说服别人最好的管道是透过你的双耳，倾听他所说的话。
—迪安·鲁斯克（Dean Rusk）
一九七二年九月五日清晨四点半，发生了一椿体育界永远不会忘记的事件。八名来自巴勒斯坦恐怖组织「黑色九月」（Black September）的成员进入位于慕尼黑的奥林匹克村；当时选手村里根本没有任何安全措施，多亏几位在城里玩完准备返村又毫无戒心的美国运动员帮忙，这些全副武装的恐怖分子得以翻墙进村，轻而易举进入以色列队员的住所。
这群恐怖分子高举武器冲进一间公寓，吓坏正在熟睡的六名教练和官员。在另一间公寓里，他们捕获了五名摔角选手和举重选手。当一位摔角选手试图抵抗时，遭到恐怖分子射杀，有两人中弹身亡，随即陷入一阵混乱。不到二十四个小时内，情况演变成以一场大屠杀结尾，导致十五人丧生。
随后，德国警方饱受严厉批评，许多人认为他们的做法是导致整起事件以悲剧收尾的主要原因。评论家认为，德国警方采取的每一项行动背后都没有任何策略可言，因此导致僵局发生；而当时的灾难就是事实铁证。在这起事件发生时，美国人正襟危坐地看着整个过程。一九八四年就要轮到他们主办奥运会，而尼克松总统意识到，如果又发生类似的事情，会有怎样的后果。这使得他下令美国警察总部采取措施，设法让慕尼黑发生的事件不会在美国国土上重演。
那是一个项目的开始：FBI制定了一套全新战略来处理人质案件。透过与英国伦敦警察厅和许多研究人员的合作，FBI发展出更能和平解决冲突的方法。（注26）这套方法极为成功，FBI大幅提高了每位相关人员争取到理想结果的机率，就连人质挟持者通常也在事后感到满意，即使在事件落幕时他们选择了放弃。
如果我们也想要大幅提升与别人达成共识的机率，那么这套方法非常值得我们一探究竟。我对此方法深入研究多年，从而做了一些调整，以便我们更能应用在平和的环境里。尽管如此，基本原理都是一样的；而这正是本章要谈论的主题。
FBI教我的解决之道
几年前，当我正在避暑小屋里度假时，接到了一通意想不到的电话，是美国驻斯德哥尔摩大使馆的一位FBI特勤人员打来的。他表示FBI希望我前往美国总部，向他们介绍我的研究。几个月后，我在华盛顿的一间饭店门口上了他们的车前往FBI总部，位于华盛顿郊区森林里一处名为「宽提科」（Quantico）小区里。
当我见到他们的人质谈判专家时，惊讶地发现他们竟然如此和善。就像多数人一样，我脑中对于特务人员的印象就如同电影里经常看到的那样，有着铁腕强硬的外表，跟人质挟持犯通电话时总是言辞犀利、狠劲十足，像布鲁斯·威利那样的经典风格。但我见到的那些人跟你所能想象到的强硬粗犷角色相去甚远，反而恰恰相反：他们都是富含同情心的谦逊男女，让人打从见面第一眼起，就很难不喜欢他们。不过，他们会带给我这样的感觉，实际上并不意外：因为他们每周都接受训练，学习如何与陌生人建立良好的关系。
当我们需要与别人达成共识时，建立连结非常重要，这不仅是对FBI特务人员，对你我也同等重要，原因主要有三个：
一、我们必须赢得「让事情能正确发展的权利」
我们必须懂得创造出好的条件，让眼前交谈的对象能够采纳我们的建议和想法。我通常会用这样的说法：「我们必须赢得让事情得以正确发展的权利」，而这只能透过与对方建立良好关系来做到这一点。这正是为什么人质谈判专家的首要之务，就是跟人质劫持犯建立良好的连结，进而创造出最理想的潜在环境，最终让对方放弃挟持人质。
有时候情况甚至会是即便对方内心愿意接受你提出的建议，但除非你先跟他建立起良好的连结和关系，否则他不可能卸下心防接纳你的建议。
二、交换彼此的想法，能建立良好的关系
一旦我们与某人建立起关系，开始信任对方，我们才更有可能谈论自己，以及真正的需求。对方也是一样。
为何在达成协议过程里谈论自己，藉此交换信息会如此重要呢？我藉由一个实验结果告诉你答案。在这个实验里，受测者会获得以下指示（注27）：
