还有一个活动造成了轰动，那就是二○一五年冠名赞助歌手江蕙的封麦演唱会。当时，好多人问我为什么全联会去赞助演唱会，其实，那个说起来是很自然的一件事。
林董和江蕙本来就是多年的好朋友，我们并不是突然间就跑去找她。此外，江蕙是本土的歌手，从年轻时一路走来就非常努力，形象很不错，而她的粉丝群和全联原有的顾客群，十分接近。赞助演唱会，一方面是对她的鼓励，同时也让我们的婆婆妈妈顾客有一种close（亲近）的感觉。
按照我的构想，全联要巩固好原有的支持者，还要不断开发新客层，争取年轻族群对我们的认同，因此，我们的营销活动是双管齐下的。但如果你问我如何评估营销活动对品牌有没有加分？加了多少分？我也答不上来，那是很难衡量的。
试了不对就调整，但不要退
以江蕙演唱会为例，当时因为她要封麦，所以造成很大的话题，但你说它真的有刺激全联的销售吗？老实讲，不是很明显。
我们过年的福袋抽演唱会门票，但根据我的观察，买完福袋的人也不一定就会进卖场消费，因为他只是要来抽门票，买完福袋就走了。然而，你说它没效益吗？至少大家知道全联做过这件事，在广告上也有很大的效果。
再说到妖怪箱，其实销售并不如预期。我们第一年准备了二十万箱，后来卖了十五万箱，也算不错，但还是有库存，降价促销才全部卖掉。贞子的广告也有不少消费者打电话来抱怨，说那个太恐怖了，小孩会被吓到。
事后，大家当然做了检讨，我自己也想了一下。我的结论是，我们当时忽略掉一点，是谁在买妖怪箱？会来买妖怪箱的大多是年轻人，也有很多是年轻妈妈买回去，顺便让小孩当玩具箱。然而，老人家不喜欢这个，他们觉得对鬼神不敬，要他们买回去拜拜，那不可行。
不过，销售不如预期，你说它是失败的吗？我不觉得。它只是跟拜拜的主要族群不搭，但跟年轻族群是搭的。有了这个经验，同仁们至少知道，要想大小通吃是不可能的，他们就会去修正。
很多事情，并不是说它失败它就是失败，营销有时是这样，你做一个test，然后再去想下一步要怎么做。我觉得就是去试，试了不对就调整，但不要退。
去年，我们停卖妖怪箱，妖怪演唱会也不办了，但新推出的鬼月RIP广告，有点悬疑，有点幽默，又没有戏谑的含意，就引起了很大的话题，那个也都是前面的经验累积而来的。
营销效益不能用数字计算
我的想法是，并不是所有营销活动都能计算合不合算，你也不能这样想。你要去想，这样子做顾客会不会开心，会不会有感。如果说做了很多活动，业绩一直往下掉，那个就是负面的，表示顾客无感，你等于白做。但如果他有感，感觉良好，自然就会支持你。
7-ELEVEn过去做很多活动，我都是这种概念，从来没有去计算做这个可以赚多少钱。人家可能会讲，你这样没有成本概念，但我觉得，一个品牌的经营是要不断累积的，不能要求短时间内就生效。
当然，第一线的执行人员会去计算效应，但那都只是参考用的，也不是说这个赚很多，我们就赶快加码去做。即使他们算出来不合算，但我认为要做的事，还是会去做。特别是和社会议题有关的活动，不要去计较利弊得失。
我在超商时，推出很多公益活动，那都不是在讲利益，而是在传达我们对社会的关心。
我还记得我做的第一个活动是「把爱找回来」，回响很好。那时候，中辍生的问题很严重，很多叛逆的小孩逃学，妈妈都找不到小孩，我们就想，要把这些小孩找回来，把爱找回来。
于是，我们和世界展望会合作，到电台去讲一些感性的故事。儿子离家出走了，就请他妈妈去电台喊话，像是「阿国啊，你赶紧回来，妈妈很想你」之类的。结果，真的有小孩打电话进电台，跟他妈妈说：「你不要再喊了，再喊我就不回去了」。就有这种故事，很温馨，也很替找到小孩的妈妈高兴。
还有，我们在九二一地震之后，看到大家都不去观光了，地方萧条，餐厅、旅馆都没有人，于是，我们就办了「跟着小七去旅行」的活动，也请到后来过世的女星许玮伦帮我们拍了一支影片，慢慢地，大家有了感觉，又开始恢复观光了。
品牌要玩真的，不能讲假的
这些活动都让我留下深刻印象，7-ELEVEn一路走来，做了很多事。你说做这些能够赚什么钱？没有啊。我的起心动念都不是说这样我就可以赚钱，当时完全就是想帮这些小孩子，想提振灾区。
现在，全联慢慢地也开始重视这一块，例如，林董在看过「老鹰想飞」纪录片的报导后，感受到农民与环境的困境（编按：「老鹰想飞」纪录农民为了避免鸟害，而在红豆田里施放毒饵，导致上千只小型鸟类中毒死亡，连带使得捡食小鸟尸体的老鹰跟着中毒），就请我们主动连系屏东种植红豆的农民，表示愿意透过全联通路销售友善种植的红豆，后来还创造出「老鹰红豆」这个品牌。
