当个慈祥的后母
经营事业不是个人秀，并非自己做好就好，而是要跟大家有互动，你的心量要大一点，包容力要强一点。
我当年在超商时，一直听高先生（统一集团创办人高清愿）说「多子多鲁」（台语：意即「小孩多，烦恼也多」），意思是他底下的事业体这么多，烦恼也多。
当时，我心里有个情怀，我想，如果我算是长子的话，就要好好去带我的弟弟妹妹。那些比较后起的企业体，都算是我的弟弟妹妹。在超商内部也是，我要让大家觉得，我不是你的老板，也不是你的主管，而是你的大哥哥或爸爸，我想让公司里的同仁有家的感觉。
在全联，我也是一样的心思，虽然是后母，也要当慈祥的后母，而不是坏后母。意思是说，你要让人家觉得你这个人值得信任，令人安心。
身为一个领导者，即使对部属要求很多、很严格，但只要有爱心，表里一致，大家还是感受得到你的心意。就像父母亲一样，父母对子女很严格，有时还会骂我们、修理我们，但父母还是最照顾我们的人，总是替我们想得最周到，他们本身就是爱。
现有的人就很够用，不可能没人才
再来说到用人，我在外面的讲座上，经常碰到有人问我：「没有人才怎么办？」「我底下的人都很「憨慢」（台语：意即「愚笨」）怎么办？」但我常觉得奇怪，那是你的责任啊，你要想办法提升他们，不能一直喊我的人都不好。人才在哪里？人才是教出来的。
就好比你的小孩很笨，你一直抱怨你的小孩不行，那有什么用？难道要换一个小孩吗？你要用心去想，我该怎么教这个小孩，要有这种心境。
当然，确实有真的不行的员工，但那种的很少，照常态分配的概念来看，大部分人都是可以教化的，主要是看你怎么教他跟用他。我认为，企业现有的人就很够用了，不可能没有人才。
用人讲求适才适所，当员工出现问题时，你首先要做的，是厘清因果关系。
这个人做不好，可能有两种情形，一种是他不知道怎么做，因为没有人告诉他做这件事的方法；第二种就是他的能力不适合做这件事。你不能勉强一个人去做他不适任的工作，主管一定要清楚知道每个部属的特质，再分配适合的工作给他。
举个例子，我们常会看到网络购物标错价的新闻，可能二万元的商品误标成二千元，然后就引来很多人下单。如果我是这个网站的主管，我会去想为什么会发生这种事。贴标价这件事是谁在做的？如果他只犯过一次错，那还OK，但若是常犯这种错，表示这个人不够仔细，主管就不该让他做这份工作。
再讲到全联的例子，我一开始就告诉大家，要拿掉无效商品，提升效率，减轻门市的负担。如果我是采购人员，我就要很清楚，这个商品是有销路还是没销路，若是没效益的商品，就不要再丢到门市，否则门市会受不了，他会被库存压死。
不过，初期我发现，还是有无效商品不断倒到门市去，于是我就去问，到底是谁在主导这件事？我会和负责的同仁沟通，如果说了还是听不懂或无动于衷，就表示他不适合做这件事，工作应该要做调整。
另外，我讲商品的陈列要加强生鲜蔬果，但很奇怪，我一方面在讲新的构想，但新店开出来还是旧的type（型态），于是，我就把设计的人找来，直接跟他讲，因为他是源头。
找出冒垃圾的源头，搬走挡路的石头
在管理上常会出现一种问题，就是你在扫垃圾，但垃圾却一直冒出来，扫也扫不完。
扫垃圾的意思是，同样的麻烦会重复出现，你要不断去处理。因此，做为一个主管，你要去思考、了解为什么事情会发生，是沟通不良？或是他根本不适合做这种工作？你要追溯源头，不要让同样的错误一再发生。
当主管的人要懂得判断，该换人的时候就要换人，即使是高阶主管，必要时我也会换掉。好比你走路常常都会踢到同一块石头，你就要把那块石头搬走，不然每经过一次就要再踢一次。
这样讲好像很现实，但经营事业就像球赛一样，我们选了一个投手，后来发现他表现不佳，再投下去，这场球会输掉，你当然要赶快换人，否则赌注太大了。这已不是他个人的问题，而是影响了整个团队。我不可能因为一些人，让整个公司无法前进，也不可以纵容或苟且，做事业不能这样。
不过，换人并不表示放弃他，而是让他做适合他做的事情。这个世界有士农工商，每个人本来就不一样，部队里也有将官、士官和士兵，要是每个人都当将官，那就无兵可用了，这是很实际的问题。
以前我在超商时，有个营业单位的人，一天到晚讲这个人事不公平，那个人事不公平，反正他就是觉得不舒服。后来我想，既然他这么懂人事，就把他调到人事部门去好了，结果他做得还真的不错，把原先认为不合理、不对的地方，都改过来了。
