虽然也有人会采取「由下而上」的做法，在还没有想清楚的情况下就先进行，看看开头如何，之后再慢慢调整，但这样做明显会很缺乏效率。
从最终画面开始「由上而下」思考，不仅可以让终点的形象变得非常明确，还能自动决定各种事情，也会对之后的工作计划安排有所帮助。
举例来说，「横滨自然周」这个活动预计在横滨儿童自然公园举行，准备过程中出现了一个问题：「需要多少摊位或餐车呢？」
这时如果采取「由下而上」的做法，一个一个考虑的话，一定会花掉很多时间，最后可能变成不知道到底在办什么活动。
这个活动的「目的」，并不是「要准确地决定数量并提出预算」，而是「要让活动变得更好，让更多人可以享受这个活动」。
什么样的人会来？有多少人会来？会出现什么样的行为？会怎么想？人会在何处聚集？拥挤的情况如何？
若能确实透过可视化的方式对这些问题加以想象，就能以现场的地图进行估算，自然会得出「需要间隔几公尺，放多少餐车」的答案。
顺带一提，这个活动实际参加的人数远远超过原本的预期，餐车完全不够。但这算是令人高兴的误算，因为参加者的满意度高达97%。
先决定目的地，这样做可以让之后的工作计划特别顺利。接下来，第二章的重点将放在描绘前往目的地的地图。
CHAPTER 2 为了做出最棒的工作计划，先画出「前往目的地的地图」
1 所有的工作都是「例行公事」
绝不可能「每天都是新事物的连续」
在谈工作计划之前，有些事要先说清楚。在前言中也稍微提到了工作计划的前提。
那就是「所有的工作都一样」。
不擅长安排工作计划的人，或是根本不安排工作计划的人，很容易会陷入「每天不断遭遇新事物」的状态。
也因此才不会为每项工作都一一安排工作计划，当然也是觉得工作计划没有意义所以不这么做，毕竟要花很多时间，也不太可能落实。
但是在工作中，是完全不可能「每天遭遇新事物」的。
创意总监的工作看似一直在做新的事情。
确实，每天都需进行吉祥物制作、店铺设计、品牌商标制作、思考品牌概念等各种工作，客户也是五花八门，从食品业者、零售业、成衣业、铁路公司，到地方政府、中央省厅等都有。
但是对我而言，即使内容不同，工作依然全都一样。
首先任何工作都有「结案期限」。「为了在一定的时间内完成，要先安排工作时间表」，这点所有工作都一样。
还有从开始到最后的任务基本上也都一样，不是吗？
如果需要做的事是从「一」到「十」，有些工作没有「四」，有些则是有「一?一」、「三?一」之类的意外，但「基本上都是从一到十」，这一点并不会改变。
需要考虑的事情也一样，需要做的事情也一样，全部都是例行公事。
不同的地方在于「仔细思考之后产生的创意」或「执行成果与完成后的制作物」，可是进行步骤全都一样。
如果确实做好工作计划，就可以把工作当成例行公事，确实地从头做到尾。不但可以减少无效的作业，缺漏也会变得比较少，更不会有「来不及」、「做不出来」之类的情形。
工作的「本质」都一样
「虽说是例行公事，但我们公司的情况有点不一样。」
或许有人会这么说，大家不知为何都相信「自己的工作是特例」，但真的是这样吗？
再仔细想想所谓的例行公事吧。
例如设计的工作，大概会用以下的程序进行：
调查→画手绘草图→用计算机画出「试作品」的草图→输出样本→输出最终的样本（修正版本）
不管是什么样的设计工作，几乎都是这样的流程。
那么企划书的制作又是什么样的流程呢？
调查→决定企划方向→决定企划的纲要→
写成文字→添加图片→完成
当然形式可能会有很大的差异，但大抵不外乎这样的流程。
我想说的是，各种工作即使细节或对象不同，大致流程也都是同样的「例行公事」。
即使看起来不太一样的工作，剥掉外皮后，骨架还是一样的。工作的本质都一样，因此工作计划也应该不会有太大的差别。
如果再加以扩大延伸，私事同样也可以变成例行公事。
例如租房子的时候：
设定条件→筛选出候补→确认地图→确认街景→
看房子的内部→商议租屋条件→做出决定
还有做菜的时候：
确认冰箱里面的食材→确认食谱→确认有没有缺少什么→决定菜单→