需针对「购买新车」一事达成协议。我方认为最重要的四件事有：维修保固、售价、交车日期，每年的税金；会根据结果获得积分。在开始之前，会拿到一张表格，上面写着所有可能的协议，以及各项协议能够获取多少积分。主要任务是努力增加积分；但如果无法顺利在二十五分钟内和对方达成协议，双方都会获得零分。最后，整组里面获得最高积分的人将会获得一千克朗（折合台币约三千一百元）的奖励。
在实验当中，有特定几对组合获得以下的指示：他们可以透过问答的方式讨论彼此想要什么，藉此说出这四件事里彼此认为最重要的部分。其它几对组合则获得另外一种指示：他们当中只有一方可以提出问题。另外，还有几对组合被告知不得交换任何讯息。
结果清楚表明，那些能交换讯息的人比未交换讯息的人获得更高的积分，而且也获得更好的结果。此外，有一点相当有趣，非常值得一提：无论是只有一人提问，或是两个人都可以提问，两者并没有任何的差别。
有提问的组合最终都能获取很棒的结果，这正是本章的基本原则之一。
三、现在的保证，是未来建立承诺的基础
当我们跟别人达成协议时，所做出的决定不仅攸关眼前，还会影响到未来。
在劫持人质的案件里，即使劫持人质者无法获得书面保证，他还是可以放心地认为FBI特务人员会兑现他的承诺。同时，FBI也要非常小心，绝不能对劫持人质犯说谎；因为从长远来看，这么做会破坏他们与其它劫持人质犯建立关系的可能性。
同样的事情也适用于我们的日常生活。即使我们无法每次都获得保证，也无法每次都检核对方说出的话，但我们还是必须相信对方事后会说到做到。倘若没有良好关系做为基础，我们就无法感受到这种安全感。
舒适的环境也能增进信任感
在麻省理工学院史隆管理学院的一项实验中，研究员乔舒亚·阿克曼（Joshua Ackerman）让实验对象坐在硬椅或是软椅上，请他们完成一项任务：针对二手车的价格达成共识。坐在柔软舒适椅子上的人会比坐在坚硬不舒服椅子上的人，展现出更加灵活的行为，也更容易找到解决方案。
从这个例子里我们看到，当我们要跟别人达成协议时，感觉自己处于安全环境里，并且感到舒服是多么重要的一件事。基于这种信任所建立起的关系，是创造出安全感的极其有效方法。
与人建立关系的三大秘诀
我们当然可以透过许多不同的方式来建立良好的关系，但在这里谈的是建立「稳固的关系」，有了这样的基础，才能让我们可以跟不同观点和议题的人顺利进行会谈。
那么，怎么做到呢？建立互信关系的最简单方法就是提出问题，然后倾听，再回答。英国研究机构「荷士卫」（Huthwaite）在研究成功谈判者和不那么成功的谈判者之间差异时，发现两者的最大区别在于：成功者提出的问题比不那么成功的人还多两倍，同时前者也会比后者花更多时间倾听。（注28）
但重点是，我们不能只是制式化进行提问和倾听回答就了事，必须要投入真感情、同理心，并且真心感兴趣。因此，「当我们展现出好奇心和理解时，便能建立令人信任的关系。」
为何我们很难展现出好奇心和理解呢？问题在于我们太以自我为中心。在本章最后，我会更详细描述那些充满自我以及自我中心思维的对话，以及我们该如何避免这种行为。我想先说明一下，在我们与人相处的所有过程里，为何好奇心会如此重要的地位。
秘诀一、展现好奇心
假设你的计算机发出一声「叮咚」，接着收到了这样一封电子邮件：
嗨，你好！
克里斯特和我周末去了巴黎，那里真是美得令人难以置信！我们发现好多精致商店！你或许可以称我们为文学狂热份子，因为我们跑去伏尔泰最爱的那间咖啡馆，据说他每天都在那里喝五十杯咖啡（我们各自点了一杯冷萃咖啡）。
话说回来，你相信吗？我上周居然寄出了自己的书稿。所以当天晚上，我们便开了香槟庆祝。
