝都像是火山爆发造成的。这对世界来说未必是坏事。他们应该去挑战那些公认的智慧，这又促使那些关注点狭隘的专家们去寻找未被发掘的知识。但是，当整个专业都投身于某个特定工具并发展壮大时，结果很可能是灾难级别的目光短浅。
例如介入型心脏病专家，他们的专业是放置支架——一种扩张血管的金属管——来治疗胸痛。这样做没有任何问题：胸痛的病人来到医院，造影显示动脉狭窄，通过手术将支架放入血管后，动脉扩张，避免了心脏病的发生。这一逻辑是如此让人信服，以至于一位著名心脏病专家创造了“目视狭窄反射”（oculostenotic reflex）这一术语，oculo在拉丁语里是“眼睛”的意思，stenotic则来自希腊语的“狭窄”一词，意思是：如果你看到一处堵塞，那么你条件反射地就要疏通这处堵塞。但是，随机的临床试验反复比较了使用支架的患者和使用更保守治疗方式的患者，结果显示，对于胸痛稳定的患者，支架没有预防过一次心脏病发作，也没有延长患者的寿命，总的来说，就是完全没用。
介入型心脏病专家研究和治疗的只是一个复杂系统中的极小部分。心血管系统不是厨房的水槽，事实证明，只解决一条堵塞的管道通常于事无补。不仅如此，每五十名被植入支架的患者中就有一名因为支架手术而患上严重的并发症，或者死亡。尽管有这些“鸟瞰式证据”，专门使用支架的心脏病专家们表示，他们只是无法相信支架会不起作用。让这些专家停止使用支架，就好像让他们忘记自己是介入型心脏病专家。使用支架这种介入疗法已经是他们的本能，这种本能通常是善意的，而且看起来也符合逻辑，却没有任何用处。一项2015年的研究就证明了这一点：心力衰竭或心脏骤停的病人如果在全国心脏病学会议期间被收治，死亡的可能性就会降低，那时，数千名全国顶级心脏病专家都不在医院里。“在大型的心脏病学会议上，我的同事总是和我开玩笑，心脏病发作的话，这个会议中心应该是全世界最安全的地方了。”心脏病专家丽塔·F. 莱德博格（Rita F. Redberg）这样说道。这项关于心脏病学会议的研究扭转了这一观点。
同样令人痛心的发现已经遍布整个医学领域，不管是哪个专业，都出现了使用特定工具的专门领域。修复撕裂的半月板（膝盖上的一处软骨）——这是世界上最常见的关节矫形手术之一——目的是把半月板恢复成原来的新月形。一位患者主诉膝盖疼痛，核磁共振显示半月板撕裂，外科医生自然想要修复。五家芬兰的骨科诊所比较了“真假手术”——外科医生把膝盖疼痛的半月板撕裂病人带进了手术室，做了切口，假装进行了手术，再缝合，随后把他们送去做物理治疗——医生们发现，假的手术也起到了一样的效果。事实证明，很多半月板撕裂的人根本没有任何症状，甚至不知道自己的半月板已经撕裂了。对于那些半月板撕裂又有膝痛的人来说，撕裂和疼痛很可能没有任何关联。
孤立地看待大拼图中的小块，不管这些小块有多清晰，都不足以应付人类面临的最大挑战。我们早就知道热力学原理，但是却无法预测森林火灾的走向。我们也知道细胞如何工作，但是也预测不了由细胞组成的人类会写出怎样的诗篇。仅仅从青蛙视角观察狭隘的个人部分是不够的。健康的生态系统需要生物多样性。
即便是现在，有人正在努力创造历史上前所未有的专业化，但广度的灯塔依然存在。历史学家阿诺德·汤因比说：“没有工具是万能的，没有一把万能钥匙能打开所有的门。”有人正在以这句话为信条而努力着。他们不是紧抓一件工具不放，而是想办法收集并保护着整个工具库，在一个超专业化的世界里，他们展示出了广度的力量。
① 除了那些明确同意使用真名的学生，其余学生均使用化名。——作者注
② 一种大型破拆工具。——译者注