这个例子算是很好的例子，就算结果不如人意，至少也可以让他知道，你讲别人不好，自己来做也没有比较好，你就不要再讲了。
当然，在做人事的调动时，主管要冒一点风险，基本上，你还是要有能力去分辨，他是在无理取闹，还是讲的真的有点道理。
给明星部属「特殊攻击任务」
我底下有很多主管，我很在意这些主管到底有没有好好用他的部属，通常我也都清楚他们是怎么在对待部属的，如果不太会用人的话，我也会做一些调整。
有一种情况是，一个团队里面有个明星部属，想法、能力很都强，但主管好像不太会用他，这时候，我就会把他单独拉出来。之前我在超商时，就有一个「one person, one project」的设计。
所谓「one person, one project」，是指由一个人单独负责一个project（项目），通常这个project是我认为很重要、很有未来性的一件事，或是有件事我觉得做得不到位，需要找个有sense的人来做。
把这个人独立出来后，我会让他去研究规划，这代表我对他的信任，也是我给他的「特殊攻击任务」。
一开始，我不会替他想是不是需要人手协助，只是告诉他：「就你一个人」，等他进行一段时间后，可能会开口要求什么样的支持，我就再拨给他。如果选对人，这个人就会把整个project team建立起来了。
还有一种情况是，有的人可能学历、能力都比部属差，只因为资深，就站上了主管位置，这在组织里是难免的。这个时候，如果要让优秀部属彻底发挥潜力，可能就要拔擢他成为主管，或是请别的主管来带他。
不过，要有这种调动，也得上上层的主管看得到才行。当主管的人要认真观察部属的能力，才能知道如何去帮助下下层的部属。
设置「总裁信箱」听取员工心声
当然，我也没办法接触到每位员工，现在网络爆料的文化很盛行，有些员工就会上网写些抱怨的话，因为他对公司有很多不满。为什么他对公司不满？可能是对主管不满。
为了听到同仁的声音，我在全联内部设了一个「总裁信箱」，每个人都可以直接写信给我。我当然明白，这对主管是个挑战，因为很多事他可能不想让我知道。然而，当底层的人没办法把心声讲出来，我们看到的就只会是表面。这种事情不能逃避，这就是经营者的觉醒。
有人讲越级报告并不好，其实我也不是很喜欢，但主要还是看这个人的起心动念。一个部属若只是出于私心，想跳过主管，直接让老板知道我这么厉害，这种做法就是错的。
正常状况下，他还是应该先跟直属主管报告。如果是精明一点的主管，他不会去压制这个部属，而是会提议：「我们一起跟老板做报告」，这样子处理就会比较妥当。
如果你越级写黑函或是建议书给我，我也不会认定你讲的就是对的，一定会去求证。其实，平常很少有部属会越级向我报告，总是我主动询问的时候多。
我想，也不用把越级报告想得太僵化，像我经常会到门市巡店，在跟职员对话时，并不需要他的主管在场，你说那个算不算越级报告？我不觉得。身为领导人，一定要去了解第一线的困难在哪里，给他们关心，我并不是去找碴的。
每个企业的经营者都不同，我也很难讲一个大家都可以套用的公式，只能分享我在正常状况下的做法。一般来讲，只要不是很奇特的组织，应该都合用。
人才可以良质扩散
企业是由人组成的，把人用对了地方，企业才会有发展。要我说的话，我认为伯乐比千里马重要。即使是一匹千里马，没有遇到好的伯乐，不是说不会成功，但会很辛苦。
因此，当主管的人很重要，他要会识人、用人，就算是普通人，也可以把他培育成千里马。我过去带领过的那些总经理，看起来都很普通啊，事实上也是如此，但他们愿意学习，你给他们机会，他就起来了。
当然，有的部属可以教化，有的不能教化，组织里还是会有冥顽不灵，怎么讲都讲不通，或是没有斗志，什么事都无关紧要的人，这种人就不是我拉拔的对象，可能给他简单一点的任务，甚至就把他fire掉了。一个团队就像坐在一辆大巴士上，大家都要往东，但他硬要往西，那就只好请他下车了。
某方面来说，我也不是一个很有耐心的人，我不可能一天到晚苦口婆心地跟你道德劝说，讲了老半天，你今天好，明天又不好了，我无法花太多精神在这上面。
关于用人这件事，我认为可以「良质扩散」。人家讲「劣币驱逐良币」，反过来说，良币愈多的话，也会把劣币驱逐掉。因此，不断引进肯努力、有概念的人，然后让不适任的人离开，事业就能做得起来。