若单纯从利益的角度来看，因为成本比较高，老鹰红豆是不赚钱的，但是，这是我们关心农民、关心环境的一个切入点。
我们经常讲食品安全很重要，就要真的去协助愿意提供安全食品的农民。我也告诉同仁，不是只有红豆，还有绿豆、蔬菜、水果，都要用这种概念不断去精耕。
你说做这些事虽然不赚钱，但对你的企业有没有帮助？肯定是有的。你企业的基本功做好之后，再加入对社会的关怀，人家慢慢会接受你，对你有信心，觉得你是玩真的，不是玩假的，对你的好感度就会增加，这就是品牌。形象这件事，到最后就是要玩真的。
形象的摧毁只在瞬间
所谓的品牌，说到底就是社会大众对你的观感，是从整个企业的产品质量、服务、营销、社会责任等诸多作为结合而成的，它不是只讲知名度，而是人家对你的认知。
我常看到很多人不断在做宣传，打品牌，那没有用。品牌不是你说它好它就好，你要有个精神在，让大家感受得到。当年的7-ELEVEn就是这样子上来的，全联也正在努力中。
其实，不只全联和7-ELEVEn，国内用心经营品牌的企业很多，大家都是战战兢兢的。企业形象的建立和维护，要花很大的力气，但摧毁只是几分钟的事，可能一次风暴就没有了，你能不小心吗？
Chapter 14
商业型态进化论
很多人追逐一种固定的商业模式，然而，不可能有这种模式，商业是多样性的，跟着时代做调整，才能走出自己的商机。
还记得我在宣布进入全联的记者会上，被记者问了好多问题，许多问题一直绕着我与超商的关系打转，还有一个记者问我，如果顾客想要买饮料，会希望他到超商买还是超市买？
后来，全联的业绩成长，刚好外界又有研究报告指出超商的业绩下滑，他们便下结论说，超商的业绩都流到全联了。这是很奇怪的说法，不可能超商流失的业绩都跑到我们超市来，他们不知道是怎么算的。
我知道记者这么写、这么问，是想营造我与超商间的竞争气氛，每次遇到这种状况，我就觉得无奈。很多人，尤其是媒体，都搞不清楚超市和超商的差异，老是用竞争的角度来描述。
我讲过很多次，超商和超市的客群不太一样，超商是服务单独或是便利导向的客人，再怎么做，客单价大约就是六、七十元。超市则是服务比较多人数的顾客，像家庭，客单价差不多在二百五十～三百元之间，这两者是同时存在的，全世界都一样。
就拿记者的问题来说好了，消费者当然是自己选择去哪里买饮料，但依照一般的状况，顾客如果要买一瓶可乐，不会跑到全联去买，一定是就近到超商购买。但若是要买家里的东西、杂货，肯定就不会去便利店，因它不能满足客人全部的需求。
超市与超商不会互相取代
讲起来，超商和超市都是在填补彼此的空隙。美国当时为什么会有超商出现？因为它的超市没有二十四小时经营，所以才给了超商机会，那差不多是五、六十年前的事了，但后来并没有因为超商起来，超市就消失。
台湾的状况比较特殊一点，因为我们先跨入超商并把它做起来了，而超市一直没人好好经营，因此造成大家一种「超商独大」的印象，以为零售就是超商的天下，但世界上没有这样的case（案例）。
以日本来说，光是7-ELEVEn就有一万多家，超市则有几百个品牌，两万多家门市，而且都做得很象样，他们的竞争是太恐怖了。相较之下，台湾哪有什么竞争，空间根本还很大。
大家想象中超商与超市互相取代的状况并不会出现，然而，随着时代的进步，有些事确实已慢慢在改变了。
回想一下超商把杂货店变得现代化的过程，你会发现，在不久的将来，传统市场也会慢慢式微，不得不变了。以台湾社会发展的状态来说，早就该有现代化的超市，但不知为何一直没有人来做，而现在，全联就要朝这条路迈进。
我先前有提到我的观察，全联在传统市场旁的门市，生意都很不错，因为消费者去完菜市场后，也会顺便到全联逛逛，吹吹冷气也好。他逛着逛着，发现全联的东西不会差，价格也公道，就会多少买一点。消费者的习惯一旦养成后，市场慢慢就有消长了。
我并不是说全联要去消灭传统市场，而是说，这是一个过程。你去看欧美、日本，除非是特定的地点或是观光性质的街道，现在几乎找不到传统市场了。大家都要进步，社会水平提升，消费者也会提升，我们不可能永远停滞在那里，这就是我常讲的「商业型态进化论」。
