举重若轻
一大早化解一整天的难题
重要的是让谁，在什么时候，做什么。列出这些信息之后，再根据重要程度编号。
不会决定工作优先顺序，是致命的弱点！
早起半小时，地铁变书房
“能干的人”都有自己的“基本工作时间”。比如我的一位朋友轻部征夫先生是大学教授（东京工科大学仿生学院院长、东京大学名誉教授），他就是个典型的早起人士，喜欢一大早开始干活。
“需要'起创力’（轻部先生自造的词）的工作，我都会放在早上完成。用两个三十分钟，集中精力，让头脑发挥出所有潜力，这样大脑就会分泌出大量乙酰胆碱与多巴胺。下午三点前做需要‘起创力’的工作，之后则用来会客、开会，从傍晚到晚上则完成常规性的工作。”
每个人都有独特的生物节律。上班族不是自由职业者，很难自由分配时间，但大家要是明确知道自己的能力会在哪个时间段充分发挥出来，就能事半功倍。
如果你在早上状态最好，那就尽量把重要的商谈放在上午。早上没精打采的人，最好把商谈放在傍晚。养成高效使用时间的习惯，就能让一天二十四小时超值利用，所以清楚地认识自己的“基本工作时间”是非常重要的。
我现在的生活节奏是每天四点起床，但就像我在第一章提到的那样，我在公司上班的时候，其实并不是那么早起。只是每天早上为了避开上班高峰，坐上空荡荡的电车，我会很早起床出门。为什么呢？因为我讨厌挤满人的地铁车厢。想必大家都一样吧？
可是，世界上有许多人宁愿挤地铁也不愿早起——否则地铁就不会那么挤了。在拥挤的车厢里，不仅不能看报纸，有时候连气也喘不过来。我可不想在这样的车厢里摇摇晃晃地去公司。
在上班族的职业生涯中，究竟要在挤满人的车厢里度过多少时间呢？假设坐车去公司要一个小时，光是周一到周五，一年就是260天，也就是260小时。持续30年，就是7800小时，换算成天数就是325天，几乎快满一年了。要是来回都要挤公交车，这个数字还要翻倍，远不止一年。
也就是说，上班族要将自己职业生涯1／30的时间花在拥挤不堪的车厢世界中。想到这儿，你有没有感到毛骨悚然？
我并不是让大家都四点起床。只要提前十分钟出门，就能坐上更空一点的地铁，这样就能看书、看报纸，要是能坐上座位就更舒服了。
我从家里到第一个单位，要步行十五分钟加一小时车程。跳槽了之后，通勤时间又延长了十分钟。
塞翁失马，焉知非福，没想到单位变远了，我反而能在电车上坐到位子了。为什么？原因很简单：始发站。只要不是始发站，都会拥挤不堪。有些人上车的时候明明拿着包，可熬到下车的时候，包却跑到隔壁车厢去了！——大家可以想象车厢里有多么拥挤了吧。
东京的“通勤地狱”闻名世界——不，是臭名远扬。只要来日本出过差的外国人，都会异口同声地说：“那拥挤的车厢我是再也不想挤了！”也难怪，要和素不相识的陌生人“亲密接触”，的确不是件舒坦的事情。
可是只要你坐下来，情况就完全不同了。要多舒服有多舒服，简直是天堂与地狱的区别！
我在二十多岁的时候出版了处女作（准确地说应该是“处男作”），这本书就是我在通勤的车厢里写出来的。对我来说，通勤地铁就是一间“移动书房”。
早起一些坐上空车的人，能充分利用通勤的时间。这年头，都有人敢在地铁里公开地化妆了！只有想不到，没有做不到。但是，如果你上了一节拥挤的车厢，除了忍耐什么也干不了。
我现在也经常看见有人像我当年那样在车厢里写书，听录音学外语的人更是随处可见。手拿从MP4或手机看电影或读小说也不在少数。当然，也可以用这段时间预习工作，为一天的工作作准备。
早上第一声问候预示一天的状态
公司是工作的地方，但不仅仅是工作的地方。
无论你在哪一行，要是无法与周围人搞好关系，你负责的工作就无法顺利展开。
如果你是领导，搞好人际关系就更重要了。虚有其表、没有团队协作的组织不胜枚举。从上司、同事、部下，到有关部门、商业伙伴，横、竖、斜向的复杂人际关系都需要你用心维系，这种能力也会成为你的核心能力，将你武装起来。
乍看之下，“专家”似乎是就业市场的香饽饽，其实不然。无论在哪个时代，市场所需要的都是“有团队协作精神的专家”。只懂专业知识、不会协调的人，等知识一过期，就没有用武之地了。