去买菜→动手做菜→完成
旅行又如何呢？
调查→确认旅馆空房→安排行程→
购票→行前准备→出门旅行
所有的事物几乎都可以套入例行公事的「模块」，不会每一次都不一样。
大概的流程都是一样的。
调查→决定大概的方向→整理出具体的方案→
实际操作→完成
如果省略中间的程序、不经调查就直接进行，或是还没决定好方向就开始想细节，那么之后的工作计划一定也会变得不太顺利。
这样的例子其实非常多。
有人可能认为「安排工作计划」非常困难。稍微想象「做完A之后再做B，进行B的同时也准备C……。」然后所有事项都必须依顺序进行，不少人可能会觉得：「这种事不可能每次都做到啦！」，这样的「工作计划」如果每次都能做到的话，就不用那么辛苦了，正因为做不到，大家才会这么困扰啊！
我的解决方法很简单。
因为所有事物都是例行公事，只要依照惯例进行就好了，根本不用想得太困难。
意外状况也都可以「模式化」
全部都是例行公事，全都可以套入模块。
这么说可能会有人想要反驳吧。
「虽然想当成例行公事处理，可是出现意外的麻烦就做不下去了。」
「因为主管突然乱入，无法根据模块进行。」
每当听到这类意见时，我的感觉都是「这全都是预料之内的问题」。
虽然问题的严重性可能不一样，但都是工作的一环。
主管突然提出要求这种事每天都会发生。指示变来变去的主管，或是结案期限之前又提出其它想法的客户，在任何业界都很常见。
这些都是「实际会发生的事」。不管会出现什么麻烦或意外，事先掌握可能的模式也是工作计划的一部分。
举例来说，经验老到的出租车司机听到客人说：「请到六本木山。」一定会确认：「是有森美术馆的六本木山吗？」
我可以想象得到，这是因为很多乘客告知目的地时，会把相隔不远且形象类似的「东京中城」与「六本木山」搞混。常常会发生先说「六本木山」，可是当出租车到达六本木山时，客人又改口：「啊！抱歉，到东京中城才对。」
说不定这早就被当成「可能发生的意外模式」预先记住了。司机为了避免意外，采取的对策就是事先确认，而我也觉得司机这样「很擅长运用工作计划」。
意外也好，麻烦也好，都可以事先模式化；还有「避免麻烦的方法」、「出现问题时的处理方法」等，也都可以加以模式化，并成为工作计划的一部分。
只要这么做，任何麻烦都会变成「预料之内」的问题。
2 当成「例行公事」才会产生余裕，提升工作的质量
增加例行公事，让工作「模式化」
过去我也曾经历没有「例行公事化」，碰到什么工作就做什么的时期。不过后来我发觉到，这样会多做许多无用的事情。
我建议还是要尽可能把工作变成「例行公事」。当然案子的种类很多，不太可能所有的工作都能采取同样的方式进行，但我认为还是可以试着套入几种模式。
大致会有以下的情形：
?同业种由少数人执行的案子。
?企业或地方政府等业种不同、参与人数很多的计划。
?与活动相关，工作时间非常紧凑的计划。
?长年持续进行的例行性计划。
「模式化」非常方便。
举例来说，如果是不同业种的人一起参与的计划，有一些特征从一开始就能事先掌握。像是「开会做决议会花很多时间」，或是「彼此缺乏沟通默契，说明概念时若不仔细用简单的方式说明，将来很容易产生问题。」
只要能做到这一点，不管对方是地方政府或是制造商，都可以用「嗯，同样的模式」的态度从容应付。
以自己工作模式为基础安排的工作计划，基本上也都能顺利进行。
重点在于模式的数量要尽可能精简。如果还需要从数不清的模式当中挑选出「今天是什么模式？」，那么「模式」就没有意义了。
不管什么公司，一定都有「经费计算要用Excel制作的表格输入」之类的模式化吧。这里谈的也是一样的意思，如果不先进行模式化，就直接作业，每次都要重新制作表格。
此外，越是「不进行模式化也能做到」的简单作业，就越需要建立模式。
如果是简单又很熟练的工作，从头开始进行也不会花太多力气，但就像「积土成山」的道理一样，会造成许多时间的损失。
若不进行模式化，长久来看事情还是会变得很麻烦；反之，模式化之后可以减少多余的动作，让工作变得更有余裕。