玛蒂尔达现在进入大学就读法律系，而布莱恩前阵子在学校期末典礼上演奏钢琴，获得观众起立热烈鼓掌，我们超级以他为荣的。所幸，我们聘请那位波兰籍老师私人授课所花的学费都值回票价了！下次等你来镇上时我们再聚吧！
过了一会儿，你又听到一声「叮咚」，另外一位朋友也寄来一封电子邮件，信中写道：
你好，最近日子过得如何呀？
汤马斯和我前几天想起了你，当时我们看到一辆老旧的电动自行车，让我们想起毕业那年你骑的那辆车。那台古董车现在怎么样了啊？（如果它还在你身边，那肯定很值钱吧！）
希望你最近刚好有事要来镇上处理，这样我们就可以一起吃顿午餐。当然，我们也想见见你的孩子们。莉萨的打工换宿计划进行得如何？帮我们跟她打声招呼，她的歌声实在很美妙，下次见到她时，希望她能唱一些流行歌曲给我们听！
我们夫妻的工作都太累了，薪水却少得可以，尽管如此，我们还是觉得很满足。希望很快能见到你！
这两对夫妇你比较想要跟哪一对碰面呢？我很确定，如果第一对夫妇打电话给你约见面，你很有可能会意兴阑珊；相较之下，你想要跟第二对夫妇见面的意愿会高了许多。为什么呢？因为他们「问了一些问题」。即便你无法立即亲自回答他们，但这不重要。他们展现了好奇心，这激起了你的共鸣，让你觉得你们有良好的关系。
他们成功的秘诀在于不只是问了一些老套的问题，而是问了一些邀请你参与对话的问题。他们问你：
●那台古董车现在怎么样了啊？
●莉萨的打工换宿计划进行得如何？
我看过许多失败的例子，因为提问的技巧太复杂，任谁都不可能按照那样的建议问别人问题。换言之，要获得良好的关系，前提在于我们能够用一种真实自然的方式对谈。基于这样的原因，我选择用一个证实有效的方式来简化这个过程。
接下来，你将会学到三个简单的问题；不但能让你轻松记住，也能帮助你在生活中建立更好的连结、更好的人际关系。
●问对方「什么？」
这个问题除了向对方传达出我们感兴趣以及好奇的讯号外，其主要功能在于：「探究事实」。
「那台古董车现在怎么样了啊？」这种问法显示出好奇心，对方看来是真心想要知道你那台古董车现在是什么状况。
当然，在对话中有许多不同提出问题的方法。譬如说你要跟某人见面，但你不太清楚对方认为重要的议题是什么时，或许你就可以这样提问：
「很高兴您抽出宝贵时间跟我会谈。开始之前，我想要简单知道一下，目前您最想要谈的主题是什么？」
又，假设你对别人做某件事的目的感到好奇，但又不太确定（或许因为你制作重要事项清单时引发了好奇心）。那么，你可以选择采用「什么？」的问题这样询问：
「很高兴您想要继续与我讨论这个问题。但在我们开始进一步详谈之前，我想先请教您一个问题：您这次想达成什么目标？」
或者，假设某个星期一早上，你站在咖啡机旁想跟身旁的同事攀谈，不妨这么开场：
「嗯，又是星期一了，你上周末做了些什么呀？」
很简单，不是吗？我知道你生活中每天都会这么做，只不过你现在应该知道它为什么会这么有效。
●问对方「如何？」
这个问题通常出现「什么」的问题之后，它的功能在于：「了解对方是如何想的」。
在电子邮件里，「莉萨的打工换宿计划进行得如何？」的问题是稍晚才问的，跟先前询问古董车的焦点和性质不同。这个问题感觉更针对个人，可以做为「什么」问题的后续动作。
假设你正在与人交谈，你们必须针对某事想出一个对策，那么你或许可以这么问：
「你认为我们现在应该如何进行下一步？」
又，假设你正在与某人讨论一项提案，你想要知道对方是如何看待它时，可以问道：
「单就这个提案来说，它对您有多么重要呢？」
尽管「什么」和「如何」的问题能够带你看得很深入，但我们有时候还是需要采取更进一步的措施，以获取更多的事实和讯息。这时，就需要问第三种的问题。
●请对方提供更多信息