领导这件事是需要恩威并进的。有时候，你要鼓励他、教导他，让他知道只要努力就可以做得更好。有时候，你必须要严格、明白告诉他做错的地方，他才会醒过来。而醒不过来的人，你也只能放弃，让他去寻找更适合的道路。当然，功力在于你分寸要拿捏恰当，眉眉角角要掌握纯熟，这就是领导。
Chapter 11
领导人该有的样子
领导人就好像一个船长，你要非常清楚地让部属知道，这条船要开往哪里。同时，你必须瞻前顾后，全盘掌握，不能为了达到目的而不择手段，更不可因为急于夺标而翻船。
每个当主管的人都想当伯乐，也都希望带领一支精良的部队，当然，方法有很多，但其实团队优不优秀，主管自己才是最重要的一环。简单来讲，你凭什么去领导别人？你有什么资格当个领导者？
根据我的观察，并非百分之百的主管都是可以称为主管的，有的其实并不适合，只是某种因缘巧合被升上来了。然而，坐上这个位置，不代表你就自动具备了这个能力。有些主管一直在讲部属不好，千错万错都是部属的错，就我看来，这些主管本身也要自我检讨，而不该一直检讨部属。一个领导人该有的样子你要有。
订目标要合乎逻辑
领导人就好像一个船长，你要非常清楚地让部属知道，这条船要开往哪里，你的目标、方向是什么。同时，在开往目的地的航程中，你必须瞻前顾后，全盘掌握，确保这条船可以稳健前进，不能为了达到目的而不择手段，更不可因为急于夺标而翻船。
以我来说，我在公司内部会设定目标，订目标很简单，就是一个数字而已。但是，我不会一直讲这个数字，那个没有用，我重视的是过程。有些看起来虽然是很细的事，却是所有事情的根本，根基没打好，讲再多的大目标都没用。
举个例子，假设我说今年要开一百家店，那是一个数字目标，但我在乎的是，你要怎么找店？在哪个区域落脚？用什么方式布局？你若不讲究这个，只是一直开店，但开出来都是赔钱的店，那不是死定了吗？到最后你还要回头去关掉不好的店，等于从头再来一遍，反而更没效率。
当主管的人要看到这些细节，主管的态度会决定底下人的做法。有些企业家说，他只看目标，过程他不管，那个到后来他就会尝到苦果了。很可能数字目标是达到了，但底下却慢慢腐烂了。
还有，订目标也要讲道理，合乎逻辑。
假设有家超商门市，一天的来客数只有八百人，主管却规定冰淇淋一天要卖掉一千支，那是要卖给谁？或者，假设总部规定，母亲节蛋糕一家店要卖掉五百个，你主管不能说：「反正就是卖掉五百个，怎么卖的我不管」，到最后可能就是员工自己买，但这难道是企业要的吗？
信心不是靠嘴巴说出来的
做事情如果没有全盘规划，终究无法长久，即使很快地抢占市场，到最后走不下去，还是要放掉。
我过去也曾遇到类似的例子。我还记得，当年回锅接手7-ELEVEn时，面对的是早期因为急于扩张而不按牌理开的店。当时，我忍下心来关掉赔钱的店，把七十五家关到剩三十家，重头再来，不这样救不起来。回想起来，当年如果不是下了那个决策，7-ELEVEn早就不是我们的了。
进到全联后，我也是一方面开好店，一方面关掉体质不良的店。全联以前几乎从不关店，它跟7-ELEVEn早期一样，为了达到目标，一直冲店数，很快就冲到了七百家店，但有些店并不OK，现在就得回头来整理，我是很重视这个的。
店面重整，要做的事很多，一开始，我也不知道里面的人买不买单，但我不去 想那么多，因为我认为我在做对的事情。
我想，做一个领导者就是要坚持做对的事情。以我来说，一旦我确定这件事是对的，就会坚持不放弃。而且，我会盯得很紧，盯到成果慢慢出来为止。我相信，持续做对的事情，即使会遇到困难，到最后还是会成功。若是你顾虑很多，做一半又缩手，最后会连自己都没信心了。
领导人要有很坚强的信心，但信心不是靠嘴巴说出来的，而是你自己要有两把刷子。你不能假装有信心，一直讲没问题没问题，但实际上又拿不出办法来。底下的人都在等着看，你到底要怎么领导他们，如何证明给他们看。
习惯一人决策
我一直很认真在学习，不管在超商还是超市，经常跑去看店，我要求自己对整个大小事情都能掌握，这样我才能去指导别人。你如果比部属还陌生，那要如何引导他们？总不能一天到晚骂他成绩不好，却又没能力教他变好。
当一个主管，你要变成那个最懂的人，如果不是最懂的，就要有足够的运气，找到更懂的部属来支持你。但即使如此，你还是要赶快学习，不能让自己永远在状况外。主管最重要的工作就是做决策，如果什么都一知半解，要如何做决策？