例行公事增加，工作「质量」也会提升
不过有人可能不太赞同，认为：「工作太复杂了，根本没办法模式化！」
但我却认为，正因为是复杂又麻烦的工作才更需要模式化。
只要将可以模式化的部分全部模式化，并当成例行公事，预先安排工作计划，就会有多余的精力被保留下来。将这些精力集中注入关键部分的做法，正是提升工作质量的秘诀。
特别是没有经验的新人、不擅长同时处理多项任务的人、不会收尾失误很多的人，还有一忙起来就会手忙脚乱的人，都可以藉由模式化的工作计划安排，维持自己的工作步调。只要这么做，应该就可以发挥出100%的力量，获得令人满意的工作成果。
把创意相关的工作当成例行公事来做好像不太适合，有人可能抱持这样的意见，但我却认为刚好相反。正因为是创意相关的工作，才更需要增加例行公事的部分。
增加例行公事可以让基本的工作，也就是所有工作共通的基础部分顺利进行；更进一步来说，就是能不动脑筋，自动完成。随着工作基础质量的提升，工作整体的层次也会跟着大幅提升，而且还有机会达成更高的目标，因为增加了可以多费工夫提升质量的余裕。
只有达到专家境界的人，才能事先准备并精益求精。
完全没有做过蛋包饭的生手，一般不会有余力去追求隐藏的味道或是松软的蛋包，因为初学者必须先学会蛋包饭的作法。
但对专业的厨师来说，做蛋包饭只是例行公事，说不定闭着眼睛都能做；也因为如此，才有余力做出更美味的极品蛋包饭。
只要想着因为模式化「该做的事情都不会改变」，接下来发生的事情也会变得很容易可以预测。即使遇到什么麻烦，也都能用「啊，出现了啊」的态度对应；就算是预料之外的状况，自己也应该都有余裕处理。
如果尽可能让例行公事增加，就能省下更多的精力，工作的质量也一定会有所提升。
质量与速度和决定「模块」有关
我的公司good design company推出到市面上的设计数量，就比例来看是一般设计公司的三至四倍，我认为这是因为工作计划做得很好的关系。
指导台湾7-11案子的时候，也是在确保质量的情况下，做出大量的设计。
能做到完全不外包，全都是公司自行制作，正是因为「模式化」的关系。
基本的版面编排由我来制作，先做好最初的格式，若能再进一步指定好文字编排的格式，之后就只需要更换文字或照片，即使交给资历较浅的同仁也能顺利进行。换言之，只要在最初的「模块」多投注一点心力，之后都是同样的「模式」，工作自然会变得很轻松。
而这种「模式化」之所以能够实现，正好证明了设计也有「规则」和「正确解答」。
举例来说，行高设定「基本为文字的级数×一?六」，这是我自己订下的规矩；另外提到「离边界几公厘」时，较多情况是八公厘或十二公厘。只要找出这类规则，效率就会逐渐提升。
在吉祥物的设计方面，先确定「怎样的脸比较好」之后，就可以画得比较快。在画「熊本熊」的时候，则是依据「熊本惊奇」的概念制作，才能做出符合企划目标的脸。
像我们这样的创意工作，应该在假设「有答案」的前提下进行，若不这么做的话，将会永远无法结束。
即使用尽全力，若不能边做边找到自己的知识系统或规则，往往最后只是白费力气。在没有建立起自己的法则的情况下一直做下去，即使经过十年、二十年也不会成长。
利用减少选项来减轻压力
为了让每天的活动能够「例行公事化」，我也特别采取了许多做法。首先是决定「星期几」为工作日。
就像每周可以倒垃圾的垃圾日也是用「星期几」决定那样。因为有「星期一是可燃垃圾」、「星期二是不可燃垃圾」之类的规定，所以就不太会忘记倒垃圾。
工作也一样，决定好星期几该做什么事，就能将这些事情变成例行公事，让工作可以顺利进行。
例如客户的对应可以建立基本的规则，「星期一处理A公司的工作，星期三B公司、星期四C公司」。
或者若规定「团队要每周开会」，可以建议「能不能固定在周二的十点？」总之，做法非常多。
我也有数个签年约的客户，因为每周跟这些客户开会的日子都是固定的，所以时程表很清楚明了，工作计划的安排也很顺利。