所以，无论你是下属还是上司，向周围人问一声好，观察对方“今天的心情如何”，都是非常重要的。
而最有用的，就是早上的第一声问候。
问侯是心灵的窗户，能让别人看透你在想什么，说可怕也有些可怕。车站、门口、电梯、办公室……在不同地方问候的态度、声音的状态，都会让别人看透你的心思。“咦？今天好像很精神嘛！”“好像无精打采啊……”“出什么事了吧？”“和别人吵架了吧？”“莫非在为了家里的事情烦恼？”这些都能从问候里听出来。
对职场人士来说，同事有时比家人更重要。毕竟毎天和同事待在一起的时间，要比和家人在一起的时间长得多。也可以说，同事之间都在相互进行“定点观测”。稍被化，就会被人发现。
不仅如此，如果你是小辈，就更应该打起精神与人打招呼。要是你一大早就拉长着脸，会吃大亏。你在做什么，总有人在看。“他好阴沉，一大早就拉着个脸。”“她总是精力充沛，真希望她能来我们部门调动气氛啊！”一声问候，就能将人的印象分成二六九等。
我在这方面深有体会。我很喜欢销售工作，干活的时候总是精神抖擞。其他部门的负责人看到我这副样子，就对他的部下说：“那人遇到困难也面不改色，肯定是个很坚强的家伙。”我的结论是：光是直属上司认同你还不够，要是其他部门的上司也认可了你，那你才能称得上一个合格的职场人。
如果你是负责人或领导，希望你能好好观察部下的表情，并好好揣摩他们的心理活动。你可对他们进行“定点观测”，短短一句问候，应该就能感受到他们的变化。如果你感受不到，那只能说明你没有资格当领导。
“今天他怎么没精打采的？过会儿去打听打听情况吧。”
现在的上下级关系比以前淡了许多。有许多部下不喜欢下了班还陪上司去路边摊喝酒，可这只是因为上司没有魅力，因为部下总是希望上司能成为自己的指南针和榜样。
“开什么玩笑，我和他只是工作上的关系，不然谁要和他一起喝酒啊！’’
这样的上司实在太失败了。
早会是共享信息的最佳时机
近年来，越来越多的公司废除了弹性工作时间制。企业希望员工能从早干到晚，埋头干活。
这项制度，原本是从德国、英国、法国引进的。这些国家见日本经济一枝独秀，便批评日本人“干活太卖力”，为了解决这一问题就提出了这一制度。日本企业使用这项制度减少了员工的工作时间，可提出这项制度的国家反而加大了劳动强度，不知不觉中，日本的上班族竟成了“懒汉”。
在十多年的经济不景气中，日本人终于发现，不拼命工作，就没法站在世界前列。
人们对日本式管理方式丧失了自信，满目疮痍的金融机构就更不用说了。但我认为，我们可以从日式管理方式中学到很多，尤其是生产商（工厂）的管理方式，值得借鉴。比如“早会”。
生产商制造商品时分工明确，尤其注重团队合作。工厂是不能使用弹性工作时间制的。要是员工零零散散地来上班，那流水线就无法正常运转了。
于是，在每天工作之前，先把大家聚集起来，进行准备工作，让大家明确“接下来要开始工作了”。这就是“早会”。我自己曾在大型家电生产商的子公司工作过，即便那是一家出版社，大家也要身着制服，每天早上做广播体操，唱社歌，朗读社训，开早会。
早会的好处只是让全体员工产生集体意识吗？这当然是好处之一。在同一时刻、同一地点集合，做同样的事情，这意味着大家站在同一条起跑线上。可最重要的并不是这个，而是进行充分的交流。因为只要大家在同一时刻聚集到同一地点，就会自然而然地进行交谈与交流。大家热热闹闹地聊上一会儿，就会得到相同的信息。之后每个小组再分别召开会议。
“今天的工作重点是……”小组全体成员都会再次确认当天工作的重点，之后再确认各自的工作安排。只要小组成员了解各自的工作情况，就能明白自己在组里发挥什么作用，也能明白每个组员在工作上的关联性。这样一来，万一工作过程中出现了漏洞，或是工作量太大，流水线上积压了工作，大家就能在一起齐心协力地解决问题。
这就是团队合作，也是日本企业真正的优势所在。