曾经也有人问我，组织里是一人决策好，还是团体决策好？这个要看情形，若是我的话，通常是一人决策。因为我看得比他们多，对于要走的路很清楚，我已经知道船要往哪里开，大家就齐心朝这个方向去开。
很多时候，一件事需要一直讨论，是因为大家都不知道目标和方向是什么，所以就集思广义，一起开会讨论船要往哪里开，但往往开着开着就迷路了，因为东南西北都有人要去，到最后就只能取得一个平均值。
当然，我不是说一人决策就比较好，前提还是取决于领导人要真的懂才行，否则一人决策会死得更惨。
不过，虽然我常常是一人决策，对事情也很坚持，但我并不固执，我也理解决策有它的弹性，有时候，你必须要「顺势」。
顺势而为
什么是顺势？就是时代的趋势，世代的趋势。
举个例子，去年过年前，我们内部同仁为了过年期间要营业到几点而争执不下，每个人都有意见，有的人还愈讲愈生气。
第一线的同仁质疑，总部的人过年都可以休息，为什么他们还要继续做？也有人开始感到不安，认为将来是不是就要二十四小时营业了，工作是不是要变多了。后来，我看到这种情势，就想，算了，让大家好好休息，初一到初三营业到六点就好。
如果依我的理念，我认为顾客需要的时候，我们就要在，但很多事情还是有阶段性，公司要在乎员工的感受。不管是对顾客或对员工，我们还是要站在一个合理的角度来做事。
你要服务顾客，让他满意，当然二十四小时营业最好，但那样一来可能都没有人要来上班了，公司的成本也会增加。而且，需要二十四小时服务的顾客毕竟是少数，我们也不用做到那样，只要让顾客习惯的话就OK。
像欧洲，商店很早就打烊了，周日也不上班，他们也都习惯了。我就想，同样的道理，提早告知顾客我们过年的营业时间，让他们早做准备，员工就可以不用那么辛苦。否则，为了过年要几点下班这件事，大家吵来吵去的也不舒服。
当然，凡事都有个限度，我们既然是服务业，就跟坐办公室的白领不一样，大家还是要有这个认知，你今天到了这个地方上班，就要知道这份工作的性质。
我了解，很多时候看事情的高度不一样，反应就不一样，你不能要求每个人突然间就跟你有相同的体会。因为全联往年过年都休假，所以员工现在才会反弹，它也是有原因的。
最常问员工「开不开心？」
一般人当然都希望工作愈轻松愈好，薪水愈多愈好。员工就像孩子一样，难免也会哭哭闹闹有情绪，这时候，当父母的要安抚他们一下，不要硬着来。
我们讲变革，变革难免有冲突，否则怎么会有「革命是要流血的」这句话。但我们强调的是，不用那么激烈，而是想办法让它更加平和。
平常，我到门市去巡店时，也会鼓励员工。当然，他们看到我来会很紧张，就赶快整理得更好一点。这些员工有的做得很好，有的还不是很到位，但是，我不会去指责他们，毕竟他们的主管要扛起这种责任。
我也不问业绩的事，最常问他们的问题是：「工作开不开心？」他们不用真的讲出来，但我希望他们可以体会，这是我对他们的关心。如果你工作不开心，我也不会开心。主管的体恤是很重要的，但我无法用一套公式来讲，完全是看自己心境怎么去转。
领导人不能看起来很慌张的样子
接着，我再来说说领导人的气度。
有些主管很容易情绪失控，脾气上来就一发不可收拾，那是因为他不知道自己情绪的起伏，所以驾驭不了。
我算是比较能控制情绪的人，我不会跟部属吵架，也不会把关系弄得很紧张。我以前讲过，我如果今天准备要说重话，会先想好从软性的开始讲，还是从严肃的开始，然后也会准备好下台阶。因为你发过脾气后，场面一定很僵，同仁都怕死了，没有人敢说话，你就要自己给自己台阶下，这样你不尴尬，大家也会比较和气。
还有，领导人不能看起来很慌张、压力很大的样子，你一慌张，大家就会害怕。就好像船要沉下去了，你这个船长手足无措，大家会不知道该怎么办，万一你又说：「惨了，我们死定了」，那大家就更恐慌了。但是，光是在那边很镇定也不行，你要知道该如何疏散，如何把这些人弄到救生艇上。若是你根本无解，甚至自己先跑掉，那最后只能沉船了。
其实，我自己也有过那种慌乱的经验。
九二一地震时，7-ELEVEn三十家在丰原、埔里的加盟店全都垮了，因为台湾没有发生过这种大灾难，一时之间我也不知道该怎么办才好。但是，定下神来之后，我突然想到，日本阪神大地震发生时，Duskin（乐清公司）就位于灾区，于是我赶快打电话问他们当时对加盟店的处理方式。他们告诉我一堆经验，又传真很多数据过来，我拿到这些范本，就赶快去做了。
