最成功的人往往会事先备妥B计划。
—詹姆士·约克（James A.Yorke）
德国萨尔兰大学的某个研究小组做了一项实验，测试人们在需要达成共识的过程中，会受到强烈情绪什么样的影响，并试图找出我们可以采取的措施。（注33）九十四名实验对象得设法买到一支智能型手机，同时必须针对价格、保固和手机容量跟卖方达成协议。这些项目每一项最多可以放弃到九分，然而只要他们能多获得一分，就能够得到一张价值五百克朗（折合台币约一千五百元）的礼券。
不过，每当实验对象出价时，卖家就会出乎买家意料之外地愤怒回复他们：「你出这种价太离谱了吧！」或是说：「要嘛你现在重新出一个合理的价格，否则我们就别继续下去，你我都得不到任何积分。」
结果清楚表明，如果其中一方遭受到像这样的攻击和批评，对双方来说都是一大灾难，因为最终的协议结果对买卖双方都同样不利。
同一研究里还有另外一组实验对象，研究人员事先给予他们不同的指示，不良后果也因此获得减轻。跟前一组实验对象唯一且最大的差异在于，他们事先就知道如果协议没有按预期进行时，应该做些什么。因此，即使他们同样也遭受到攻击，但这一组人的协议成功率还是高出许多，大多数人都顺利达到双方受益的理想决议。
这就是为什么我要在步骤五特别强调，备妥B计划的重要性。在进一步详细解释其重要性之前，容我先简要概述前四个步骤到目前为止对你的帮助。
在开始之前，你已经确保自己拥有正向的情绪，并且已经花了一、两分钟思索自己真心看重的事情。接着，在遇到对方之后，你很清楚知道如何建立良好的连结，也知道该如何避免死守立场而落入无意义的争执。基于信任而跟对方建立起的良好关系，也尽可能让对方接受你的建议。
此外，你也善用了自己的创造力和解决问题的能力，努力找出一些替代方案。这些方案跳脱了表象需求，探索到更深层的东西，也就是双方的利益和内在需求。
为什么要事先拟定B计划？
通常，光是前面这四个步骤，就足以让你找到「皆大欢喜」的解决方案；但有时候你难免还是会碰到难以达成共识的情况，即使你觉得自己全都做对了也是一样。
譬如说，你可能会碰到某个同事、老板或某某人，他们看待世界的方式就是跟你天差地别，导致你们之间的谈话根本无法朝着预期方向进行。
当你努力进行富有建设性的讨论时，对方可能会突然暴怒，或是顽固得不肯退让。这时会发生什么事呢？嗯，你可能会倍感压力，因而导致你的心跳加速、呼吸变浅、全身上下都已准备好要迎战或是逃跑。不过问题是：你现在真正应该要做的是什么呢？
答案很简单：你需要有个B计划。（注*）
（注*）当然，在这里你也有机会采用我先前介绍的S.T.O.P.方法。它能有效降低你的压力，同时能让B计划实施起来更加顺利。
FBI的人质谈判专家们皆认同一个事实，那就是对于一个理性已经遭到爬虫脑劫持的人，你是无法对他晓之以理，也无法用逻辑说得通的。在这种情况下，谈判专家要做的是试图使对方冷静下来，让他不再用原始直觉思考，渐渐让理性重拾大脑主导权。
这么做之所以有效的原因是，眼前你正在交谈的这个人，通常并不会意识到自己有这么的顽固、连半步都不肯退让；因为他们大脑的理性部位，很有可能早已遭到爬虫脑劫持了。
接下来，我们会在这一章里清楚地看到，在面对这种情况时，我们要采取怎样的战略：我们要效仿FBI特务的做法，帮助我们交谈的对象恢复理性。而最简单的方法就是启动他的理智脑。
提问并且用心倾听，就是全世界最棒的Ｂ计划
在〈步骤三：建立连结〉那一章里，我描述了展现好奇心和理解对于良好关系建立的重要性；一旦事情没有依照我们预期的进行，它们同时也是我们可以想到的最佳B计划。
这个极为简单的方法适用于各种情况和场合，因为它是让你主控讨论方向的最有效方法。整个进行过程是这样的：
首先，你积极引导对方的大脑朝着审慎／理性的方向发展，跳离战斗或逃跑的窘境；这意味着你中断了对方爬虫脑的活动。若说对方的爬虫脑像是炉上即将沸腾的一锅水，那么一、二个提问就有助于直接降低热度，如此一来，我们才有机会重新将对话引回正确方向。
其次，问题本身有助于让对方从理智和逻辑上，开始理解你对事情的看法，同时意识到，他们自己的论点和立场中可能存在的缺陷。
第三，当我们倾听对方讲话时，会启动镜像神经元，让他感觉到自己获得理解。如此一来，他们才能听进去逻辑和理性的论述。
当我们要跟别人建立关系时，应该善用两大发掘工具「什么？」和「如何？」问句，以及「你能否告诉我……」的用语。这些同时也是B计划的基础，只不过这里的焦点会更加具体。
如何知道何时该坚持？何时该转弯？
