《真心看自己，有念则花开（出版书）》
作者：徐重仁
内容简介：
本书中所说的带人、企业文化或经营哲学，这些观念不只对于全联品牌形象的转变很有帮助，对于很多企业经营者或是一般上班族也提供了许多珍贵的想法。
《真心看自己，有念则花开》这本书里面，谈到经营事业的方法和理念，也分析了许多决策背后的思考与逻辑，希望能为读者带来帮助。除此之外，也谈了很多经营与人生哲学，更期待读者可以从中获得不一样的体悟。
我想告诉大家，心性的磨炼真的比经营事业的诀窍来得更重要。经营事业要怎么做？真要讲起来可以讲很多，但如果你的本性不是从正向、善念的角度出发，即使吸收了再多诀窍，到最后还是会偏掉。
什么叫「心性的磨炼」？就是你要有坚强的意志，同时也包含了耐力的养成、对事情的彻底化。
我从头到尾一直在做的事情，确实创造了企业的价值与利益，但这些事都是从我的本性与善意推衍出来的，并不是勉强的往上堆栈。我相当不同意企业里的营业单位以业绩为重的观念，经营企业的确需要讲求方法，但我们不能只追求数字。数字只是一个结果，而结果是从「因」而来的。你的「因」种得好，最后就会有善良的「果」，千万不能倒果为因。
为什么我做一件事总要讲「起心动念」？因为这很重要。如果你的出发点是良善的，那就要贯彻到底，不要因为任何事情而动摇了你的初衷。我最常跟大家分享的一句话就是「有念则花开」，坚持你的信念，繁花一定会盛开，梦想也一定能实现。
最后，我想再告诉大家，不管做任何事情，你都要真心、沉稳地去看自己，冷静地思考，你的本性是什么？选择工作、经营事业，都需要这种本性。你有多少能耐，就做多少事，不要去做超出你能耐的事，那样你不会快乐，成功机率也很低。
这个世界形形色色，不是每个人都是做大生意的料子，也没那个必要。你如果适合做小生意就做小生意，适合做菜贩就做菜贩，踏踏实实的，我认为那样很好，而这也才会是一个多采多姿的世界。
这本书献给大家，代表我的一分心意。
推荐序 不计较，心灵更富有
推荐序 因信仰幸福而坚持
推荐序 真心诚意面对自己，成为自在翱翔的蝴蝶
自序 心性的磨炼比经营事业的诀窍更重要
Part I 我的第二人生：有感．改革
1 起心动念
2 先求有感，再谈改革
3 标准与标竿
4 信心来自做好准备
5 做事，但不要做冗事
6 生意囝好生？歹生？
7 融入顾客情境
8 让顾客占便宜，生意就是你的
9 经营是一门哲学
10 恩威并进，将普通人带成千里马
11 领导人该有的样子
12 传教，不能选择信徒
13 为素颜的全联上妆
14 商业型态进化论
15 成功或失败，靠命运还是靠努力？
Part II 我的社会事业：热情．奉献
16 一手催生的baby——传艺
17 拥抱土地的芬芳
18 把希望带回地方
19 让寂寞的高龄社会，有爱
Chapter 20百人踏一步，胜过一人踏百步
Part III 我的人生道场：那些年．那些人
21 跨越国度的真感情
22 商场不是只有竞争
23 生命中的贵人
24 上天正眷顾着我们
25 人生就是一座道场
后记 身处企业界里的哲学家
推荐序
不计较，心灵更富有
林敏雄
全联福利中心明年即将迈向二十年，我从最开始接手的六十六家门市，到现在已经成长到接近一千家了，这一路走来非常不容易。过去全联承袭了「中华民国合作社联合社」的公家特质，享有一些先天上的经营优势，但其实一路上经历了许多不足为外人道的挫折，那些年与全联原经营团队同仁们一同排除万难、创造新猷的岁月，我都点滴在心头。
以往我总是以「不要计较」、「够用就好」的理念做为经营全联的方针，将毛利回馈给消费者，以「实在真便宜」的特色在零售通路业站稳一席之地。然而随着时代的变迁，事业经营也有阶段性，我认为全联也要改变，成为更符合社会潮流的超市，才能继续满足顾客。
在我思考全联转型期之际，有机会与徐重仁总裁相识，经过几次谈话，除了更肯定他的事业经营之道，我发现我们俩的理念是互相投合的。全联是本土企业，我经营事业的同时，一心想要回馈社会，而徐总裁所说的「利他」精神、为社会付出的态度等等，也与我一致，所以我热情邀请他到全联担任总裁，我深深相信我们的结合，必定能让全联更好，也能为全民带来更安心、美好的购物体验。