「为什么？」这个问题很难掌握得当，尤其是牵涉到情绪的时候。不过，在利用上述两大疑问词问完问题后，有时我们还会想再知道更多。因此，我们必须另寻方法，以更深入地挖掘出对方的想法和动机。这时，你要做的就是简单地请他协助你厘清实际情况是什么，以及他目前是怎么想的。你可以透过以下方式表达自己的想法：
「好的，我已经愈来愈了解您的意思，但能否麻烦您再详细告知，您是从哪个角度认为这里有问题？」
你不妨试着比较看看，若是你问「为什么这里有问题？」的话，又会有什么后果。
问「为什么」相对会更具挑战性，况且在最糟的情况下，还可能导致你跟对方的关系变差。换句话说，你之前利用「什么？」和「如何？」提问法所建立起来的连结，可能会因此前功尽弃。
秘诀二、愿意倾听，并试着理解
「当我们想要与别人达成共识时，倾听和试着理解是其中一件最重要的事情。」我对着观众席上的所有采购经理如此说明。随后我问：「有多少人赞同我的说法呢？」
没有一个人举手。
在这群听众面前，有两件事情对我不利。首先，我不是采购经理。其次，我是一名研究人员。姿态强硬的专业采购通常是非常务实的人，他们每天关注的焦点都在事物的成本上。换句话说，当他们碰到研究人员来教他们怎么做好工作时，绝对是抱持高度的怀疑。特别是这位研究人员还告诉他们，合作通常比提出强硬要求和下达最后通牒还来得理想。
我问：「有谁每天都跟你的商业伙伴之间的关系出问题？」
其实，我早就知道答案。稍早前我听过他们的小组讨论，显然他们每个人跟供货商和往来公司之间的关系都存在重大的问题，有些甚至严重到得上法庭解决。想当然耳，这时几乎每个人都举手响应了我的问题。
我又接着说：「假设你们采购部门新聘了一位实习生，结果这个人无法顺利把事情做好。当你表达这个想法时，所有人都激动了起来，气氛也变得很不愉快。你们能够想象这种状况吗？」
这时，大家都点头表示同意。
「如果你不必顾忌的话，你会如何直白形容这个人？」
台下观众个个犹豫不决的模样，于是我继续说：「就由我开始吧！你们觉得如果说他『懒惰』怎么样？」
我的话一说完，观众也都纷纷松口表达意见，像是「不够主动积极」、「吊儿郎当」、「漫不经心」、「根本是天兵吧」。
我又接着说：「现在，让我们进一步假设你有件迫在眉睫的交易要进行，相关文件得在星期一之前准备好。而当你星期一早上抵达办公室，询问该名实习生是否已将资料准备妥当时，他的回答却是：『还没。』」这时，我停顿了片刻才接着说：「当下你会怎么想？你又会如何处置呢？是换个新的实习生，还是午餐时找个同事发牢骚，说你们公司的好名声刚才被败坏了？」我可以从观众脸上看出我说中他们的心声，这时他们已经全神贯注听我讲话了。
「现在让我们假设你跟这位实习生坐了下来，你问他：『你为什么没有做好答应我要做的事情？』实习生开始啜泣并说：『实际上，我确实在周末做了很多事情，也确保自己会及时准备好一切，但是后来我罹患阿兹海默症的年迈祖父打电话给我，跟我说我祖母中风，被送到医院去。我的父母早已过世，我是唯一可以照顾他们的亲人。因此，我放下所有工作跑去医院，今天早上再直接从医院来这里；我昨天整个晚上都没有睡。』」
这时我接着问：「你会改变对这个人的想法和反应吗？」
台下有人响应：「当然会！」有些人则是点头表示同意。
「好的，现在我们知道了。」我回答。「你们跟我们所有人的做法都一样：我们对于人总是有许多先入为主的观念，往往很快就做出匆促的结论。我敢肯定，对于那些在业务往来中惹毛你的人，你也给他们贴上了类似的标签。」
「那么我们应该怎么做呢？」有人喊道。
这正是我期待以久的一刻。我弯下腰从讲台下方拿出一只袋子，里头有一只四十公分长的绒毛黑天鹅玩偶。我用右手握着它，高高举起，好让所有人都能看得到。
「你要做的就是趁早找到黑天鹅，免得为时已晚。这意味着你必须拿掉所有的滤镜，因为这些会阻碍你真正了解对方。」
●黑天鹅效应：你以为不可能，但确实存在的解决之道