在进一步描述要如何做到这一点之前，我想先举几个例子说明，我们即将面临的是什么情况。以下是你可能需要用到B计划的三种最常见情况，也就是当对方：
●拒绝放弃立场。
●严词厉色抨击你，或是你的建议。
●暴怒。
接下来，让我们逐一探索以上这三种情况。（注*）
（注*）罗杰·费雪（Roger Fisher）是哈佛大学研究中心「谈判研究计划」的创始人之一，他曾在书中提到，可能会导致一个人难以与别人合作的四种感受，分别是：未获得理解、没有感受到小区意识、不够独立、对其地位或角色有所质疑。
一、当某人拒绝放弃立场时
两千多年前，一个名叫苏格拉底的人走在雅典的街道上，他想到一个方法可以教他的学生，这方法称为「苏格拉底反诘法」（Socratic Method），也是哲学家至今仍在沿用的一种方法。做法是，他会问一些问题来阐明自己的观点，同时让他的学生了解到自己认知上的差距。透过引导学生提问，他们很快就会在自己的论点中看到了缺陷，而不需要苏格拉底亲自来提醒他们。
协议过程进展不顺利时，最常见的情况之一就是有人拒绝放弃立场。当然，我们这时很容易就陷入立场之争，也开始用同样的方式跟对方斗气。不过，这是我们不惜一切代价都应该避免的事情。
在这种情况下，我反倒希望你能够学习苏格拉底的做法，也就是透过提问试图启动对方大脑中的理智区域。而且，你要问的不是随随便便的问题，而是非常特殊的问题。
●询问对方以他的立场要如何解决问题
你只需问对方，站在他的这个独特立场该如何真正解决问题，就足以启动他大脑的理智部位。当然，你在问这个问题时，千万不能带着一丁点冷嘲热讽的口吻。你反而要把对方的坚定立场，视为他想要满足双方需求的诚挚意图，并且在提问时，你的态度要表现出你是真心想要知道他的回答。
现在让我们重回我跟冰箱针对鸡腿的讨论，藉此演示实际状况中要如何发挥作用。如果我继续坚持：「我想要鸡腿，别的都不要！」完全不考虑其它可以满足我饥饿感的替代方案，那么，冰箱可以这样问我：「我没有鸡腿，而你肚子很饿。你所要求的东西并不存在，这如何能够解决你的问题？」
在这个阶段里，我会发生什么事呢？那就是我不得不开始逻辑思考，而不再只是情绪性的思考（运用我的杏仁核），如此一来，我就有机会理解到我的要求是多么的不合理：我怎么会去要求一个实际上无法取得的东西呢？
●以「假想论证」的形式提问
言下之意，就是我们提出一个假设性的论点，让对方可以从另一个角度看待事物。这个方法之所以有效，得归功于我在第二章提到的镜像神经元。这些微小粒子是令我们无法同时生气又展现同理心的原因，如果我们邀请同理心进来，那么敌对情绪就必须离开，反之亦然。
举个例子来说吧！如果你正站在打电玩打到欲罢不能的青少年面前，希望他能用功读书。这时若要采用「假想论证」提问的话，你可以这么问：
「如果你是父母，你发现你的小孩，做了某件可能会对他们学业造成负面影响的事情，那你会怎么处理呢？」
当我们提出这样的论证时，瞬间就凸显出对方的立场其实是多么地荒谬，接着这名青少年的理智／审慎就会自然显现出来。在这个例子里，自然还是需要有切合现实的期望。这位青少年或许不会直接放弃他的立场，但哪怕他不服管教的防守阵线出现那么一丁点的松动，也给了我们一个大好机会，让我们可以将讨论导引到另一个方向。
证实这个方法有效的还有一个历史经典例子，就是埃及和以色列之间长久以来的冲突。当年一位美国律师有机会采访到埃及总统纳瑟时，他问纳瑟总统：
「您到底想要什么？」
总统回答说：「我希望以色列人完全撤出。」
「撤出？」
「没错，全部撤出。」
「那么，您能够提供以色列人什么东西呢？」
「什么都没有，我们要求他们撤出，但绝不会给他们任何东西做为交换。」
美国律师问：「您认为这是合理的要求吗？」
「管它合不合理，反正这是我们的领土。」
于是美国律师如此回复：
「若是以色列总统梅尔明天在以色列电视台上表示：『我们已经放弃了我们的领土，包括西奈半岛、加萨走廊，约旦河西岸等全都放弃了，而且是在没有任何交换条件的情况下放弃的。』您觉得会发生什么事？」
纳瑟听完随即大笑了起来。
「那么她肯定会在自己国家遭受严重的抨击。」
那些见证到这段对话的人，事后得出一个结论：纳瑟随即认知到自己提出的要求实际上有多么荒谬，因此他当天就做出同意停火的协议。
二、当有人抨击你或是你的建议时
当人们试图达成共识时，往往会花费大量时间在批评对方、以捍卫自己的立场。在这里，解决之道不在于捍卫自己，而是反其道而行，也就是欢迎对方多批评自己。同时，这里也牵涉到必须问正确的问题。