我也到震灾现场去安慰我们的加盟主，请他们不要担心，所有损失总部都会cover（承担），这样一来，他们的心就安定下来了，也能心无旁骛地开始灾后重建工作。
后来，大家都觉得我做的决定是正确的，但那不是我创造的，而是我去学来的。那一次Duskin的协助，对我的帮助很大。
当你遇到事情时，不能只是一直坐在那里想怎么办，你会愈想愈害怕，因为你没有经验。你也不能叫员工自己想办法，他们更是不知道该怎么办。慌乱是难免的，但在安定好情绪后，就要赶快看看有没有什么可以学习的，然后拿来解决问题。
身为领导人，大家都在看着你，你表现出来的样子，就是员工信不信任你的最大关键。
Chapter 12
传教，不能选择信徒
个人跟企业是息息相关的，企业无法让人认同时就会衰退，个人的未来就看不见。反过来说，企业因为你的贡献而茁壮，你也就会有未来。
有一次，我到日本出差，趁空档去参观一座历史博物馆，馆内有一区在介绍后藤新平（编按：日本知名医师及政治家，于二十世纪初担任台湾总督府民政长官，致力于台湾的医疗、卫生与交通建设）的事迹，我看到后藤新平说了一句话，内心很有感触，他说：「做事的成功法则，第一是人，第二是人，第三还是人」，意思是如果没办法把人心聚在一起，做什么都不会成功。
他的意思也是我几十年来最深的体会。我认为，企业的成功，来自于团队中每个人的态度、精神与心，「心」的力量难以估计，如果员工的心有了病变，整个企业也会发生病变。
一个企业，光靠领导者一人是不可能成事的，一定还要有志同道合的一群人，大家有共识，有一致的目标和方向，这样才能够让企业永续经营，因此，凝聚力非常重要。
我常在想，不管我们处于什么样的团体，社团也好，企业也好，成员都来自四面八方，什么类型的人都有。就好比一个班级，有很乖的学生，一定也有很皮或很叛逆的学生，要怎么让他们产生凝聚力呢？每当我想到这个问题时，就会联想到宗教的力量。
建立强似宗教的文化
我是个对宗教很开放的人，时常会思考，为什么宗教的力量那么大，凝聚力那么强？像慈济、法鼓山、佛光山等团体，都有庞大而虔诚的信徒。我也看过有修行者每个礼拜在体育场里办讲座，吸引非常多年轻人去聆听，是每个礼拜喔。其它像是教堂、教会，也是每周都有牧师、神父在讲道理给信徒听，信徒非常多。
宗教团体并没有强制力，也没有付钱给信徒，但信徒为什么还是愿意去那个地方？讲起来都是因为有共同的理念，你认同了才会去参加，说到底，那就是一种「企业文化」。
当然，宗教跟真正的企业不尽相同，但我觉得精神面的诉求是很像的。一个企业要永续经营的最重要因素，就是文化，一股把大家的心凝聚在一起的力量。经营者本身要有那种理念，并且贯彻到全公司，这样文化才塑造得出来。
我在经营全联时，心情跟当初经营7-ELEVEn时很像，一心想建立起良好的企业文化。不一样的是，7-ELEVEn是我一手带大的小孩，但在全联，我好像是个后母一样，引导小孩有它先天上的困难。不过，我告诉自己，我没有退路了，我想感动这群人，企业文化我想塑造出来。
我想，一个经营者就要有那种决心，你若无法塑造一个团结共识的企业文化，就无法建立一个成功的企业品牌。
因此，我一直在想，要用什么方法和语言跟大家沟通？这些小孩我要用什么方式，才能让他们接受？第一步，一定要让他们理解企业的价值观与经营理念，但是，你不能一直唱高调，而是要用他的语言来跟他讲话。
我想出了一个slogan（标语）：「建立良好的企业文化，散播喜悦的种子，创造幸福的社会」，这是很简单的一句话，但那就是企业文化的一个开端。
企业成长，个人才有未来
如果领导人一直叫员工要赚钱、要赚钱，他们只会想：「我赚那么多钱有什么用？赚来也都是老板的，对我有什么意义？」若只是抱着替人做工的想法，他们会觉得很累，也不会有斗志跟动力。因此，你要让他知道工作的意义在哪里，个人跟企业的关系是什么。
个人跟企业是息息相关的，企业无法让人认同时就会衰退，个人的未来就看不见。反过来说，你虽然是来上班领薪水，但公司付钱给你，让你有机会学习、成长，企业则因为你的贡献而茁壮，你也就会有未来，包括晋升的机会、福利、待遇等，都会增加。