黑天鹅象征着你错过的某种重要讯息。更古老以前，黑天鹅是一种隐喻，象征「不可能的事物」，但到了十七世纪时，它被赋予了新的意义。当时，欧洲人发现地球上原来有黑天鹅，就出现在澳洲。这项发现推翻了他们先前所认知「所有天鹅都是白色」的理论，从此有了全新的见解。
我向这群采购经理解释了这一点。几乎在每个我们需要跟别人达成协议的情况下，都会出现黑天鹅，它们代表的是能够令对方感到满意的事情，但我们却对它们一无所知。这就是为什么意识到自己必须超越最初相信的东西，进而重新以正确方式看待事情是如此的重要。（注*）
（注*）所以说，黑天鹅并非代表某个永远不可能找到的东西，而是某个需要我们非常仔细地寻找，才找得到的东西。对于那些欧洲的探险家而言是如此，对于想要了解别人的我们来说也同样如此。
某位退休的FBI特务人员在美国创立了一家名为「黑天鹅」（The Black Swan Inc.）的公司，该公司成立的宗旨正是教导商界人士在谈判过程里找到「黑天鹅」；这样的轶事通常可以帮助听众记住演讲内容。
回到刚才那位采购经理问我的问题：「我们应该怎么做呢？」
寻找黑天鹅的解决方案是要了解「倾听」（listen）的真正含义，因为我们虽然有听见（hear）对方说的话，却仍旧保有偏见。若不能让自己摆脱这些偏见，我们就很难正确倾听对方的话。
●正确倾听的方法
当压力出现时，我们就很难正确倾听，就像那些采购经理一样。当我们听到不喜欢的内容，或者当我们感觉自己被周围其它人的需求和期望压得喘不口气时，自我滤镜和先入为主的成见就会浮现出来，让我们无法真正理解对方。这时，让自己保持「倾听」的唯一方法就是，在我们的锦囊里准备好一个随时可以取用的方法或技巧。（注**）
（注**）尝试理解能够带给你很多帮助。哈佛大学的一项研究证实，当我们尝试理解他人时，将会更巩固彼此之间的关系。
我已经研发出一种自然倾听的方法，以心理学界长达百年历史的一套原理「彷佛」（As-if）做为基础。它是由现代心理学的创始人阿德勒所研发的，原理在于创造一个原来不存在的情境，彷佛它们真的存在，然后假戏真做。
方法是先表现出「彷佛我们真的在倾听」的样子，藉此让我们启动真心诚意的倾听。
●当你真心倾听的时候，就会开始点头
当你这么做时，很快会发现自己的身体，开始展现出各种真心感兴趣想要倾听的讯号：
●你会主动提问。
●你会提出正确的问题（「什么」与「如何」的问题）。
●你会在适当的时机应声附和（例如，「嗯……」、「没错」、「是的」）。
●你会与对方维持适当的眼神接触。
●你会发现比较容易用自己的话去总结对方，进而发掘出更多讯息。
此外，点头的方法也是好处多多，有助于我们顺利进入真正的倾听。二○一七年，日本进行了一项有趣的研究，他们让实验对象观看两支短片，一支影片里的人在点头，另一支则在摇头（注29）；接着再让参与者针对影片人物的喜好度与亲和力评分，从零到一百给出分数。
结果发现，实验对象给予点头短片人物的分数远高于另一支短片。研究人员总结后提出这样的结论：点头时，我们受喜爱的程度提高了百分之三十，而亲和力（也就是其它人对我们的感觉）提高了百分之四十。至于摇头，则完全测量不到任何好结果。
所以，当我们想在很短时间内和对方建立良好关系时，这种简单的方法对我们会是一大利器。
能与人达成共识的「彷佛」准则
跟这项准则有关的一个例子是来自哥伦比亚大学商学院研究员戴娜·卡尼（Dana Carney）所主持的一项实验。她将实验对象分成两组，一组采取「权威姿态」，也就是坐在办公桌后，将双脚放在桌上，双手放在头后方。另一组则采取「谦逊姿态」，例如，把双手放在膝盖上，双脚着地。随后，研究人员发现，那些采取权威姿态的人体内的睪固酮水平非常地高：由于他们表现得「彷佛」非常强势，且充满自信，进而改变了他们体内的化学反应，好让它们能够跟身体姿态相匹配。他们透过「彷佛」的行为，假装某件事是真的，进而把它变成了事实。