当然，新团队的新经营模式无可避免地带来一些新的刺激，所幸新、旧团队在经过一段短时间的磨合与交流后，很快就找出一套合作的模式。我认为全联最大的资产就是同仁们强大的向心力，在大家的齐心努力及徐总裁带领下，短短三年间，全联已经有明显不同，缴出了非常好的成绩单。
我认为就像徐总裁在本书中所说的带人、企业文化或经营哲学，这些观念不只对于全联品牌形象的转变很有帮助，对于很多企业经营者或是一般上班族也提供了许多珍贵的想法。我很开心能邀请徐总裁作为我的合作伙伴，而今透过这本书，相信会有更多人跟我一样受益于徐总裁的理念。
今日全联福利中心的发展已经达到了一个程度，也因为我们所贩卖的商品都是民生必需品，因此我跟徐总裁有个默契，就是要「让利」，让全联所贩卖的商品不只是便宜，质量也要做到最好，而且还要有爱心和对于整个社会有所承担。就如同徐总裁在书中所说的：「不只经营事业，一般人在面临『损失』、『获得』两种抉择时，如果能选择『损失』的路走，不用跟人太计较，心灵反而会更富有。」最后我以这句话与大家共勉之，谢谢！
本文作者为全联福利中心董事长
推荐序
因信仰幸福而坚持
周俊吉
重仁兄一直是我敬佩的企业家，自「台湾连锁暨加盟协会」（TCFA，一九九一年正式成立）草创时期结缘至今，虽然我们两人都不是生性热情的类型，但对于经营企业、人生目标等生活哲学颇有相似之处，一路走来实属相知相惜。
重仁兄在书中以极为浅显的文字，精要阐明现代为商之道：也许很多经营者一开始不知道、甚至说不清楚，但心里总是会有着那么一股实践梦想的坚持——我想带给客户最好的产品、服务、我要让客户生活得更美好、希望客户因为有我而笑容满面…。
就好像笔者与公司所有同仁的核心信仰——「我们坚信永恒的价值，热情实现家业梦想，分享每个独特的故事，共同成就丰富人生，和谐成长、生生不息。」我们集众智、合众力让每一位利害关系人，甚至整体国家社会，可以因为有我们而幸福有感！
长此以往，每一个人就会觉得工作不只是工作、不是只能糊口温饱，还能带来成就感、对社会做出贡献、让家人们以自己为荣，头上很自然会浮现光环，觉得生活的每一天都过得意义非凡。这种正面积极的人生观，是一个社会得以欣欣向荣的必要条件。
本书细数重仁兄第二人生的心路历程，「看山还是山，看水还是水」，其个中滋味各异，值得读者（特别是有意从商者）深自思量与体会。
本文作者为信义企业集团董事长
推荐序
真心诚意面对自己，成为自在翱翔的蝴蝶
戴胜益
缤纷曼妙的蝴蝶，很难让人与其貌不扬的毛毛虫联想在一起，毛毛虫在茧里蜕变成蛹，当蛹用力破茧而出后，就能成为令人惊艳的彩蝶。
社会亦是如此，碰到瓶颈能突破、遇到困境能克服，真心诚意面对自己，冷静沉稳面对问题，才有成功的机会，否则就像无力破茧而出的蛹，困在窄小幽暗的茧中，永远无法成为自在翱翔的蝴蝶。
做事从良善出发并能坚持到底，效果才会是最好，若只为急功近利，往往适得其反。
成功的方程式通常只有一种解答，就是「坚持信念」，不为求快而失去本质。诚如书中徐重仁总裁所言，「事情只要坚持地做下去，一定会成功……，只要找到标准与标竿，然后认真加以学习，几乎所有事情都能迎刃而解。」
「坚持信念，繁花就会盛开」，用心找到值得坚持的理念，周而复始且确实执行，就是迈向成功的道路。想知道人生的道路上，如何能处处繁花盛开勇往直前向前走？
从徐重仁总裁书中就可以找到答案了！
本文作者为王品集团／益品屋书创办人
自序
心性的磨炼比经营事业的诀窍更重要
徐重仁
我一直很喜欢达赖喇嘛讲的一句话：「人要有一种体贴的心」。他的意思是，我们不要一直想着自己，而是要去体贴、照顾别人。这句话不只是讲人跟人之间的相处，同时也适合放在工作上提醒自己。在我经营事业几十年的历程当中，就有很深的体悟。
我到目前为止的人生，都在流通产业里面。这是一份需要和顾客直接接触的事业，也是一个可以为顾客创造幸福感的行业，非常有意义。一直以来，我的亲身体会是，只要能设身处地为顾客着想，体贴消费者的需求，几乎没有做不成的事业，不管到哪里，我都秉持着这个信念。
二○一四年，我在全联展开了我离开超商之后的第二人生。当时，很多人不解，我为什么会进入全联，我到底想做什么？当然，我无法一一解释，但我很清楚，自己要走的路是什么。