而当你认真投入工作，服务顾客时，顾客对你的好感度也会增加。他们称赞你、鼓励你，突然间，你会感受到那种价值，慢慢地，你就能理解，我们都是在做散播喜悦种子的工作，最终目标则是创造一个幸福的社会。
不过，理念的贯彻需要时间，尤其在全联，成员比较多元，除了原本的同仁之外，还有些伙伴是从7-ELEVEn来的，后来全联并购松青，又加入了松青的同仁，来自不同企业有不同文化，这些都是需要磨合的地方。
磨合并不简单，我的想法是从人本的概念出发，易地而处。我自己来全联是面临到不同的文化，他们一定也是，因此，我不希望有任何一方受到冷落，或有孤军奋斗的感觉，融合非常重要。
我不会只跟我带进来的人在一起，而不接近原本的人，那样只会造成分裂。另外，像是谢老大（谢健南，前统一超商营运长，现为全联执行长）、昌哥（蔡笃昌，前康是美总经理，现为全联营运长）、大智（郑大智，前乐清公司总经理，现为全联副总经理）他们，也都用心地跟人家和在一起，纵使一开始互相不太了解，久了以后也就能融合了。
动人的故事永远忘不了
还有，企业文化的形成，不能诉诸硬梆梆的教条，很多时候，说故事比说道理更有用。触动人心的故事有一种感动的力量，可以放在心里很久，我自己就曾有过很难忘的经验。
还记得很多年前，7-ELEVEn举办过一次征文比赛，请大家写写他的生活和7-ELEVEn的关系，有篇文章我永远记得。
写的人是个妈妈，她说她女儿还是baby的时候，她跟先生常抱着女儿来7-ELEVEn买东西。有一次，门市的入口地面重新铺设，水泥还没干，这位爸爸就一脚踩了上去。不晓得为什么，地面也没有重铺，那个脚印就一直留在那里。后来，这位爸爸因为意外过世了，妈妈就常常带着女儿回来店里，来看爸爸的脚印。
你真的觉得，怎么会有这种故事呢，实在是很让人心酸，也让我感受到，从故事来了解别人，那种心情是很不一样的。
另外我也想到，说故事有时候用文字可能比较慢，如果用影像的方式来传递，看的人感受会更深一些。因此，我决定在内部为员工拍摄影片，开始讲员工的故事。
愈懂得人性，愈能体贴别人
每个人背后都有属于自己的故事，包括成长环境、家庭关系、同事、朋友等等，如果可以你多了解我一点，我多了解你一点，就能互相关心，互相鼓励。我们拍摄的员工故事，并不是讲说他工作多努力、多打拼，就只是单纯讲他的故事。
例如，有一位女同仁，她讲到二十几年前，全村只有她一个女孩子是大学毕业生，后来她来到城市工作，结婚、生子，一直到现在快退休了，人生经历过什么样的历程。
另一位同仁曾是癌症患者，他告诉大家他如何面对病痛，对工作与生活的感触是什么。还有员工是外籍配偶，她从一开始因为口音问题而融入困难，一直到后来受到顾客的喜爱，中间也历经了很多曲折。透过影片，我们知道了这些人的故事，自然而然地就会想要多关心他，多给他鼓励。
当你没有关心别人的习惯时，你会觉得无所谓，反正那是他的事情。然而，一旦你开始去关心别人后，慢慢地你会变得比较柔软，会有一种怜悯的心。不然的话，大家都很本位，你是你，我是我，生活中就是不断地互相冲突，或为了达到目标而忘掉人性。你愈懂得人性，愈可以体贴别人，也比较可以温柔地去接纳他们。
拍了这些故事之后，我发现大家真的有受到感动，看到同事也感觉不太一样了。
这些事情慢慢做，三年来，我们的组织融合得很不错，而到了去年，松青的伙伴加入后，我们又有了第二次的融合。
进入新环境不能被「同化」
松青并入全联后，有的人离开，但大部分还是留了下来。留下来的员工好像来到一个新的环境，难免会有寄人篱下的感觉，但如果你友善地对待他，不要欺生，并不会有太大的问题。比较重要的一点是，我告诉他们，我不希望这些人进来之后，被我们原有的人同化了。
我讲不要被同化，并不是说不要融入这个环境，那是另一个层面的事。我的意思是，你当然要跟大家融洽地相处，但你过去的经验不能放掉。
新来的人有新的想法，也有过去的经验，有些经验都很有价值。但是，如果你不理他或根本就不关心他，他很快就会被同化了。他会认为，多一事不如少一事，人家做什么我就做什么，过去的经验就把它丢掉了，那样很可惜。
以我自己为例，我听到好些朋友跟我说：「奇怪，怎么你来没多久，全联就不一样了？」那就是因为我没有被同化，我坚持做我认为对的事情，到后来，大家觉得拿总裁没办法，不做也不行，只好认了，就照做。
