在工作中你会遇到各种各样的人。有些人你会接触到，有些人则不会；有些人会帮助你、告知你或教你；有些人会激怒你；有些人你将与之合作，共同去完成那些只有合作才能做好的事情。但是，不论男性或女性，年轻人或老年人，高级或初级工作者，他们都会浪费你的时间。有些人会故意这样，其他人则不知不觉，但这些都有可能发生。
更重要的是，因为人们在商业中的互动是至关重要的，所以没有办法避免，但你必须以一种使他们对你的时间的破坏性影响最小化的方式与之合作。本章我们观察一系列的主题，这些主题本身很有用，且作为方法示例对你也很有帮助。一些主题适合管理其他人，另一些主题则更有普遍适用性，所有这些内容都会节省你的时间。
让我们先看一般人的问题。其目的是让你感受能够积极地或消极地影响时间利用的“人的问题”，这类问题在相当大的程度上会经常发生。
社会化组织
一个组织就是一个俱乐部。同事们都是熟人或朋友，因此工作可以是有趣的（尽管不是所有的工作都有趣，但这是一个可实现的目标）。由此可能带来的问题是，例如，由“早上好”引发的闲聊让上午一半的时间白白流逝了，时间日志对此的反馈往往让人惊讶。
我不是要建议所有的社会接触都被禁止，不要这样想。我像任何人一样喜欢聊天。实际上，没有这样的聊天来促进人与人之间的关系，一个组织会是无聊且低效的。社交聊天和商业内容之间存在着不可分割的部分，限制任何我们不能肯定地标记为“商务”的东西会有全盘否定的风险。另外，需要保持一定比例，防止社交过度，并注意时间浪费风险最大的时段。这些时段包括：
■早上的第一件事，当问候经常变成深入分析用餐、约会、电视或电影、体育赛事或前一天晚上的灾难时；
■休息时间，当咖啡送来或人们聚集在饮料机周围时；
■午餐，即使是讨论什么时候去、与谁去和在哪里，这一过程都会耗费相当比例的时间；
■一天结束的时候，每个人都很疲倦，聊天常常是广受欢迎的放松方式。
有一些地方很容易聚集聊天。在一些公司，接待处像是一个广场，来来往往的人们总以会议作为聊天的借口。
由于人们的工作模式是不同的，当你有时间聊天时，别人可能并不适合聊天，反之亦然。需要相互尊重人们在办公室的时间和精力，每个人都可以在促进这样的文化中发挥作用。例如，之前的章节提倡偶尔休息以帮助精力集中。但是，不要利用你的休息打扰其他人。这不仅浪费他们的时间，对你自己而言也一样。原本你打算休息一两分钟，很容易变成半小时或喝两杯咖啡的时间。即使一些对话是有用的，但两个人的时间表都被中断了。所以要注意和小心，没有必要刻意疏远或屏蔽有用的对话，但要记住聊天是造成生产率低下的主要原因，并要采取相应的行动。
非正式联系
你需要与人见面或交谈。但是，像其他许多内容一样，如何及何时安排见面与交谈应该是有意识的计划，不仅仅因为将被占用时间。那么怎么操作呢？这已经成为方法并且已有缩写：MBWA。这一缩写代表“走动管理”（management by walking about），它描述的是管理层，特别是高级管理层需要与其他部门和所在团队保持直接的人际联系。无论一个组织内的管控系统多么好，它都无法替代管理者亲自去看到和听到自己身边正在发生的事存在的问题和机会。
管理者经常会受到保护和孤立，以致他们无法真正感受到组织的其他部分是如何工作的。因此，走动管理不仅是有用的建议，而且确实有助于沟通，还能节省时间。最引人注目的是，一个发现事实的走动胜过几次会议和报告，你的所见所闻将自然融入你的决策中。保持与组织各方面的联系对你的运营能力有切实的影响，所以在这方面花费和节省的时间能够达到平衡，并卓有成效。如果你能为走动管理找到创造性的机会，那么你会发现它确实是一举多得。