未来的世界，现在已在发生
随着家庭、人口结构的改变，消费行为必然会产生变化，既有的商业模式会因为lifestyle的转变而消失，这是没办法的事。我们看到录像带、相机底片还有很多东西都消失了，它们不是被打败，而是被取代了。
消费者的需求还在，但他们想要更进步的产品和服务。这是一个很实际的问题，你不可能执意地想保留现状，时代会推着你前进。
再从另一个角度来看，像传统市场摊商这种劳力的工作，将来愿意接棒的人会愈来愈少。年轻人不会想去接爸爸的肉摊和鱼摊，那个太辛苦了，很多人宁愿去公司上班，这也是进化论的一环，整个环境都在进化。
除了传统市场外，大卖场慢慢地也不太有人去了。你仔细算一下，现在去大卖场的频率跟以前比起来，是不是少很多了？好市多算是唯一的例外。
曾经，你也觉得逛大卖场很棒，但为什么现在不再去了？因为你进步了，生活水平提升，价值观念就改变了。
现在顾客会觉得，在大卖场里走那么久，就为了买那几样东西，太累了。他们慢慢会想，有没有这个必要？如果附近有个小超市，足够供应我所需要的东西，那我会选择在家里附近采买，逐渐地，消费行为就改变了。
以亚洲来说，大陆现在还是流行大就是好，所以大卖场还做得有声有色，但日本走得很前面，大卖场早在几年前就退出市场了。整个世界都在变化，商业也会因时代的不同而变化，这就是一种变革，流通的变革也是如此。未来的世界，现在已经在发生了。
其实，如果从「商业型态进化论」的角度来看事情，很多事并不难理解。所有变化都是有历史过程的，你看清了趋势，就会知道什么东西要放掉，什么东西要坚持。
7-ELEVEn也曾是弱势通路
三十几年来，我就是亲眼看着时代与趋势的演进。大家说7-ELEVEn是个强势通路，但它一开始也不是这样的。
早期开店时，大家都觉得7-ELEVEn卖太贵了，说它是七块的东西卖十一块的店，一开始也不太敢进去。我还记得，我们开在住宅区的门市，常常有客人在外面张望，看了好久才决定脱掉鞋子，光脚走进来。还有人怕鞋子放在外面被偷，于是拎着鞋子在里面逛。这种事现在想起来很不可思议。
还有，当年义美的业务员送货来，看到我们没有现金，就把货物又原封不动地载回去。因为当时我们只有十几家店，他们认为搞不好没多久就要倒了，所以坚持收现金。
那时，我也都要骑摩托车去公卖局载货，买香烟、买酒，他们不但要收现金，还要求搭配不好卖的产品，他才要卖我。讲起来很现实啊，我现在还会拿这些事来开义美老板的玩笑。不过，那个时代就是这样子，通路不多，也没有连锁店，通路还得去拜托厂商东西让我们卖。
但是，也因为这些事的刺激，让我下定决心，一定要设立自己的物流中心。那个时候没有物流中心的概念，讲起来是我把物流这个观念带进台湾的。
当时，我们全省只有十四家店，却在南北各设了一个中央仓库，初期当然亏了很多钱，但如果当初没有走这条路，7-ELEVEn现在会这样吗？我觉得那是对的，只是需要时间去发酵，等时候一到，成果就会出来了。
我们在建立物流中心后，就要求所有厂商的商品都要先进到仓库。我还记得，当时可口可乐拒绝了，还放话说要退出通路，我就讲，OK，不愿意配合的话，那就退出好了。可口可乐是很强势的品牌，但我为什么不可以不卖？到最后他还是要进来。
全联过去也是一样，我常听他们讲，以前有些大品牌的产品都不卖给全联，这个时候就看谁撑得久，到最后他还是要卖。
所以，时代是这样在转变的。当然，前提是你要做得好，让顾客愿意支持你。
三十年前咖啡卖不出去还被骂
另一方面，timing也很重要。随着时代做改变是必要的，然而，什么时候进入什么市场？有时候不是那么好抓，走得太慢会失去先机，但走得太快也可能会失败。
我最常讲的就是7-ELEVEn卖咖啡的例子。三十年前，我看到美国人喝咖啡好像在喝水一样，每家超商都在卖咖啡，因此也在7-ELEVEn卖起咖啡，就是现在City Café的雏型，诉求方便、立即、快速。
当年，我们还特地找了电视演员张晨光来拍广告，请他饰演一位上班族，一早买杯咖啡提神，提神了之后，才发现袜子一边穿白色，一边穿黑色，就是很有画面。
但是，这件事后来失败，我们被客人骂死了。因为以前的咖啡都是在咖啡厅里坐下来慢慢喝的，哪有人站着喝咖啡。当时我们一杯咖啡卖十五元，卖不出去还被骂，做没几年就收掉了。后来，因为时代改变了，再加上引进星巴克后，带动大家喝咖啡的习惯，7-ELEVEn才又重新切入，推出City Café。