然而，在国外，尤其是在美国，“分工”的概念早巳深人人心，“这事不归我管”的思想是理所当然的。如果身边的同事帮某人把工作干了，此人就没有存在的意义。毕竟，能一个人完成的工作，老板为什么要花钱雇两个人干呢？企业宁可提高一个人的工资，也不会雇两个人。这样员工自然会面临裁员的危险。
在美国的企业中，无论经营状况好坏，裁员都是家常便饭。企业总是要求员工有更好的表现，如果你旁边的人能完成你的工作，公司就会支付他1.5倍的薪水，而把你裁掉。这样能省出不少人员成本。
在国外的企业中，工作就是“你争我抢”。
不要被表面的成本迷惑
上司与下属的关系也是如此。
这层关系在英语中被称为“report line”，意为部下向上司单方面汇报情况而上司不用向部下汇报。准确地说就是上司独占信息。
在日本，召开会议的时候，很多上司会带着下属去。因为部下是实际负责这项工作的人，他们掌握着更准确的情报，而且带部下去开会也能向其他人“推销”自己的部下。
然而在美国，很少有上司会让部下同自己一起去开会。即便你提议他带着部下一起去，他也会拒绝。这种情况总是令我惊讶。即便我强烈要求项目负责人出席会议，因为他们掌握着更详细的情报，可上司就是不答应。为什么？因为会议上有许多高层出席，要是他们发现部下比上司更优秀，上司被取代就只是时间问题。
在美国，上司与部下是竞争对手的关系，上司必须时刻小心自己的部下“以下犯上”。而部下的人事权并不是掌握在人事部手中，也不在社长手里，而是在直属上司手中，这样上司才能成为真正的“头儿”。
日本则不然。你培养的部下越出色，你就晋升得越快。所以，日本企业中的信息总是在公司内共享的，从上到下，不漏下一个人。要是不共享信息，上司就要犯愁了。因此，虽然日本也有“report line”，但日本的line（路径）是双向的，并非美国式的单向汇报。这正是日本企业最大的优势。
而最容易共享信息的地方，就是早会。所以早上一到公司，就应该先开早会，与员工确认公司的方向与部门的方针，让大家分部门、分小组地讨论每个人的工作安排、本周或本月的工作计划与提案等。如果部下的工作计划不佳，上司还能提议：“咱们再重新研究研究工作计划吧。”如果不让部下发表他们的意见，不管你是多么优秀的领导，也无法对部下作出评估。
我在做销售的时候，每天早上都会召集部下开小组会议。开会时，我会同大家一起阅读五百字长的商务小短文。先让部下读一遍，问问他们有什么感想，然后我再点评一句，再让部下点评我的点评。我们每天早上都要进行五分钟的讨论。
我的部下通过早会，毎天都在进步。
在这个互联网时代，有些公司的项目小组每周只碰面一次。这样一来能节省不少交通费和时间，看上去的确挺划算。可我并不这么想。人的心理，还是得通过见到面、听到声音、用肌肤接触对方来揣摩。人的心思本来就难以捉摸，不见面就更捉摸不透了。
经营状况较好的公司，都会不惜代价组织员工当面交换情报。比如，伊藤洋华堂会每周举行业务改革会议，召集全国各地的店长和现场顾问进行讨论。
所以，一大早来到公司后，应该首先进行小组交流。
一大早确认最应该做的事情
曾经有一段时间，东芝陷入了与卡洛斯·戈恩走马上任前的日产（Nissan）相同的窘境。为了重振雄风，财界派出了土光敏夫先生（时任石川岛播磨重工业社长、经团联原会长）进人东芝。
土光敏夫先生人称“沙丁鱼串土光”，还有人利用他姓氏的谐音给他起了个外号叫“怒号先生”。他是位非常著名的企业家，也是日本全国临时行政改革审议会的委员长，活跃在社会各界。他也是个喜欢“四点起床”的早起之士。而且，据说他为了节省经费，一直坐公交和地铁上班。
一天，土光先生在地铁车厢里偶遇一位正在看报纸的东芝高层。土光先生与他四目相对后，怒气冲冲地喊道：“报纸给我回家看！在地铁里给我好好想想今天一天要做些什么工作，要给下属什么指示！”
土光先生不仅会看《朝日》、《日经》等主流报刊，还会在家中浏览《电气新闻》等行业报刊。谁让他每天四点起床呢！诵读经文、打理花园是他毎天的必修课。早上吃完沙丁鱼串之后，他就会埋头收集情报。上了地铁之后，他则开始思考当天一天的工作要如何安排，要向干部们下达哪些指示。