三年过去了，全联有了很好的表现，虽然离我理想中的超市还有一段距离，但假以时日，我相信我们一定做得到。我很感谢全体同仁的努力，也很感念林敏雄董事长对经营团队的充份授权与信任。世界上最幸福的事情之一，莫过于可以和一群志同道合的伙伴，一起为共同的理想打拼了。
我常在想，世界上是不是真的有上帝？因为我总觉得上天对我很照顾，常常我真心想做一件事，就会有很多助力出现，也会有许多人来帮助我，否则，我自己一个人根本不可能做那么多事。我觉得那些都是上天送给我的礼物。
经常有很多人会来问我成功之道、经营之道等问题，我很乐于和大家讨论，也会在一些演讲或座谈上分享我的看法，但我也在思考，要如何将我的一些过程及想法用比较具体、易懂的方式让大家理解。我想，透过书本来传递，是个很好的方式。
《真心看自己，有念则花开》这本书就好像在讲我心里的话一样，我真诚地想和大家分享。其实，我平常比较少有机会跟场合说这些事，书里提到好些事情，像是我跟高清愿先生的一些互动，与老朋友的一些往事，我一直放在心里，从来也没对人说过。
这几年，我自己的人生有一个比较大的变动，外界的环境也一直在变化，但有些事情、有些道理、有些感情，是不会随时间而抹灭的，而我也想用文字将他们记录下来。
在这本书里面，我谈到经营事业的方法和理念，也分析了许多决策背后的思考与逻辑，希望能为读者带来帮助。除此之外，我也谈了很多我的经营与人生哲学，更期待读者可以从中获得不一样的体悟。
我想告诉大家，心性的磨炼真的比经营事业的诀窍来得更重要。经营事业要怎么做？真要讲起来可以讲很多，但如果你的本性不是从正向、善念的角度出发，即使吸收了再多诀窍，到最后还是会偏掉。
什么叫「心性的磨炼」？就是你要有坚强的意志，同时也包含了耐力的养成、对事情的彻底化。
我从头到尾一直在做的事情，确实创造了企业的价值与利益，但这些事都是从我的本性与善意推衍出来的，并不是勉强的往上堆栈。
我相当不同意企业里的营业单位以业绩为重的观念，经营企业的确需要讲求方法，但我们不能只追求数字。数字只是一个结果，而结果是从「因」而来的。你的「因」种得好，最后就会有善良的「果」，千万不能倒果为因。
为什么我做一件事总要讲「起心动念」？因为这很重要。如果你的出发点是良善的，那就要贯彻到底，不要因为任何事情而动摇了你的初衷。我最常跟大家分享的一句话就是「有念则花开」，坚持你的信念，繁花一定会盛开，梦想也一定能实现。
最后，我想再告诉大家，不管做任何事情，你都要真心、沉稳地去看自己，冷静地思考，你的本性是什么？选择工作、经营事业，都需要这种本性。你有多少能耐，就做多少事，不要去做超出你能耐的事，那样你不会快乐，成功机率也很低。
这个世界形形色色，不是每个人都是做大生意的料子，也没那个必要。你如果适合做小生意就做小生意，适合做菜贩就做菜贩，踏踏实实的，我认为那样很好，而这也才会是一个多采多姿的世界。
这本书献给大家，代表我的一分心意。
Part I
我的第二人生：有感．改革
Chapter 1
起心动念
人生对我来说，都是追求一种理想。我也是到了可以退休的年纪了，为什么还要继续做？就是因为还有股信念在。
二○一四年一月六日，是我进入全联接任总裁的日子，转眼间已经三年了。这三年来，我变得比在超商时更忙，想做的事情更多，时间更不够用。但是，看到很多事情慢慢上了轨道，一开始的那股逆流减弱了，愈来愈顺，我想，总算是对企业有交代、对社会有交代，对消费者也有交代。而很多当初对我进入全联感到疑惑、不解的人，慢慢地，也可以理解我的心情与想法了。
那天，我在全联门市遇到一位医生朋友，第一时间有点讶异，我跟他说：「没想到你也会来全联买东西。」他很开心地跟我聊天，还夸奖我做得很好，让全联变得跟以前不一样了。
这位朋友不是第一个说这句话的人，很多客人都会给我们称赞和鼓励。听到这些话，我一方面感到欣慰，大家的努力终于被看见，但另一方面不免有点心虚，因为我心里清楚，还有很多可以再努力的地方。然而，不管怎么样，我对这个事业、这里的人有信心，我告诉自己，再困难我也要突破，这条路，我一定会坚定地走下去。
我常有种感觉，好像是上天注定要我走这条路的。
选择变多，惟对商发院有感情