究竟是新的商业模式带动了消费行为的改变，还是反过来？我认为两个是互相连动的。照理讲，通常是有了一个商业模式，然后消费者就跟进。
例如，以前哪有什么情人节、白色情人节，消费者也没想过要吃圣诞大餐，过万圣节，后来，还有专门拿来购物的光棍节，那个都是先有这个商业的设计，然后消费者才跟进。
但是，也有因为顾客的需要而产生的服务，网购就是其中之一，因此，谁先谁后不能一概而论，两者是动态的发展，但一定是要时代发展到可以接受这样的商品和服务才行。
领先消费者一步就好
理想一点的话，商业模式最好要领先消费者，确保永远可以高出顾客的期望。当然，不用一口气跑得太前面，否则一下子拉得太高，企业会负担不了。
当年，我在7-ELEVEn引进黑猫宅急便时，日本人跟我讲，车队要有几千台车，还要有多少司机跟营业所，但我告诉他们，若照着这样做，没几年宅急便就要关门了。
因为这样做先期投资很大，日本已做了三、四十年，但我们才刚要起步。我做的水平不必像他们现在这么高，只要超越顾客需求一点，然后顾客需求提升时，我再超越一点，那就可以了。这样子我才经营得下去，也比较平衡。
再讲到现在很多人看重的电子商务，大家都叫我们要做网购，我也在想要逐步进到那个领域去，但你要进去之前，第一步应该是先帮附近的顾客送货才对，而不是一下子就赶快跨进去。
像专做超市外送服务的电商Happy Fresh（编按：印度尼西亚生鲜电商，二○一五年十二月进入台湾，二○一六年九月退出台湾市场），最近就撤出台湾了。当时，他们一直想找全联谈合作，但我想一想，觉得还不是时候，就婉拒了。
我认为，这是习惯的问题，消费者买东西还没有到那种程度，有是有，但很少，因此，那个就不是我们要急着去做的事。
当然，我也有搞不太定的地方，到底要做到什么程度，才算领先消费者的需求，又不致于曲高和寡？这我一直都在试验。
小吃店靠「现炒的国民便当」突围
至于因为时代的推进而受影响的人，则一定要去想突围的方法。
以前，7-ELEVEn做很多事都会被抗议，像我们做过照片冲印，冲印店就跑来抗议，甚至派人来搞鬼，不知道偷放什么药水，把照片破坏掉。我们推出国民便当时，小吃店、自助餐店也是抗议，说这样他们生意就不用做了。
但是，在这些抗议声浪中，我就看到了不一样的做法。有一天，我经过一家自助餐店，发现他招牌上写着：「现炒的国民便当」，他不是跟你讲国民便当不好，而是强调「我是现炒的」。这家店的老板很有生意头脑啊，到现在我都还印象深刻。
做生意的人就是要这样，去想办法，而不是坐以待毙。抗议也没有用，你不可能阻止别人进步。
在日本，很多商家都在做转型，不管什么产业，都有转型的路可走。例如，日本有一家米饭餐厅，原本是从曾祖父就开始经营的百年米店，后来因为米的销路愈来愈差，就将米店转型为专卖米料理的餐厅。
这家餐厅的饭用土锅现煮，让客人尝试各种不同的做法，菜一道一地道上，服务生再跟你讲解为什么这种料理要用这种米。一餐下来，一个人要八千块日币，算是蛮贵的，但生意很好。
还有，近年来在台湾也很有名气的日本茑屋书店，把原本没什么人要去的图书馆，打造成可以阅读、吃饭、购物及儿童游戏的复合型商场，它最有名的代表作就是代官山的书店，非常有吸引力。
现代化后，怀旧风又起
即使是受到现代超市冲击的传统鱼贩、菜贩，现在也开始有新的路可走，他们变成超市里的一角，和超市共存。
商业的生态是这样，一开始，新的东西会取代旧的，但经过一个历程后，突然间大家会开始怀念起以前的东西，所以又会诞生一股怀旧风，例如怀念你小时候吃过的食物，小时候的柑仔店，接下来，因为这股怀旧情怀，又会产生一种新的商业模式。
现在，日本的超市就走到了这一步。他们一直在发展现代化的超市，后来觉得超市里好像缺少菜市场那种人与人互动的趣味性和氛围，因此就开始在超市里面塑造传统市场的气氛。当然，不是恢复以前那种脏脏乱乱的菜市场，而是在干净明亮的现代化超市上面再行改造。
所以，你会看到一个五百坪、一千坪的超市里面，有面包店、有鱼摊、肉摊，这些都是委外经营的，而摊商可能就是以前菜市场的老板。他们会跟客人介绍好吃的鱼，教客人料理的方法，完全就是菜市场出来的文化。在我的想象里，这是将来全联想要做的事，也是未来的一个趋势。
庶民经济当道