当初进来时，我也是听到很多杂音，有人说你又没做过超市，为什么要听你的。也有人抱怨，我们又不是7-ELEVEn，为何要做这些改变。
其实，我不是用7-ELEVEn的方法在经营全联，我是看得比他们多，知道眉角在哪里，所以才会坚持改变。如果当初听到这些话我就想「算了，就照原来的做」，那什么改变都不会发生了。
当然，我也是因为林董支持，才可以做这些改变。同理，进来的人也是要有人关心他，否则一定就是被同化了。
跟着新同事学习
我再举个例子，从松青过来的副总蔡颖惇，现在是我们的特助。他在超市拥有几十年的经验，做超市的历史比我还久。我在他进来后，都会约好固定的时间跟他会谈，吸收他的经验，然后再加以转化，传递给其它同仁。
他的一些观察给了我不少灵感，像是他观察到肉品的销售比例是猪肉大于鸡肉，鸡肉大于牛肉，牛肉大于鱼肉。这是很重要的观念，你知道以后，在空间的陈列上就可以做不同的安排。
此外，松青以前有注入日本技术，有些观念很好。好比我们讲营业额是由来客数和客单价这两个因子所产生的，但他们另外很强调一个因子，就是客人买的品项数目，他买十个品项或五个品项，可能就决定你营业额的消长。
这个概念我本来就知道，但他讲的时候，我又catch（领会）到一次，然后回头去看，发现我们的购物篮太小，装个两罐奶粉就满了，根本无法让客人放太多东西，所以，接下来就是要改造购物篮。
我想说的是，我也是跟着新同事在学习，虽然他的前公司经营不善，但他本身还是有经验跟长处可以让我学习。我也一直提醒他，不要因为换了公司，就把过去的经验放掉。事实上，我们已经不是非常到位了，还有很多发展空间，如果新来的人还完全被同化的话，那是很危险的。
自废总裁办公室
除了不要因循、同化之外，我也不希望办公室里有山头文化。
早先，公司设了一个总裁办公室，但我在蔡笃昌进来担任总经理后，就把总裁办公室废掉了。我就是一个总裁，没有一个team属于我，之前总裁办公室的功能全部移到总经理室。我底下只留一个秘书，但在编制上，她还是属于总经理室。
我的想法是，我要用资源的话，我敢用总经理室的资源，但总经理不敢用总裁办公室的资源。我了解人的那种感觉，假设今天总裁办公室存在的话，那会形成一个group（小团体），总经理室又会有一个group，两个会卡住，不能够融合，而两个单位的主管也不会很match （相融），一定会有这种问题，因为每个人都有势力范围的观念。
当然，再从实际的角度来看，如果统统留在总裁办公室的话，那我大概会累死。我不能管那么多，要靠大家的力量，光凭我一个人没有办法，我拉不动。我们现在有执行长、营运长，我就放给他们去handle（管理），只从旁去coach（教导）他们，希望这些高阶主管可以真正承担起来。
不过，我也是很唠叨，很多事一讲再讲，一天到晚都讲同样的事情。因为大家都太忙了，很多话听一听就忘掉，又忙着去做别的事了，我只好再讲一次。
其实，过去在超商时代，我也不是管那么多，我现在管得比较多一点，也管得很细。像是我还要教大家怎么陈列，怎么营造商店气氛，那个讲起来不是我应该讲的。
以前在超商，我丢一个观念出来，那个执行力是很强的，大家没有任何疑问，就是一直往前走。但现在不一样，有些事还需要时间，要从基础慢慢去引导。不过，没关系。企业就好像一个社会一样，不可能要求所有人都跟你一样，但你也不要认为那是最头痛的问题，因为那是一个过程。
传教士不能选择信徒
正常来讲，要求大家第一时间就能融合，新的企业文化马上建立，那是不可能的，因为人性本来就是这样子，因此，要耐心等待改变。
经营企业不能有一种「正常的轨道就应该这样走」的心态，因为本来就没有康庄大道可以走。你要把它想成是一条泥土路、石子路，既无铁路，也无高速公路，而你的工作就是去开路、铺设轨道，等这条路开了之后，你就通了。
我常常讲，我就是一个传教士，传教士是不能选择信徒的，信徒有好有坏，有善有恶，你要用相同的心情去对待他们。我相信，很多事讲久了就会有感觉，一件事你一直做一直做，做到最后会觉得真的就是这个样子。
我看到很多企业，都是在经营本业之外，透过一些方法来聚拢员工的心。像乐清公司，员工每天上下班之前，都要念一遍般若心经，希望能净化员工的心灵，开始一天的工作。