二○一二年六月，我从工作了三十多年的统一超商退休，当时，媒体做了很多报导，也一直在猜我接下来会去哪里，会做什么。有好一阵子，我都在忙着见这个人，见那个人。很多老板跑来找我，希望我进去他们的企业，也有人找我聊，要我去接国营事业，甚至，还有人鼓励我从政。
感觉上，我的选择好像变多了，不过，我的心情并没有受到影响。我知道我有理想，但我也知道，很多事我做不来。那时，我就在思考，我应该做什么？
我的想法是，在可以影响的范围内就尽量做，而接国营企业或从政，并不是我想走的路，那个拉扯的力量太大，牵绊太多，没办法让人好好做事，我要做也做不来。
后来，施颜祥部长（前经济部长）请我接任商业发展研究院的董事长，帮忙提振台湾流通经济的发展。虽然商发院（现称为商研院）也具有官方色彩，但我没有考虑多久就答应了。
我和商发院的渊源很深。这个机构最早是由我和信义房屋的周俊吉董事长及业界友人一起创立的。当年的想法是，既然台湾有工研院扶植科技与工业，当然也要有类似的机构来扶植商业。虽然商发院后来的走向太过偏重理论研究，和我们当时的出发点不太一样，但我对这个组织有感情，也想贡献我在企业界的经验，因此，接下商发院对我来说，是很自然的一件事。
事后回想，如果后来没有碰到林敏雄先生（全联董事长），我现在可能重心就会摆在商发院，然后到处去上课、演讲，以回馈社会的方式做我想做的事。然而，很多事情是你想都想不到的，一切都是因缘际会。（编按：徐重仁在担任商发院董事长四年后，于二○一六年十一月任期届满离开，由前台南市长许添财接任。）
因缘际会认识林敏雄
我和林董原本并不认识，但他始终把7-ELEVEn经营成功的故事放在心里面，因此一直想找机会认识我。
我留学日本时，拿的是扶轮社的米山奖学金，回到台湾后，我们这些拿米山奖学金出国的学生组成一个社团，叫做台湾米山会。米山会里面有位前辈叫阮允恭，我和他的家人都很熟。很巧的，阮先生的弟弟是林董的朋友，他知道林董想认识我，于是就安排我们一起吃饭，我还记得第一次见面是约在忠孝东路的神旺饭店。
那次见面之后，林董就向我表达他想邀请我进入全联。老实说，在那之前，我从没进去过全联买东西，我太太也没有。我对全联的印象，跟大家是一样的。因此，当林董提出这样的邀请时，我瞬间的感觉是，台湾的超市水平离我想象的有点距离，不要讲美国，跟日本也差得很远。日本的lifestyle（生活型态）和台湾比较接近，但台湾没有一间超市够得上日本的水平。
然而，在那瞬间的感觉之后，我却想到了我人生最初的梦想与期望。
人生最初的梦想是做超市
我是在一九七三年到日本读书的，而日本的第一家便利商店7-ELEVEn则是在一九七四年诞生。当时，日本的超商还未成型，但超市已发展得相当成熟，因此，我研究的重点一直放在超市。
那个时候，日本最成功的超市是大荣超市，大荣超市创办人中内功是全日本经营最成功的零售业者，我们看的书跟报导，通通都是中内功的言论。他带给我很大的影响，我当时就想，将来要朝这个方向前进。
后来，我回到台湾，进入统一企业，准备向高清愿先生（统一企业创办人）提报新事业的方向。我想，如果一开始就做超市，很难马上改变台湾人的消费习性，大家还是习惯去传统市场买菜，因此不如从规模较小的超商开始做起。于是，我推荐高先生做超商，也提出超商的经营企划书。只不过，做的虽然是超商，但因为日本的超市很现代化，因此，我就把日本超市的观念放在7-ELEVEn里实验，结果统统失败。
我当时想，7-ELEVEn也可以卖蔬菜、水果，但因为跟菜市场差太多，顾客也无法接受，所以我们卖的水果都烂掉了，小包装的米、盒装的蛋，也都卖不出去，反正就是失败。
后来，重整旗鼓后，7-ELEVEn才败部复活，起死回生，而我也把做超市这件事摆到一边，全力冲刺超商事业。
在跟林董谈的时候，我想到了当年这些事，心里好像受到了触动。我想，我如果进入全联，等于刚好又回到原点，回到我的初衷，match（契合）到我最初的梦想。
做超市一直是我的梦想，如果可以把台湾的超市做得更有水平，一方面可以实现自己的梦想，同时还可以让社会受益，让别人感到喜乐，这不就是人生的价值？我就像个画家一样，画出来的作品有人欣赏，自己也会觉得开心。
如果说当年做超商是让传统的「柑仔店」现代化，现在做超市就是让传统市场现代化。不可讳言，过去大家对全联的印象就是低价，不太重视商店形象与顾客服务，但这应该不是消费者想要的。