另外，我认为未来还有一个趋势，就是「庶民经济」当道。
庶民经济是指以普罗大众为服务对象的经济，你卖的衣服要大家都穿得起，食物要大家都吃得起。我在一次聚会上，也跟吴宝春师傅沟通这个观念，我告诉他，面包一个卖四、五百元，顾客不会每天去买，可能一年买个一、两次吧，这样就没有服务到普罗大众了。
我的意思是，不一定要去服务那种很尖端的客群，那个对社会的贡献不大，如果可以让大家都吃到好吃的面包，那不是很好吗？当然，别人也会跟他讲，就是要去服务尖端客层，做市场的区隔，那个也没有错，每个人的想法不一样，但我比较是庶民的想法。
我仔细观察研究过，世界上的成功企业都不是走尖端市场成功的，大部分是走庶民经济的路线。尤其在这个年代，这种趋势会愈来愈明显，因为将来的贫富差距会扩大，买得起高价商品的人不会太多。
未来，大型企业会愈来愈少，不太可能再出现以前那种大商社、大集团，几乎都会走向中小企业的路。在日本，百分之九十五都是中小企业，台湾的比重又更高了。在这种情形下，财富要大量增加的可能性不高。
另一方面，人的生命一直在拉长，以前的人六、七十岁就算高龄，将来可能都会活到九十几岁。生命这么长，大家就要去计算，退休后能不能活下去？要怎么活下去？所以你不敢浪费，除非你很有钱，否则要养儿育女、要储蓄、要养老，都要算得很精准。
商业模式要与时俱进
将来，我们慢慢会偏向西方社会的现状，他们多数也不是有钱人。在亚洲，除了中国大陆刚开始富起来以外，其它依正常发展成熟的国家，到最后大概都是这样子。
所以，我认为企业要长久发展，应该要走向庶民经济。像Uniqlo、H&M的fast fashion（快时尚）概念，就是这样子起来的。你如果能够掌握住整个趋势，就会知道应该把事业重心放在哪里。
我前面也有提到，现在台湾很多商品的定价是不合理的，高得离谱，但大家好像也不知道要怎么去分辨、判断，多是人家买什么，我就跟着买什么。但是，这也是阶段性的，到了最后，顾客冷静下来了，就不会常去消费，这是一种时代的消费心理和行为。
当然，昂贵的东西还是有人想买，买得起的人也有。不过，可能是价值观的差异吧，你说有些人是贵妇，比较高级，我反倒觉得奇怪，为什么你会变成贵妇呢？你是普通的人，怎么会说自己是贵妇？全世界的人不都是平民吗？大家都是平等的。没有错，这种人每个国家都有，日本也有贵妇族，社会上自然也会有服务他们的商业模式，但那不是我要走的路。
很多人在追逐一种固定的商业模式，然而，不可能有这种模式，顾客本身会进步，他们不断在向前走，商业模式也要与时俱进。商业本身是多样性的，跟着时代做调整，才能走出自己的商机。
Chapter 15
成功或失败，靠命运还是靠努力？
成功和失败都是一时的，它不是静态，而是动态的，随时有可能反转，人跟企业都一样。
有一天，我在卖场里遇到一位老朋友，六十出头的年纪，是以前一起做生意的伙伴。我问起他的近况，他说他把事业结束掉，正式退休了，现在有空就做做义工，生活过得蛮轻松的。
其实，他一直把老爸留下来的事业经营得很好，不晓得为什么收起来了，是碰到瓶颈或单纯不想做？我不知道。但是，看到他我突然想起来，以前我认识的好多创业楷模，几乎都不见了。他们也曾风光一时，但不知为何后来都消声匿迹了。
我觉得有点感叹，曾经我们觉得很成功的企业家、创业家，怎么就消失在市场上了？当然，每个人都有不同的原因，但看到好好的事业就这样不见，也让我思考，到底什么叫成功？什么叫失败？一时的成功算成功吗？失败就真的是失败吗？
我对于成功和失败的定义，没有像大家那么执着，不觉得一件事做失败就是完蛋了，也不认为成功就会一直成功下去，这两件事往往都不是单纯做对或做错的问题。
在超商时结束掉不少事业
一直以来，我都是用「因果论」来分析成败，果来自于因，就是这种道理。当然，大家都渴望成功，也都认为自己的做法会成功，不可能说做这件事会失败，所以你才去做。然而，如果你跌跤了，除了赶快站起来，更重要的是，你必须找出其中的原因。
有时候，一样很好的商品或服务做不起来，可能只是因为timing未到，等到时机成熟时，机会自然就来了，这我在前面已有提到。
但很多时候是，你认为顾客会买单，结果没有，原因在于你提供的商品或服务是他不需要的。还有的状况是，一家店开在不适当的地方。特别是年轻创业者，没什么资金，为了省钱而在租金便宜的地方开店，生意自然不会好。我多年来已养成一种职业病，一看就知道那个店不会成功，也是很替他们惋惜。