今天做什么？本周、本月的重点是什么？应该向谁下达什么指令？最重要的是，要决定工作的先后顺序。
应该养成记笔记的习惯，“好记性不如烂笔头”。人的忘性很大，即便你的记忆力再好，一旦发生突发事件，注意力也会转走。
“今天就按这个计划展开工作好了。”
“向他下达XX指示，向她下达XX指示。”
……
遗憾的是，即便你在脑子里想好了，一个突发事件就能打乱你的计划。有些人喜欢在记事本上整理好一天的安排，但其实只要一张“N次贴”就够了。
重要的是让谁，在什么时候，做什么。列出这些倍息之后，再根据重要程度编号。之后再根据工作是否顺利完成，以及工作的进度逐一打钩。
你可以在通勤的地铁里做笔记，也可以作为每天的最后一项工作，整理好之后贴在办公桌上。要是不事先整理清楚，一旦遭遇突发事件，脑子里会一片混乱。而突发事件的典型代表，就是“投诉”？
工作大体分为三类：
①重要事项；
②紧急事项；
③日常事项。
三种工作中，最重要的应该是“重要事项”。可是突然降临的突然事件，总会妨碍到重要事项的进行。想必各位都有过这样的经验。
“糟了，正要去客户那儿呢，没想到A公司来投诉了，这可怎么办啊？”
最现实的选项是，优先处理A公司的投诉（当然也要视投诉内容而定）。我在当销售的时候，也会优先处理投诉——对方已经很生气了，要是处理速度不够快，只会火上浇油。
处理投诉是面向过去的工作。照理说投诉是不应该出现的，可是既然发生了，就只能接受现实。重要的是，要一次性解决问题，防止投诉扩大为“二次灾害”。
用“艾维李金点子”安排你的一天
有一个例子能充分说明决定工作优先级的重要性。
某位经营顾问曾与伯利恒钢铁公司的总经理查尔斯·舒瓦普有过一段对话。当时他们做梦也没有想到，这番话让舒瓦普的公司成了世界第一，也把他推向了世界首富的宝座。
以下便是两人的对话。
“我保证，只要让我当企业顾问，业绩就一定能提升。”
“不，当务之急并不是引进新知识，而是实践。有些事情脑子里挺明白的，可就是做不到。但是做了就一定会有效果。如果你有这方面的好方法，能不能告诉我？"
“好吧，我有个方法，能把你公司的效率提高50%以上。”
“真的吗？”
“这里有一张纸，请你在上面写上六件明天一定要完成的工作。”
“好。”“接着根据工作的重要程度编号。”
“好。”
“0K，把这张纸放在口袋里。明天最先完成①号工作，做完了再做②号工作，然后再做③号、④号，直到时间用完为止。也许你只完成了一两件工作，但不用灰心，因为你已经完成了当天最重要的工作。”
“好。”
“重要的是坚持下来。根据重要程度为工作排序，决定优先级，在笔记本上做好笔记，之后只要照着笔记做就行。要让员工也这么做。要是这个方法有效，就付绐我相应的酬金吧。”
“好，没问题。”
几个星期之后，舒瓦普寄了一封感谢信给这位顾问，还随信附上了两万五千美元的支票。这笔钱究竟有多值钱？在当时，这笔钱足够买十辆福特T型轿车，相当于今天的六十万美元。
舒瓦普将上述方法普及到全公司之后，他的公司成了世界上最大的钢铁公司。当然，他也成了当时的世界首富。这就是著名的“艾维李两万五千美元金点子”。
商务人士应该在一大早根据上述方法决定工作的优先顺序，要点如下。
①“重要的工作”有哪些？
也就是应该一大早着手进行的工作。比如向最大的客户推销产品。
②“紧急的工作”有哪些？
紧急工作总是突然降临，干等着也是白搭。一旦发生，就只能用临战态势迅速处理。紧急即危机，只能来一个解决一个。平日里应该优先完成的总是“重要的工作”。
③“能拖的工作”有哪些？
在工作中，总有些能往后拖的活儿。比如大扫除之类，半年一次，或是一年一次即可。事前定好日子，大家一起动手就行。
让业绩V形反转的优先级策略
我们再来深入看看优先级问题。
我有一位朋友是著名的“企业重建达人”，他的方法就是明确工作的优先顺序，再根据这一顺序，有条不紊地进行工作。就这么简单。只要按他的方法进行工作，无论是多么糟糕的公司和组织，都能重振旗鼓。