我看到全联比较没有完整的经营系统，心里想，只要好好改造，把台湾的超市整理一下，重新展现在顾客面前，就能让消费者感受到更多购物的方便与乐趣，那是多么有意义的一件事，而我正可以在这方面尽点力量。
虽然台湾的超市跟日本差距很大，但我觉得有很大的发挥空间，因此，我愿意把我的第二人生放在这个地方。
创造「第二次流通革命」
过去三十年，我亲手将7-ELEVEn带大，同仁们也跟着一起成长，那是我人生中的第一次流通革命。现在，我要让台湾的超市也能跟国外的超市匹配，因此，我告诉大家，我要创造「第二次流通革命」。
可惜的是，好些媒体拿「革命」两个字作文章，说我是要跟谁打对台，那种想法是太肤浅了，也没什么意义。我要翻转的是既有的东西，而不是去跟人家打仗。不过，媒体写什么也无所谓，一直以来，我都很清楚自己在走的路，人家要讲什么，就随他吧。
除了找到台湾超市发展的机会点外，吸引我进全联的还有一位关键人物，就是林董。林董很热情，积极地希望我能够到他的集团来。他和其它老板比起来，虽然比较本土，但让我有实在的感觉。
当时，很多企业老板跑来找我，也让我见识到各种不同性格的人。有的人一进门就很不客气的对我说：「我就是冲着你来的。」也有人一直在跟我谈钱、谈薪水的事。他们都是很成功的企业家，但我觉得自己可能很难跟他们共事。
共事这件事是，你要有一定的把握，你跟这个老板能够处得来。就像男女朋友一样，你觉得对味的时候，就是会很喜欢他，很难讲那是什么，可能就是一种磁场吧。我喜欢的是彼此互相信任、意气相投、志同道合的那种感情。当大家都很坦诚的时候，你就不用费很多心思去猜测对方在想什么，那样会很累。
我在进入全联之前，常和林董一起单独吃饭，从一次次的谈话中，我就认为我可以和这位老板处得很好，我有那种直觉。
人生对我来说，都是追求一种理想。我做事情并不是待价而沽，谁来把我标的价比较高，我就去谁那边，绝对不是。我也是到了可以退休的年纪了，为什么还要继续做？就是因为还有股信念在。然而，虽然我是在实践理想，但如果背后没有一个真正支持我的老板，也很难做得下去，而在和林董相处的过程中，他的真情确实令我感动。
喜欢千里马跟伯乐的感觉
全联本身有它历史的演变，它过去是军公教福利中心，后来才由林董接手。林董的本业是建筑，对零售并不熟，很多细节顾不到，这也是他想借重我的力量和专业的地方。
我喜欢零售这个事业，也喜欢千里马跟伯乐那样的感觉，双方都有默契的话，做起事来会既顺畅又愉快。
我跟林董在全联里面并没有特别的分工，他非常尊重我，常常说：「这个总裁决定就好」。现在，我底下有执行长、营运长，经营团队的分工很明确，因此，林董会觉得，既然我们都是专业经理人，就放心让大家去发挥，非常授权。
当然，林董并非完全不管，他会为公司瞻前顾后，我们有比较大型的投资，他也会去评估这样的投资对不对，是否符合成本。
同时，林董对全联一直以来的核心诉求很坚持，不管我们进行什么样的改造，他都要求全联的东西要好，但价格不能比人家高，CP值要高的意思。
他的意思我有抓到。全联是家本土的企业，过去一直有群老顾客在支持，他们比较在意商品的售价，有这方面的需求，我们要让他们觉得，全联整体的内涵提升了，但仍是他随时可以来走走逛逛的地方。
我和林董对很多事情都有共同的理念，我们年纪相仿，我只比他大一岁，彼此的相处就像朋友一样。当然，不是整天和在一起的那种「麻吉」，而是相互尊重，为了共同目标而努力的朋友。
不过，有时候，我觉得林董对我是有点太客气了，也许有些事情他不好意思过问。特别是在企业改造初期，内部难免有些杂音，即使他很信任我，我还是希望能让他安心跟放心。因此，很多事情不用等他问，我就会先告诉他我的想法，开诚布公地讨论。印象中，他几乎都会支持我的做法，让我很好做事，这也是我很感谢的地方。
用写历史的心情经营人生
前几天还有几个朋友告诉我，他们当时就很想问我：「你怎么会去全联？」我当然知道他们在想什么。我不可能三百六十度都check OK了才过来，那是不可能的。我只是知道，人的热情是什么？是你看到了一个你愿意付出，愿意投入的点。就好像我到商发院，是看到我可以为国家做一点事情，为业界做一点贡献。同样的道理，我在全联也是看到了我可以投入的点。