与其要求对方接受或驳回某个提议，你不妨询问他们在你的提议当中看到了什么问题。这就像一种「柔话术」（verbal judo），你不但没有出言抵抗，反而采取迥异的做法：灵活变通，而不是纠结在某些症结点上。
让我们再次回到我与冰箱的对话上。假设在那个夏天夜里，我不仅肚子非常地饿，还非常地顽固。尽管冰箱给了我一个马萨林杏仁塔和两根香蕉，我的回答却是：「马萨林杏仁塔和两根香蕉？你一定是在开玩笑吧！你怎么可以认为我会能对这样的垃圾提议说『好』？」那么冰箱可以这么回答：「我知道你不喜欢我的提议，你能否告诉我，你觉得这项建议的最大缺点是什么？」这时的我突然被迫去启动大脑里的理性部位，而不是继续表达我的不满情绪，如此一来，通常足以让即将沸腾溢出的那一锅水停止沸腾。
倘若有人抨击你，而不是抨击你的建议时，解决之道就是你要表现出你把对方的攻击视为对你建议的攻击，而不是针对你个人。
如果我个人有攻击过冰箱的话（虽然不太可能发生，但我们尽量想象一下这个画面），那么我或许会这么说：「你这个没用的老旧冰箱……你所能做的就是年复一年、不发一语地站在这里，当我肚子饿时，你也不会伸出援手帮助我！」冰箱还是可以把这种严重的人身攻击解释成对它建议的攻击，而不需要当成是针对它个人，因此它的回答可能会是这样：「你说你一点都不喜欢我提出的杏仁塔和香蕉建议，那么你认为这个建议里的最大问题是什么？」而这是一个引出对方批评的问题，而不是为自己辩护而造成僵局的问题。
三、当某人生气时
当某人拒绝放弃立场时，我们可以问一个上述问题来处理，然而，如果对方太过份、非常生气时，我们还问他们生气要如何解决问题的话，恐怕就会引爆一场灾难了。
遇到这种情况时，我们要着重的是找到令杏仁核（目前正以高速运转中）平静下来的方法。这时，并非晓之以理的好时机。事实上，企图与某个生气的人讲道理，注定是会失败的。
在这种情况下，我们要做的第一件事就是帮助对方宣泄他的情绪。换句话说，我们需要：
●给对方一个排解情绪的机会当我们碰到某个非常生气的人，大声宣泄他对我们的不满时，我们必须同时保持镇定。然后，我们还必须表达我们理解他生气背后的原因，以启动镜像神经元。
●提问和倾听
我们要肯定对方的独特观点，诚如我在〈步骤三：建立连结〉里所说的。然而，在某人生气的情况下，我们必须使自己远离怒气，否则结果可能与预期相反。而且，跟对方说「我理解你」并非理想的说辞，因为这么说的话可能会得到对方这样的反应：「这只是你自以为是的想法，你根本不了解我！」
当某人非常生气时，FBI会采用这样一种话术，用「所以你……」做为开头，这是解决问题非常好的一种方法。
假设当我发现鸡腿不见了，非常生气时，冰箱可以这么说：「所以你现在不仅肚子很饿，而且还对发生的事情感到愤怒。」这句话的用意是同理对方的情绪，却没有加深他们的不满。
倾听+互动，能有效化解对方的怒气
佛洛伊德是最早开始倡导「帮助对方宣泄情绪」的人。如果你让某人释放情绪、宣泄他们的敌意，将可帮助对方放松，进而恢复理性。日后，有许多研究人员支持、并进一步诠释佛氏的此项主张。
以旧金山大学进行的一系列实验为例，研究人员珍妮弗·帕拉米斯（Jennifer Parlamis）就成功证实了一点：如果某人只是排解情绪、宣泄怒气，通常不会减弱其愤怒的情绪（即使这么做或许多少能让对方感觉好过一点）。事实上，真正有助于减低敌对情绪的做法，是在倾听对方宣泄完愤怒后，立即与他进行正向的互动。
这两者正是本章所描述的组合：排解情绪，接着再进行互动（以提问和倾听的形式进行），这也是令盛怒之人得以冷静下来、恢复理智的最成功方式。尤其当愤怒情绪的源头是提问和倾听的人，而非局外人或第三者时，这项策略更是特别有效。
本章重点
·如果你发现自己已经尽力做好前面四个步骤，却还是没有任何进展，有可能是因为对方的理性已经被爬虫脑接管了。这时的你就需要一个B计划。
·理想的B计划是：提出问题，并且用心倾听，藉此启动对方大脑的理智部位。
小叮咛
●当你觉得对方已经死守立场时，可以问他这类的问题：「我听到你坚持要……，你能否告诉我，这样的坚持如何能解决你的问题？」或是以「假想论证」提问：「换作你是我的话，有人对你说了你刚才说的这些话，你会有什么感受？」
●当有人批评你或是你的建议时，请别为自己辩护。你应该广纳批评，并且这么告诉对方：「你说不喜欢我的提议。能否请你进一步说明，你认为最大的问题是什么？」
第2部 HAPPY HAPPY沟通力的实际运用