光是这么说，大家可能很难理解，那我接下来就详细介绍一下其中的过程。
①掌握客观事实
首先，将你的客户全部列出来，在电脑上调出各家公司的销售额。
②区分重要度
接着，要严格根据数字甄别客户（这样也许对客户不太厚道）。可以运用经营学中常用的“ABC分类法”。至于分类的比例，需要根据当时的情况而定，在此，我们将关注点投向销售额，根据"帕雷托法则——80／20法则”进行区分。将排名前20%的公司设为A组，中间的60%为B组，最后的20%为C组。
下一步才是最关键的。
③区别对待客户
这一步不仅仅停留在“区分”这个层面上，而是要完完全全地区别对待。现在就连一直坚持“护送船队方式”的日本的银行，都开始区别对待客户了。
A组客户，要每天一大早去拜访。无论有无商品交纳或合同问题，每天早上都要雷打不动地去。B组客户，对方来电话叫你去，你再去，不用主动打电话过去。那C组呢？完全无视！“无视人家也太过分了吧？”的确有些过分。所以把C组的公司交给其他公司去招呼就行了，干脆让给竞争对手也行。为什么？因为和这些公司做生意没有任何好处，只会浪费成本。而让竞争对手接手，只能让对手白费力气，还能消磨他们的实力，效果显著！
在此期间，公司应该集中资源，派出销售人员，加大宣传、销售力度，专攻A组，将A组的销售额提高两三倍。B组的公司不赚不赔，应该用多余的时间与营销人员去应付。而越交易越亏的C组公司，即便打来电话，也要用一句话打发他们走：“对不起，我们已经把业务移交给X X了，请您打电话到那边去吧。”
也许有不少人会冠冕堂皇地反驳：“这怎么得了？做生意，难道不是共存共荣吗？”可是请大家注意，共存共荣并非“相互依靠”“相互依存”。只有“双赢（Win-Win）关系”才能长久。
这种做法看似残酷，但只有这样才合“利”，也合“理”。“商场即战场”——请大家牢记这句话。
三分钟早晨汇报法
对商务人士来说，能否决定工作的优先顺序尤为重要。因为给工作排序，是一项需要判断力的事情。
关键时刻，你能否作出准确的判断？该往右的时候你却往左，你就无法取得成功。往左还是往右，前进还是后退，亦或是止步不前？这些都需要你来考虑。
关键时刻的判断有误，一切都会被打乱。
仔细想来，人生也好，工作也好，都是由一个接一个的判断和选择组成的。我不否认运气也是很重要的决定因素，但更重要的是你能否在分岔口选择正确的路。
所以，不会决定工作优先顺序，是致命的弱点！
比如，你一大早向上司汇报销售成果时，会怎么汇报呢？
“在商品A的发表会上，铃木社长也出席了，平时老爱插嘴的山田部长也听得很认真。如此顺利的发表会还是头一遭。有社长参加的会议就是不一样，干部们也听得认真多了！”
“……结果呢？”
“结果吗？他们决定每月购买商品B—百台。”
“哦，那费用怎么支付？”
“跟往常一样，进货后第二个月用现金支付。”
“知道了，辛苦了。”
如此汇报工作，只是浪费时间。早晨总是最忙碌的，周一早晨的经营会议上还要汇报具体数字，只会更加忙碌。在这种情况下进行冗长无味的汇报，只能让上司失去耐心。
部下特地前来汇报，上司虽然觉得对方啰唆，可还是强忍着不打断对方，焦急地等候他说出要点。实在等得不耐烦了，才会主动提问。一旦出现上司主动提问的现象，便说明他对你汇报的方式很是不满，需要加倍小心了。
在上述例子中，上司最想知道的是结论：业务开展得是否顺利，取得了多少成果，之后又要如何处理，最重要的是，货物的费用如何支付。要是你的汇报里没有这些要素，就会给人留下虎头蛇尾的印象。
工作是为了嫌钱存在的。什么时候签合同，什么时候变成现金——要是不抓住这些重点，工作就失去了意义。
战争结束的时候，人们最关心的莫过于“谁输谁赢”。战争的经过与荣辱，都可留待以后再说。
三行字展现汇报要点
作汇报有几个要点需要注意。
比如，作汇报之前最好确认一下：“请问能占用您多少时间？”短短一句话，却是一种重要的礼节。毎个人都有自己的安排，绝不能无视对方的安排，擅自打乱上司的日程表。