当然，不是只有年轻人会失误。虽然大家都说7-ELEVEn很成功，但其实我们也搞砸过很多事，结束掉不少事业。早期，也曾为了节省租金，把店开在没人潮的巷弄里，后来还得一家一家去收掉。
另外，我们引进过日本杂货品牌Sony Plaza、英国知名的马莎百货（Marks & Spencer）、以及法国的家具品牌康福浪漫（Conforama）等，后来也都做不下去，很快就收掉了。
不过，事业虽然是失败了，我还是会去分析其中的原因，以免日后重蹈覆辙。
像马莎百货和康福浪漫，商业模式都很不错，但我们跟国外来的专业经理人文化明显不合。他们很会花钱，什么东西都要从欧洲来，费用高、薪水高，这个事业的成本太大，我就想算了。
Sony Plaza则是因为供应链拉得太长，所有产品都要先进到日本再到台湾，成本一样垫得很高，没有获利空间，最后只能退场作收。
事业的精进永无止境
从这些经验中，我理解到跟外国公司合资不是那么简单，特别是跟西方人合作，可能是我的习惯使然，也可能是经营理念的关系，总觉得不太契合。这也让我日后对于合作对象的选择，会去做更全面的考虑。合伙要对味，理念要一致，否则会很难共事。
我的想法是，如果partner（合作伙伴）不对，再好的事业我也不做。这个生意虽然很好，但双方理念不合，每天在那边吵来吵去，光是吵架就什么事都不用做了。看起来很赚钱的事业，如果理念不合，到最后都会吹掉。
至于对不对味要怎么判断？就是花时间相处。如果以前没接触过，就需要多花点时间认识对方。不能男朋友、女朋友一碰到就马上说要结婚，你得先交往看看，人相处久了就会互相了解。
当然，也有些很好的事业因为经营者变了，而有了不同的命运。
我离开7-ELEVEn后，原本做得还不错的乐天市场和无印良品就被统一卖掉了，你说那个是成功还是失败？也很难说，因为卖掉无印，公司可以赚十亿。只能说我们打的算盘不一样，我的算盘是，这是很好的事业，可以一直做，卖掉可惜啊，但每个人想法不同，磁场也不一样。
至于我们做成功的事，当然是更多，所以企业才能一直发展下来。不过，我有一个习惯就是，不管成功或失败，脚步都不会停下来。7-ELEVEn为什么能够延续它的生命？因为我们不断在想，今天做这个，明天要做什么？
即使一开始很成功，也不能停在那里，因为事业是要不断精进、不断upgrade（升级）的，如果你很自满，觉得我今天很成功，然后就停了下来，到最后你会发现，市场不见了，你的cheese（奶酪）被人家搬走了。
早年，7-ELEVEn卖什么都卖不出去的时候，一度觉得很困顿，后来我突然想到，美国的超商有一种思乐冰，很受欢迎，于是我就将它引进，结果卖得很成功。当时，我们让顾客买了杯子自己去加思乐冰，常常小朋友买一杯，两三个人在那边吸，吸完了还可以再加，他们就觉得很好玩。
思乐冰大卖，光是这项商品的营业额就占了一家店的百分之五，让我们在低谷的时候得以喘一口气，然后赶快思考接着要推出什么商品。后来，我们也引进帝王蟹、蛋塔，一开始都很成功，但到了来年，模仿的人一多，就又掉下去了。
前途坎坷有时是性格造成
说起来，消费者都有喜新厌旧的一面，他们会变化，你一定要跟着变。我们以前在7-ELEVEn是不断在冲、不断在跑，那是永无止境的。因为我知道，成功和失败都是一时的，它不是静态，而是动态的，随时有可能反转，人跟企业都一样。
不过，我也发现，有些人好像做什么都不顺，遇到的老板都不对。为什么他会那么坎坷呢？其实很多时候是自己性格造成的。
我们多数人都是吃人头路，很多人会把自己的不顺归咎到老板身上，一群人空下来就拼命骂老板。但我觉得，老板是不能选择的，当然，如果有机会选择的话最好，但多半是没办法。因此，你要思考的是，用什么方法去跟老板应对，不是说去迎合他，而是去想他为什么这样想，深度了解他的原因，这也是「因果论」的一种。
有的人个性很强烈，一种是觉得自己很厉害，抱怨老板都不了解他；另有一种则是觉得别人看不起他，因此产生自我防卫的心理。
他们可能觉得，我做的事情是这样，为什么老板的认知是那样，于是就会生气、抱怨。但如果是我，我会去想「为什么？」可能是有人去说我的坏话，或是老板对这件事不了解，那么，我要用什么方式让他慢慢理解。