选择企业时，要求什么都合乎自己的意思，那是不可能的，所以，你只能挑你在乎的那件事。什么是你最在乎的？那就是重点。
至于全联的起跑点落后，那并不重要。实际一点来讲，人家如果做得好好的，也不用请你来。以我的想法，我要去经营这个事业时，可以从low-end（初阶）的开始做起，然后再慢慢把它做起来。如果我坚持要选择这个，选择那个，那还是站在本位的立场与利益去想事情，变成只是在挑一个对我比较有利，比较容易的工作在做。
我在超商时，遇到了高先生，给了我一个舞台，让我在人生的上半场可以尽情挥洒，实现自己的理想。到了人生的下半场，因为林董的关系，有了奇妙的机缘，竟然又可以回头去实现人生中的第一个梦想，有时候想想，自己都觉得不可思议。
林董常说，他是一个「打天下」的人，他把天下打下来了，接下来就需要一个能够「治天下」的人。他这么说是对我的一种尊重与期待，而我当然也希望在他打下来的基础上，将全联推上一个高点，并让消费者感受到它的变化。
人生走到这个阶段，我是用写历史的心情在经营我的人生。我觉得这个历史如果写下来，整个社会也可以受益。当然，革命不一定成功。如果成功的话，我达到自己的理想，心愿已了；如果不成功，时间已到，那就算了，这也是命。
人家说你接全联，到时候如果失败的话，你会名声破裂，晚节不保，那也无所谓，反正人生本来就是这样子，你要求什么呢？这就是我的心情，所以，我不会担心、焦虑。大家看我好像在走钢索一样，但是我不会怕。人生，尽力而为就是了。
Chapter 2
先求有感，再谈改革
做事业不要去做那种未来应该做，但很难一下有成果的事。你应该去思考，现在要做的是什么？
进入全联的第一天，我在记者会上告诉大家一个目标：全联要在二○一七年店数成长至一千家，二○二○年营收突破两千亿。这个目标一喊出来，一堆人追着我问这数字是怎么定出来的？老实说，这个数字是用喊的，我根本没有精算过，只是觉得整数比较好记，而这个灵感则是从施振荣先生那儿来的。
有一年，我去听施先生的演讲，他喊出了「20 in 20」的口号，意思是二○二○年时，宏碁集团要有二十家子公司，这是他的企图心。回来之后我想，7-ELEVEn应该可以「2000 in 2000」吧，于是下定决心组织重整，向大家宣示这个目标，要在二○○○年时成长至两千店。
当时，7-ELEVEn全台只有八百家店，而展店主管向我报告，说台湾市场已经饱和了。然而，我看到美国有几万家店，日本则有几千家，直觉认为台湾的空间还很大，不可能已经饱和。于是，我换了另一个主管，结果在一九九九年就达标了。「2000 in 2000」就是这么来的，当时，我只是有个感觉，但并没有仔细计算过。
人家说我到全联怎么喊出那么大的数字，其实道理是一样的。
我认为，为企业设立一个目标，可以激励大家往共同的方向前进，内部会产生决心，他们心里就不会想，反正慢慢做就好了。然而，那就是一个大方向，目的是希望全体动起来，并不是要大家拼命冲业绩。平常我是不讲这个的，因为我觉得那样不好。
像特效药一样，吃下去立刻有感觉
对我来说，我希望创造的是一个全民的超市，让它变成一个大家喜欢去购物的卖场。只要大家喜欢来，自然而然地业绩就会提升。
当然，做任何事都要有方法和要诀。我会告诉同仁，把卖场环境做好，卖好的东西，加强顾客服务，这些都一直在讲。但是，一直讲并不是最好的方法，最好的方法是：你要让顾客看得见，有感，也要让同仁看得见，有感，否则讲再多都没用。
什么叫做看得见，有感？就是做了这样的改变后，顾客真的增加，业绩真的成长，这样大家才会相信，你说的是对的。因此，进入全联后，我想的第一件事就是，先做出来给大家看，让大家有感觉。
我一直在思考，什么事是可以马上有感觉的？我要做的事情是，让大家觉得我好像在卖特效药一样，吃下去立刻强壮起来，这样信心也会跟着上来。我在观察之后决定，先提高卖场的整洁度，然后把水果摆得漂亮一点。
你要整理家里时，一定是先把不需要的东西清出去，然后再来整理。因此，我努力说服同仁，商品不要摆那么多，堆那么高，我们先把门市的走道放宽，门面和通透性做好。接下来，我请大家将五颜六色的水果排列整齐，搭配得漂漂亮亮的。事实上，这些都是原来的东西，不用增加什么成本，但顾客进来一看，就觉得不一样了。