最近我为一家客户公司讲授短期课程时，遇到了一个很好的例子。该公司的总经理起初介绍了这个计划，在课程结束前又回来了。我相信这是一个好的做法，表明高级管理层要求其他人放弃时间并支持培训文化的承诺。第二天结束时，提供了饮料，大家一起聊天。某一时刻，总经理打断了与员工的讨论，以便自己做笔记——他们偶然发现了一个有用的观点，总经理将其记下以便后期跟进。这发生得很自然，因为聊天中包含严肃的讨论。
这里的要点是，总经理无疑是一个忙碌的人，但他有意识地将这样的集会视为对双重目的的服务：他很乐意支持培训，但一有机会，他更乐于开展“走动管理”，因为他觉得这很有必要。他可能认为只做一个开场介绍并不能达到目的，额外的饮料和讨论虽然事实上花费了更多的时间，但却因为达到两个目的而变得很有价值。这真的很有趣。
让工作午餐更有效
据说，军队是靠吃饱肚子行军的。在日常工作中也一样，我们都必须暂停，补充能量。这与时间管理有什么关系呢？考虑以下短语。
第一，“商务午餐”（business lunch）。对于大多数人来说，这让人联想到昂贵、冗长和实质性的东西。如果你要花费时间去参加这样的活动，那么对于所涉及的总时间需要非常仔细地考虑是否值得。你需要考虑是否接受这样的邀请，或者以什么样的频率接受；你可能需要与有关的人见面，但可能有其他方法来实现这一点。在你自己发出邀请之前，你肯定需要三思。要思考的问题包括，是否需要召开会议，是否需要将会议安排在午餐时间。娱乐毫无疑问是重要的。如果你认为理所当然，有些联系人（客户、供应商和其他人）就不会对业务关系认真对待。但时间是有限的，你不能每次想到的时候都思考再三。每个场合都应该源自深思熟虑的决定，并且其本身是值得的，同时要考虑更简单的选项。在一个好的餐厅或酒店用餐可能太费时，因为你的联系人可能非常忙碌。有什么更简单的选择吗？可以在办公室内解决吗？“午餐”必须安排得很好，但不需要是很大的餐会或是安排在耗时才能到达的地方。你可能会发现，这个选项很受你的联系人欢迎。
第二，“工作午餐”（working lunch）。这通常是内部的，可以很简单——将紧急会议安排在适当的时间，只提供咖啡和三明治补充体力。同样，你可以选择和同事一起出去吃一顿简餐，这样做是为了讨论特定的事情，通常是因为这个人此前无法参与正常的会议。所有这些都很有用。有时午餐时间需要暂停工作，但记住在一年中有大约220个工作日，每个午餐一个小时可以累计超过25个工作日！所以，午餐时间是一个值得充分利用的时段，可进行非常仔细的思考。最后一定要注意，小心你在午餐时间喝的饮料。酒精可能有助于放松，但随后睡在办公室肯定不会提高生产率。
考虑外出一天
上文只是提到娱乐，它还可以采取多种形式，其中一些是很好的，但比午餐耗时。公司娱乐（我说的并不只是关于一些主要群体的场合，如赞助晚会）可以包括各种各样的事情，从歌剧之夜到卡拉OK酒吧的晚上，从白天的比赛到下午的高尔夫。因为它们涉及非常真实的成本，所以这类活动当然需要考虑，但时间也应予以考虑。
以高尔夫郊游为例。很多交易可能真的在高尔夫球场上进行，我不是说这种活动从来没有用或应该完全被拒绝，但它的真正优点确实需要评估。仅仅考虑你或你的联系人会喜欢什么是不够的。你在决定之前不妨尝试询问如下四个问题。
■会有什么结果？
■是否真能将双方的关系向前推进？
■是否有另外一种方式可以用更少的时间消耗达到相同的效果？
■其他人可以做吗？
所有这些问题都需要回答。其他因素也随之而来。在星期六上午而不是平日的高尔夫郊游，可能更有利于时间的利用，虽然太多人可能会在星期六进入家庭时间。如果一天有三个联系人需要陪伴，那么这与只陪同一个联系人所花费时间可能会有所不同。