你要用方法，而不是跟他争辩，甚至和他吵架，那没有意义。即使老板讲的不是事实，或不是我们实际在做的事，那也没有关系，你就冷静去思考，怎么做翻转，不要认为已经卡死了。
为了挂7-ELEVEn的招牌，差点被fire
我常讲一个故事，就是我曾经为了7-ELEVEn的招牌，差点被我的主管fire掉。
当初，我们跟7-ELEVEn合作，但公司一直不愿意挂7-ELEVEn的招牌。就他们的想法，天下统一啊，统一最有名了，为什么跑出一个7-ELEVEn？谁知道那是什么。当下，我就想算了，先接受他，不要在那边跟他argue（争论）、生闷气。但回来之后，我就在想，怎么样去改变。后来，趁主管不注意时，我就把招牌挂上去了，他知道了好像也没有说什么。
我的意思是，不要跟老板硬碰硬，而是去想下一步怎么approach（前进），方法要怎么改变，你可以先退下来，但不要不前进。
我也遇过在社会上混了很久的主管，可以早上喝酒喝到下午再进办公室。当然，我也会想，这样的老板要不要跟？但又想到，到哪里应该都一样，反正，他是他，我是我，我就是把份内的事做好，维持自己做事情的态度。
现在能当下忍住那口气的人很少，但那没有办法，你当时不忍，要怎么活下去？若是觉得遇到困难活不下去，那也不行，还是要活下来，你要保护自己，然后调整自己，不然会一直撞壁。
人生没有那种永远照我们方式在做的事，一定会有困难，遇到困难就是用方法去解决。不要因为小事就抱怨，那都是人生的历练跟体验，事实上是在提升你的免疫力。你如果免疫力很强，就不会常生病，不会因为一点小挫折就被打败，正是因为这些事，才让你离你的梦想更近。
当然，企业里也是有用心栽培部属的老板，他如果教你怎么做，你就有方向可以努力，同时，你也要去思考老板叫你做这些事的用意。
做网购嗅不到人间味
前不久，有个年轻人就告诉我，他的老板要他多去经营人脉，我请他想想，「为什么老板会叫你去经营人脉？」经营人脉绝不是叫你去吃吃喝喝、打球、交朋友，而是因为你要经营新的事业，要去找适当的人来协助你，所以你要认真去观察，找到对的人。
还有，不管做什么事，眼光要放长，不要因为一时的好处，而忽略掉更重要的事。年轻人也不要把赚钱当成惟一目的，应该是在赚钱的同时，还可以有学习的机会。
有一次，我听到一个哥哥跟他即将去日本读书的妹妹说，到日本不用去打工，做网购就好了，卖一双鞋子可以赚一万。我说不是这样的，你做网购的话，是在虚拟世界啊，即使你在卖东西，还是没有跟人接触。这也许是赚钱的一个方法，但它没有人间味，你不晓得人的存在是怎么一回事，即使赚很多钱，但你不懂得与人的相处之道。尤其这位妹妹还年轻，更应该学习怎么样融入别人的社会。
所以，我是反对她哥哥讲的做法，我认为，即使是到餐厅、便利商店打工都好，去跟形形色色的人互动，你会成长。
对自己工作前景的设定很重要，在做事之前，你可以想想：究竟是要在意立竿见影的成果与报酬，还是把眼光放远，将培养自己当成长期投资。
过去，也曾有银行用三倍的薪资来挖角我，起初难免觉得心动，但我再想想，一来对这个产业完全陌生，二来这份工作的性质只限于业务推广，不符合我的志趣，又看不到三、五年后的远景，所以我就拒绝了。
不要习惯为自己找借口
我看到现在很多人都在讲电商，你做app，他做app，我也做app，不管适不适合，大家都疯狂在走那条路，好像除了这件事就没有别的事可做一样，我觉得那很可怕，将来失败的会很多。
我认为，大家不用急着拿眼前的薪水或成就和同学做比较，因为人生的竞赛是长程的。还有，不要习惯为自己找借口。
我以前在书里分享过，我会请秘书帮我预录每天的日本财经节目，然后再找时间一次看完，以强化自己的信息力。此外，我在日本的留学生活，也让我锻炼出不怕吃苦的能力。
后来，在一些座谈会里，就有人问我，他没有秘书帮忙做这些事怎么办？或是他也不想过安逸的生活，但他的爸妈一直主动支持他，他找不到像我那样吃苦的环境。
听到这些话，我只能苦笑。我以前也没有秘书啊，都是自己去找资料，做研究。即使是现在，我吸收信息的速度还是比秘书快，都是我看到一个新趋势，再赶快请他去找资料。这种事都是靠自己，不是人家做好了再拿来给你。
还有，我以前家境也很好啊，我爸爸可以租辆轿车载全家从台南到台北玩，当年做得到的没几人。我去日本留学时也可以不用那么辛苦，但我选择不依赖父母。