用缤纷的水果塑造采购氛围
为什么要先从水果做起？你到菜市场旁边去看，水果店一家接一家的开，表示大家都要买水果。一般人买蔬菜的机会少，买水果的机会比较多，如果我们把水果经营好，卖的价格又漂亮，大家一定会变成我们的顾客。
顾客的心理是慢慢酝酿而成的，你要去想，当这个客人进到店里的时候，第一个展现在他面前的是什么？是丰富、五彩缤纷的水果平台，那他看了就会有购买欲望。如果顾客第一眼看到的都是些有的没的，水果也是一点点、一点点，看起来好像不新鲜，他就不想买了。
无论你卖什么，店面都要有视觉的重点，visual image。你要让客人感到赏心悦目，心里浮现一个声音：「啊，我现在要开始采购了」，那就是氛围的塑造。
当然，很多客人感觉我们的门面变了，就反应说是不是东西变贵了。虽然他们有这种反应，但那就是一个有感跟看得见了。我们其实没有变贵，只是重新改成一个比较象样的卖场。
我要做的也不是很花俏的卖场，全联还是保持它基本的原型，不是说一下子让顾客认不出来。我也没有要把它变成豪华的超市，只是让它看起来比较正规而已。好比说超商，你会觉得它很豪华吗？不会的，它看起来很平实，但就是干净、方便、明亮，这样就够了。
让顾客有感是第一步，顾客有感之后，同仁也会开始有感觉。
首先，同仁会发现，顾客好像真的增加了，而且，客人会开始称赞我们的门市人员，他们的成就感也会增加。这是一种良性循环，像滚雪球一样，愈滚愈大，慢慢地，他就会觉得，这么做是对的。你要让他实际去体验，真正去感受，而不是讲一堆的道理。
让子女以我们的工作为荣
很多事情我们就用实证，做出来给大家看。你如果一直讲道理，但他看不出有什么变化，他就会跟你说，「这个无效，以前都好好的，为什么要变？」人的习惯要改变很难，除非是很敏感的人，否则大家都不喜欢改变，因为过去一直是这样，为什么要改？那是难免的。但是，只要做出一个成果，让他们看得到，知道这是一种常态，大家就会认同了。
一个组织在变动当中，一定会有一些杂音，这个不好，那个不好，这是必然的，但领导人要很坚定。要大家认同需要时间，但也一定要有方法让他们知道这个方向是对的。
我告诉大家，你让社会大众有个舒适的购物环境，然后满足他们的需要，那会为顾客带来一种幸福感，他们自然就会支持你。
早期的7-ELEVEn也是一样，大家都觉得7-ELEVEn很好，为什么有这样子的感受？因为你让他们有一种幸福感，这就是我要努力的方向，虽然还没有到位，但就是朝这个目标前进。
当然，改变一定会遇到困难，遇到困难的时候要不要放弃？我觉得我们不要放弃，因为一步一步走，顾客也好，社会大众对我们的认知也好，都会有回馈的。
我常告诉同仁，要让我们的子女以我们为荣，你要让小孩在外面说，我的爸爸妈妈在全联工作，做得很好，有一种荣誉感。当一个领导者，要站在同仁的立场去诉诸这些观念，让他们能够理解，做这些事不是为了别人，而是为自己。没有错，你确实是为了别人奉献，但你并没有损失。
当然，员工的付出还是要有实质的回报。我跟林董都有共同的想法，就是不能让员工吃亏。因此，内部在进行改革的同时，同仁的薪资也增加了。
从数据看起来，会觉得成本一下增加很多，两亿、三亿，数字都很高，但这个没有办法，有很多事你必须要先期投资，不能抠得很紧。我们不能又要马儿好，又要马儿不吃草，这样不行。你要让他觉得，公司也是有考虑到员工的福利。如果老板跟你有共同理念，做起来事来就会比较好做。
要有急迫感，大家才会动起来
再说到组织改造的步骤。有人问我，超市和超商都是有第一线的门市人员和总部的后勤单位，组织面临变动时，应该先动哪一块？我认为要看状况。
如果是一个刚开始的事业，等总部全部弄好之后再去做会比较好。像当年的7-ELEVEn就是这样，后勤会先带头，做好源头管理和制度系统。虽然7-ELEVEn早期也是边做边修，但基本上还是内部都归划好了，再出去开店。
照理讲起来，全联应该也是如此，后勤要先起头，但是，我的做法是让门市先动。第一线没有先动，顾客无感，生意不会好。等到顾客有感觉，第一线向前跑之后，后面的就要追，不然的话会来不及，很快的，两边就会同时动起来了。