另外，日本有家大里不动产公司，要求员工每天念日本的宪法大纲。他希望员工了解，国家有宪法，公司也有规章，每天念一遍，可以让自己对规章、法律有一份尊重的心。
我还认识一家企业，老板非常重视孝道，他要求员工应征前一定要先帮妈妈洗脚，然后把心得写下来，作为评审的项目之一。上班后第一个月的薪水，则是拿去招待爸爸妈妈，同样也要写下心得。此外，我们也常听到企业要求员工互写感谢卡，写久了真的就会有一种感谢的心。
铺好轨道，让人才自己变好
每家企业的做法各不相同，但用心都是一致的，无非就是要建立强韧的企业文化，为公司铺一条轨道。一旦轨道铺好了，很多事就会水到渠成，自成一个系统。
最好的状况是，你不用管个别的人才好不好，而是只要把人放进这个系统，他就可以融合得很好。虽然不是很聪明的人，但因为你有一套文化、一个轨道，他直接照着轨道来走，走偏的机会很低。
所有组织都一样，当正向的力量愈来愈大，负向的力量就会愈来愈小，不适应企业文化的人，无法跟人家共事，你不用叫他走，他自己就会走了，而志同道合的人会留下来，组织的凝聚力自然也就愈来愈强了。
Chapter 13
为素颜的全联上妆
所谓的品牌，说到底就是社会大众对你的观感，是从企业的产品质量、服务、社会责任等诸多作为结合而成的，它不是只讲知名度，而是人家对你的认知。
无论是讲带人、企业文化或经营哲学，讲到最后你会发现，我做的所有事情都是在改造一个品牌。时代在改变，全联早已不是军公教福利中心，而是一家民间的超市了，但是，他的品牌形象似乎没有多大的变化。
以前，来全联的多半是上了年纪的人，他们对于购物环境和服务质量的要求不高，觉得只要便宜就好，其它的都可以忍受。我们对年轻人、上班族没什么吸引力，他们不会想来这里买东西，也觉得这个品牌比较次级。因此，我最想改变的，就是让全联这个品牌升级。
我的蓝图跟以前的全联不一样，我要让他变成社会大众支持的企业，让大家对我们所提供的商品及服务感到安心，提升对全联的好感度。
我还要在全联创造出一种生活的亲近感与时代感。不用到时尚感那种程度，但要跟得上时代。如果说，以前的全联是素颜，那么，现在他要开始化妆了。
不再一天到晚讲「真便宜」
提升好感度的范围很广泛，你得不断跟大众沟通，让他们知道你变得不一样了，因此，营销是一个很重要的点。
我将全联原本隶属于商品部的营销课，独立成营销部，重新设定策略，调整营销方式。第一件事，我就是请大家不要再一天到晚讲「真便宜」了。
当然，便宜仍然是全联的重要诉求，但这个形象太深入人心了，好像除了便宜之外就没有别的，到后来变得有点cheap（没价值）了。好比说，大家对全联先生的印象很深，觉得他很有趣，广告效益不错，但全联先生的形象多年不变，他过去一直在告诉你，不要对我要求太多，我就是便宜。
便宜当然是好的，但更重要的是告诉大家，我们又便宜又好。像H&M和Uniqlo，也是很便宜，却让人感觉很有质感。他卖的东西搞不好路边摊也买得到，但你去那边买就是比较有味道。
况且，有的人不见得只要便宜，他想买一颗二十块的美国苹果，可能也想买一颗五十块的青森苹果，你要让客人知道我们也有这些东西，让他们有得挑，慢慢去培养这个族群。
除此之外，我们的另一个大方向是强调生鲜。超市和便利超商不一样，生鲜占据很重要的角色。一般人卖东西都是想到促销，但那太无趣了，我们可以做得有人味一点。因此，我们会贴近顾客的生活，和顾客做更细致的沟通。
例如，全联的DM会依节气、季节性来打广告，告诉大家「依旬而食」的道理。像是，我们一般都知道元宵节要吃汤圆，但不晓得过年后的其它节气要吃些什么，以及各种节气代表什么意义。因此，我们会告诉顾客，这个季节什么蔬菜最好吃，什么时候吃鲈鱼最好，这也是「生活提案」的一环。
从鬼太郎箱到江蕙演唱会
除了静态的沟通外，另外还有动态的互动。
有的人可能还有印象，全联曾在农历七月时，推出拜拜专用的「鬼太郎收纳箱」。它是一个比较硬的纸箱，里面有一套拜拜的贡品，包括零食、饮料、泡面等。你要拜拜的时候，将整个箱子放上贡桌就好了，不用再摆来摆去的。而为了搭配这个主题，我们还举办了「妖怪音乐祭」，请许多流行歌手来表演，我记得第二年还下大雨。
除了妖怪系列之外，我们也做了「贞子报恩」、「又见贞子」的电视广告。这些营销活动的诉求对象是年轻人，我们想透过一个比较轻松、幽默的方式，来冲淡鬼月那种阴暗的感觉，也拉近和年轻人的距离。