“我有两件关于X X的事情想向您汇报，请问能占用您五分钟吗？”
这句话有两个作用：一是防止其他同事打断自己的汇报，二是暗示上司在这段时间里仔细听取自己的汇报。
要是不确认对方有没有时间就开始汇报，对方就会心烦：你要说到什么时候啊？我还要出差呢，再不出门就来不及了。
“不好意思，我再不走就赶不上新干线了，有事就给我发短信吧。”
于是，你便被贴上了“不会察言观色”的标签。
还有一点：坏消息要尽早汇报。商场之中，不可能总是好消息，也有许多难以启齿的坏消息。每个人都想尽快将好消息汇报给上司，而尽可能把坏消息往后拖，能拖多久是多久。
可是，大多数坏消息，才是有可能引发紧急事态的重要消息。汇报坏消息，正是紧急又重要的任务。
大家一定要分好轻重缓急。“很顺利”“成功了”这类消息，拖一会儿也不要紧。但“顾客发火了”之类的投诉，或是“发生食物中毒了”“破产了”这类突发事件，若是不能立刻汇报，便会危及公司的性命。近来有不少大型公司因为没有处理好这类情况，导致经营状况恶化，股价越下跌，例子不胜枚举。
所以，请大家一定要小心汇报时的优先顺序。
一大早来到公司，上司还有可能要求你进行书面汇报。我也曾被书面汇报搞得焦头烂额过。可是，上司需要在董事会上进行汇报，他不仅要掌握业务的结果，还需要知道准确的来龙去脉。所以，没有提前做好汇报书，只能怪你自己。
如果你只是向上司一个人汇报，那口头汇报一下也就够了，可是正式场合的汇报，还是得用书面形式进行。
书面汇报的关键也是决定其中的优先顺序。美国前总统里根曾吩咐手下，无论是多么重要、多么冗长的报告，都要将结论及其三条最重要的理由归纳出来，写在第一页纸上。这张纸上的内容，便是厚厚的报告书中的精华。这也说明，无论何事都能归纳成三条。
最糟糕的报告书，就是读到最后都找不到结论的报告。这种报告，要来何用？
“如果只有一页我还会看看，超过一页，我就会让秘书丢进垃圾桶里！”
这是“二战”时担任英国首相的温斯顿·丘吉尔的名言。
报告中如果写了无用的内容，上司也不得不去看。写的人在浪费时间，看的人更是浪费时间。从结论写起，是商务人士的写作常识。
让我们来总结一下报告书的写作要点。
写报告的时候，要尽量将要点归纳在第一页上。至于得出这个结论的原因或根据，最多只能列三条。原因也许会有很多，但重要的原因顶多也就三点。有了这三点，就能把握住这件事的大致轮廓。列出原因的时候，也要从最重要的原因开始写起，不能胡乱排序。
听汇报也要全神贯注
汇报不仅仅是部下对上司。日本的“report line”是双向的。比如你在听完部下汇报之后，答应他说：“好，我会告诉社长的。”即便只是口头约定，你也应该将汇报社长的过程与结果转达给部下。若非如此，部下就会怀疑你究竟有没有将他汇报的事情转达给上头。
“我跟社长提过了，可他没同意，因为……”
得到了否定的结论后就此作罢，那可就太小儿科了。上司的工作是帮助部下实现自己的价值。所以，当社长否定提案的时候，上司有义务询问社长是对哪里不满意，为什么不同意。
其实，社长关注的焦点，有时并非是部下的汇报，而是上司有没有干劲。社长会觉得：“你一点儿干劲也没有，让我一个人硬撑怎么测。”
让人生大放异彩的沟通诀窍，就是“侧耳倾听”。如果部下来找你商量事情，你就放下手头的工作，拿出听他倾诉的态度来。如果你正在写策划书，就停止写作。如果你正在打电话，就示意部下在附近的椅子上坐下等一会儿。光是这样的态度，就能让部下安慰不少。
重要的事情，就更是应该全神贯注地聆听。上司与部下，或是同事之间的对话，都是一对一的关系，也是“一期一会”的瞬间。要是你的视线总是飘往有响声的地方，没有倾听的姿态，部下就会对你失去信心。
即便部下的汇报方法不好，你也不能打断对方，而是应该耐心听取。“你想说的就是X X吧？”你还可以像这样整理归纳一下他的问题所在。也可以反问他：“那么你究竟准备怎么做呢？”部下向你提问的时候，你不要立刻急于回答，而是要让部下自己再好好思考一下。
部下就是在这样的过程中一点点成长起来的。