即使是一个人工作，只要决定好在什么时间或什么地点该做什么，同样也能达到增加例行公事的效果。
每天固定在公司内办公桌工作的人，就不用每次都得决定工作的时间和地点，虽然这只是小事，却可以减轻工作压力。
像我这样自己开公司的人，或是自由工作者，基本上「何时」、「何地」、「做什么」都很自由。这虽然看起来是好事，但事实上这种「可选择」的状态却可能对心理造成沉重的负担。
如果是每天在员工餐厅选「A定食」或「B定食」这种程度的选择，并不需用运用意志力；但若变成要去哪里吃什么好的时候，很多人反而会「无法决定！」，所以道理是一样的。
轮到铃木一朗打击的时候就像「例行公事」，史帝夫?贾伯斯只穿同样的衣服，这同样都是在减少选项。透过例行公事化减少做决定的次数，可以让自己把精力集中在真正重要的事。
我也准备了好几套同样的T恤和牛仔裤，原因就是不想把精力浪费在每天早上「挑选衣服」。
选项减少，犹豫不决的次数也会减少。
因为这样，像办公室等工作环境也都应该做一些调整。
以我为例，办公室内书柜上的书，都是依照「书背顺序」排列。一般可能会以「类别」分类，但这样做在找分类暧昧的书目时，反而会花掉很多时间。单纯用「书背的顺序」排列其实更方便检索，很容易就能想到「那本书大概会在这一带吧……」。
此外，我的计算机桌面只有「进行中」和「完成」两个数据夹。打开数据夹后，立刻又会出现以客户名称命名的数据夹。
很多人的计算机桌面常会有好几十个数据夹排得满满的，但这样做的话，当需要从中找出一个数据夹的时候就会产生压力。
尽可能减少选项非常重要。
对我而言，要搜寻的数据夹大致区分为「进行中的项目」或「已完成的项目」，因此才会将这两个选项先放在桌面。
时间或空间最好也能尽量简化。
藉由例行公事尽可能减少选项和做决定的次数，将省下来的精力回馈到工作中，只要能做到这一点，应该就能在工作上取得较好的成果。
不要以「厉害的事」为目标
尽可能不将精力用在决策和选择，从容不迫地工作。
虽然说会想把力气投注在可以表现的地方，但与其把力气放在可以表现的地方，还不如设法在其它地方尽量不花力气；也因此，事先安排好即使不花力气也能顺利进行的机制非常重要。
这种说法可能和「例行公事」有点像，我经常跟同事说：「不要想着要做厉害的事。」
「让我们来做厉害的事吧！」
新手设计和创意总监经常会犯这样的错误。这种情况或许在任何业界都会发生，越是觉得工作很重要，就越拼命地使力。
「市面上从未有过的东西，我一定会把它做出来！」
「我一定会完成让所有人惊叹的项目！」
一旦野心勃勃地以这种「厉害的事」为目标，很容易就会认为工作计划没有价值。
可能会认为「工作计划确实对单纯的业务很有帮助，但就创意的工作来说，灵感和感觉对了才是最重要的！」
但是以「厉害的事」为目标，却很容易使力量分散。
若受自身野心的影响，订下错误的目标，像是「现在的市场上需要的是谁都没有见过的新商品！」不但会忽略了细节，也不能正确掌握现状；更可能一开始就用掉了所有的力气，导致无法持续到最后，殊不知中间的执行过程才是最需要力气的地方。
要举例来说的话，就像充满野心、一心想着「我要成为大人物！要当老板！」却没有事业计划和财务计划的创业家一样。
在这种情况下说出：「大家话不用多说，跟着我就对了！」应该没有人会认同吧。投资人也不会投入资金，到最后应该是什么都做不出来吧。
不要以「厉害的事」为目标，稳健地执行工作计划吧。
用跟平常一样的模式，确实规画出可以让工作彻底完成的计划。
当做到可以像处理例行公事般依序完成的时候，就能从中产生余裕，逐渐提升工作的质量。就结果来看，如果因为这样做出新的事物、厉害的事物和对所有人有帮助的事物，应该也很容易在市面上渗透普及。
「厉害的事」并不是目标，而是在达成目标后随之而来的事物。
因此才需要可以达成的目标，以及为了达成目标所安排的工作计划。
3 核心概念是项目计划的「警察」
准备好容易理解的说法
接着就来说明具体的「工作计划」内容。