很多人习惯为自己找借口，我做不好是因为景气不好，公司政策有问题，因为别人怎样怎样，找到借口后，自己就会很安心，但这样你就不会有长进。
努力了还是失败，只能「放下」
每个人都想要成功，想要出人头地，但真实的世界是，不可能有齐头式的平等，就好像跑步一样，到最后一定有第一名、第二名跟最后一名。你要跑到第几名，除了靠本身的体力之外，还要有毅力和努力，世界上没有白吃的午餐。我也常告诉大家，只要努力、用心，百分之九十九的烦恼都不会发生，你内心要有这种信念。
但是，有没有可能再怎么努力，最后还是失败了？有的，人生还是有命运这件事。有时候时空不配合、机缘未到，你也没有办法。如果你预期的成果没有出现，也不要沮丧，那没有用，事情不会因为你的沮丧而变得更好。
我想，「放下」终究是人生很重要的一门功课。你如果努力了还是解决不了，那就算了。我们都太割舍不掉，太相信人定胜天，但有些事是不由人的。你就认真去想办法，努力去做，最后就是放下它，听天由命，那么，你就不会害怕，因为你已经尽力了。
Part II
我的社会事业：热情．奉献
Chapter 16
一手催生的baby——传艺
不管是什么样的艺术文化，最重要的就是「人」的参与，创作者与观赏者缺一不可。如果没有欣赏者，创作本身就没有意义，文化艺术等于不存在。
今年过年前，宜兰传统艺术中心热热闹闹地开幕了。这是全联首度跨足经营一个大型的文化艺术机构，也是我继超商之后，再度接手传艺。我感受得到，外界对我们有很高的期待，也很好奇我们会将传艺打造成什么样子。
开幕当天，在一片祝贺声中，我的心境倒也没有太大的起伏，就是平平静静地。但看着重新整理过的园区以及来来往往的游客，我好像看到一股新的活力诞生，心底也有一个想象与期望。
对于传艺，我最大的心愿是它可以成为一个大家都喜欢去的地方，不仅是台湾人喜欢去，外国人也把它当成台湾的必游景点。
在我的想象中，传艺是将传统文化艺术与现代结合的一个平台，我们要让老一辈的人对它有感情，年轻族群也乐意去接触，然后从这个平台当中，深刻认识到台湾美好的传统艺术。如果说故宫就是中国文化的代表，那么我希望传艺可以成为台湾文化艺术的代表。
我曾经说过，传艺就像是我的baby一样，「baby」是我对它的形容，我想表达的是我对传艺的一股重视与感情，好好地培育它，它可以成为一个很棒的地方，相信不只是我，很多人也都会把它当成宝贝。
说起来，我跟这个baby的缘份很奇妙，过程中也有个小插曲。
一开始，传艺和统一的委外经营合约到期，重新招标，我并没有参与投标的意思。后来，我知道统一决定不参加了，突然间让我兴起一个念头，也许全联可以去标标看。没有想到，这个消息传出去后，统一又说他们要标了，结果就变成一种竞标的局面。
老实说，统一如果持续经营，然后也决定继续投标，我应该就不会参加了。可以做的事情很多，我也不是非经营传艺不可。然而，世事难料，没想到我又有了这个机会，可能是上天要我做的吧，而既然要做，当然就是全力以赴。
妈祖遶境是全台湾最成功的campaign
两度经营传艺，我的心境基本上没什么差别，只是想让它更加精采。我为什么会进到全联？因为我看到可以发展的空间太大了。同样的道理，我也看到传艺有很大的发挥空间，因此很想把它做好，简单来讲就是这样。
不过，也不是全然没有差别，真要说的话，我想透过传艺回馈社会的心比以前更加强烈了，而我这份心思和林董的心意也不谋而合，因此，传艺是以基金会的形式经营。林董的意思是，有亏损，由全联吸收，有盈余，则持续投入传艺，丰富它的资源，全联并不打算从中获利。
想一想，全联和传艺签的是二十五年的合约，届时我都九十几岁，小baby也已经成年了。如果要让传艺这个baby健康地成长、茁壮，一定要给它非常充足的养份，我认为，最大的养份不是来自全联，而是来自于所有人。
我们居住的这片土地上，有很多很好的民俗文化，但大家都不知道他们的价值。很多人以为中国的文化就是台湾的文化，其实不全然是，很多东西是台湾独有的，非常有特色。
前两年，我去参加妈祖遶境，就受到很大的震撼与启发。在妈祖回銮那天，我坐着朋友的摩托车，跟着队伍走了一段。队伍休息时，我从前面看到后面，再从后面看到前面，看到那么多人为了这场盛典那么投入，真的很感动，我觉得台湾民间的生命力就在那个地方。