前面描述的「瞇眼微笑」，以及透过点头，让我们可以开始积极倾听，都是运用「彷佛」准则的例子，得以帮助我们与他人顺利达成共识。
●「确认」不代表「同意」
诚如我刚才所描述的，透过点头，你的一举一动可能会开始展现出许多其它的「倾听」讯号。其中一个是你会自然而然地开始总结，并确认对方所说的内容。在这里有个重点必须提醒大家：「确认不等于同意」。在我们确认对方所说的话时，我们还是可以稍后：
●表达我们并不赞同其看法。
●对某个提议表示不妥。
●明确指出我们抱持不同的看法。
你可以这么说：
「发生这件事时，你觉得非常开心。」
「你开了大老远的车子去参加工作坊，他们却没有提出原先承诺的东西，任谁都会火大的。」
「听起来你想要有所改变。」
「开车去面试工作的路上车子爆胎，真够衰的。」
通常，用你自己的话做总结会比较好，除非对方情绪非常激动，愈讲愈大声，那么这时比较恰当的方式是重复对方的话，让对方更加感觉到我们的确有在听他讲话。
秘诀三、别把自己放在重要位置
在一项研究里，研究人员请一群人闲聊各自的日常事情，随后研究他们的对话。（注30）在这一千五百场的对话里，研究人员清楚看到，参与者一心想要赢得对方的注意力。他们表现出强烈的自我中心，经常谈论自己，有时则是竭尽所能把话题和焦点引导到自己身上。
研究还证实，我们比较容易在别人身上发现这类行为，而不容易看清自己也有相同的举动。据研究人员发现，这类行为其实潜伏在一种原来正确且礼貌的行为里，冷不防就会浮现出来。因此，我们所有人不时还会对自己这样的行径而心生罪恶感。
我们的自我随时随地都有可能介入，破坏我们想要展现好奇心和理解的意图。当自我介入时，也会破坏我们想要建立关系的意图。以下就是当我们开始「太过自我」时，会发生的情况。
●不会问对方任何问题
当我们开始表现过多自我时，最常见的一种现象应该就是不再问对方问题，只是一味谈论自己的事。
●只会问敷衍的问题
另一个常见的错误就是我们会随便问些敷衍的问题。所谓的敷衍问题，是指我们有意展现好奇心、却敷衍只做半套，因为自我为中心占了上风，很快又把对话引导回自己身上。
●会问错误的问题
强势的自我也讨厌各种形式的不安全感，进而会藉由主导对话走向，来减少这种不安全感。用来主导对话的最常见问题就是「是非问句」，让对方只能回答「是」或「不是」。
●只是在表面上听听对方所说的话
倾听并非强势自我的强项。当我们应该听进对方讯息和所讲内容时，一旦出现过于自我中心的情况，我们就会变成只听表面，很难用心倾听。这时的我们无法将自己所有的注意力转移到对方身上，只会听到某些关键词眼；因为我们的部分注意力转移到了其它地方，或许是跑到自己身上了。
●会骤下结论
当我们理应接收别人意见，若展现过度以自我为中心时最常发生的现象就是，骤下结论（诚如我前面描述的采购经理一样）。当我们太早做出结论时，便会迫不及待想打断对方的话，说出自己同意或不同意。
以上所有这些过度自我中心和强势自我的展现，都会破坏我们想要建立关系的意图。解决之道十分简单，也很容易做到，就是正确倾听。
本章重点
·如果我们想要与别人保持良好的连结和稳固的关系，必须展现出好奇心和理解，同时确保自己不会带给对方过多自我中心的印象。
·当我们与对方建立关系后，便赢得了让事情能「正确发展的权利」，因而使其它人更容易谈论自己、说出他们想要什么，如此一来，才有办法找到让所有人都满意的解决方案。
小叮咛
●当你想与某人达成协议时，不妨尝试利用「什么」和「如何」来问问题，对对方展现好奇心和理解。当你需要获得更多说明和信息时，就请对方提供更多信息，以厘清现况。
●当对方开始说话时，就是你点头、进而用心聆听的时候了。