举例来说，我们现在很多都心店，面积只有标准店的二分之一到三分之一，原本卖场那么多东西要怎么放进去？这个时候后勤就会开始紧张了，要赶快想办法。
如果一开始跟大家说，我们先规划好再来做，大家都会持观望的态度，没有人会动。你要让他觉得，好像要火烧眉毛了，才会有急迫感。人都是这样，快迟到了才会紧张。就像小孩写功课，没事就慢慢写，如果明天就要交了，他一定会赶快写。
所以，先让前线同仁把顾客服务做好，顾客对你肯定之后，需求量就大了，需求量一大，后面整个供应链要马上跟上来。像是生意好的时候会缺货，你就要去想，接下来我要怎么做改善。
这就是我的想法，先让顾客有感，同仁有感，后续会有一连串的良性反应，整间公司就动起来了。
马上看得见成果的事先做
我认为，做事业不要去做那种未来应该做，但很难一下有成果的事。你应该去思考，现在要做的是什么？一般人通常会选择未来应该要做的事，然后一天到晚想，想很多很多，但事实却离那个很遥远，到后来，大家就会觉得你现在讲的都是废话，因为那些东西要很久以后才看得出来。
举个实际的例子，很多人问我为什么不赶快做电子商务，我说这个timing（时机点）不对，我们做不来啊。现阶段应该是把电子商务摆一边，先将实体商店弄好才对。
很多事我都知道要做，但你不能幻想一个命令下去，所有事情就全部到位，那是不可能的。我知道怎么做才是最快的。我们不要讲很困难的事情，而是要讲那种大家都可以做的。你要找到一个重点，那个点只要一点下来，马上就有成果，那会是什么？
再以全联为例，我认为在改革初期，一定要先顾好老顾客，想想怎么样让他买得更多，采购得更舒服。我们要先稳住基本盘，而不是急着开发新客源。等到原本的顾客有感，满意度提升了，再慢慢去创造新的族群，例如年轻顾客，然后想办法满足他们的喜好，争取他们对你的认同。
现在，我碰到很多人跟我说，全联不太一样了。说不定他们是在讲好话，在鼓励我们，但我觉得看起来确实是有进步，至少，消费者有感了。
Chapter 3
标准与标竿
在任何产业做任何事都要符合标准，如果没有标准可循，就找到标竿看齐，就算用抄的也没关系，等熟悉之后再去改造。
三年前，我刚进全联时，当时全台有七百家店，很多记者、朋友都问我，要怎么改造这七百家店。
我早上去巡店时，也经常被顾客认出来，他们有时会热情地把我包围起来，提出很多看法，希望全联可以做这个、做那个，有时也免不了抱怨一下，希望我们还可以怎么做。
我知道很多人看到我来全联了，就抱以高度的期待。看到大家这么热情，我很感动也很感谢，他们的意见我都收到了。当然，我也了解，全联还有很多事做得不到位，仍有许多地方有待改善，但要给我时间。
很多人可能想象不到，七百家店要怎么改造？这个光用想是想不出来的，底下的人也不知道要怎么做。不过，在我内心深处，我是很笃定的，也开始一件一件地往下推。
我知道，这些事情只要坚持地做下去，一定会成功。并不是我特别厉害，而是我经营事业几十年来，有一个最大的体会，就是只要找到标准与标竿，然后认真加以学习，几乎所有事情都能迎刃而解。
把曲线拉平，对齐标准直线
什么叫做标准？在很多场合中，我都会画一条直线给大家看。这条直线就是标准，代表理想的境界，而我们的现实状况则是一条上上下下的曲线，我给大家的目标就是，慢慢把曲线拉平，对齐这条直线。就好像小学生在排桌椅一样，要角对角，线对线，否则就会歪七扭八，毫无章法。没有达到标准的地方都是我们的机会点，只要改善的话，就会有机会。
我认为，在任何产业做任何事，我们都要符合标准，如果没有标准可循，那就去找到标竿，然后向它看齐，就算用抄的也没关系。等你熟悉之后再去做改造，最后就会变成自己的东西，这就是我的方法论。
我曾经说过，美国、日本的企业领先我们许多，他们就是我的实验室。如果他们过了十年、二十年都还在做的事，表示那件事是成功的，我就会以它们为标竿，照着人家的方式去做、去试。相反的，如果他们做一年就收起来了，那我暂时也不用做，因为成功的机会很低，人家已经先把结果告诉你了。
在国外的许多范例中，我特别喜欢以日本为师，当然和我留学的背景有关，但主要也是因为，他们的文化与生活方式和台湾比较相似，我认为日本人做得到的事，我们应该也可以。
抱持着这样的信念，我进入全联后，就是先找出过去经营成功的企业，不断向着他学习，然后再与同仁沟通。