就像本书中讨论的那样，一个高尔夫郊游似乎并不重要，但它的效用是累积增加的。每月两次高尔夫郊游可能会耗费一整天，相当于你工作时间的5％。你需要牢记这一点。也许一大群人每月一次活动，效果一样很好。无论这种性质的活动如何构成你工作生活的一部分，考虑它们是否可以改变。对待时间，你需要像对待其他任何资源一样谨慎地使用。然后你可以做出正确的决定，并知道时间不会被浪费。
不论与他人的联系如何发生，在何地发生，联系的特性都会影响其持续时间。意识到这一点——尤其要避免与人联系所产生的负面影响——将节省时间。
没有冲突，就没有时间浪费
现在，注意听我说。懒洋洋地坐着，随意翻看本书并不正确，你需要恰当地阅读……这并不是好的开头。有时，设计直达目的且不浪费时间的方法，往往具有相反的效果。它会使人们用错方式并产生误解、异议或争论，反过来需要时间来解决，原来的意图将被丢到一边。事实上，冲突并不是完全不好的。它可以作为辩论的催化剂，帮助提升创造力和促进业务中必要的结果。但是，这类冲突和不必要的冲突需要真正区别开来，允许不必要的冲突破坏事情的顺利运行，你的时间也会随之受到影响。这里我不是建议为了平静的生活做出错误的决定，但在一些领域应避免冲突，例如：
■沟通——有必要说服而不是哄骗，成功说服所花的时间是有好处的；
■办公室政治（其中总有一些“政治”问题）可能造成干扰和耗时，虽然忽略它也有其他方面的危险，但不应该越位；
■个性可能比问题更重要，由于商业原因个人要服从组织支配，然而一旦失控，解开个性困境需要时间；
■还需观察局部利益。
以最后一个为例。想象一下，组织内部的某些重组将改变办公室的物理布局，部门将要迁移，不足为奇，部门会担心他们将被给予的优先级和新条件。然而，也有完全实际的问题，比如设计部门需要良好的照明，客户服务部门需要最多的电话，有大量库存进出的部门可能需要在一楼办公并需要采用一些非常普通的原则。如果考虑做出什么决定，任何讨论、会议和与该进程有关的一切都可以主要围绕实际问题展开（当然还有其他问题）；如果有冲突，在这种情况下可以避免个人问题，解决整个事情所需的时间肯定会少一些。这具有广泛的影响，但时刻考虑时间因素确实有优点。
由于冲突而造成时间浪费的情况可能是瞬间的，需要立即采取行动避免，有些情况更加棘手，要求真正付出努力和保持坚强的意志力，以避免冲突升级。在任何时候，你都应该注意这种情况，并采取行动避免最坏的结果。
接下来的观点主要针对那些管理者或带领团队的人。下文所提出的许多观点都和管理与被管理的关系相关，有些人未来也有可能成为管理者。
合适的人
逻辑起点可能是当管理与被管理的关系建立之时。为任何工作找到合适的人是一个至关重要和复杂的业务，这常常会被低估。这其中有很多要考虑的因素，多到本书无法全面涵盖，但有一件事你可以肯定：招聘错误的人会浪费时间。这意味着：
■业务会受到不利影响；
■试图纠正这种错误和最终的纪律处分过程都会耗费时间（任何涉及就业立法的事情总是耗时的）；
■要更换不适当的工作人员；
■所有这一切都发生时要填补空缺。
招聘和选择需要时间，但时间花费是值得的（这一主题你可能需要单独调查）。也许，你想选择那些善于管理时间的人，这当然可以增强你管理的任何团队的力量。无论如何，不要考虑招聘和选择的细节，对于合适的人，你需要考虑管理的哪些方面与时间管理的联系最紧密。这是沟通的关键方面。
需要明确指示
有一个古老的说法，永远不会有时间让你做好任何事，但一定会有时间再做一次。那些最初没有向人们做出明确指示的事情更可能需要重做。我已经说过，沟通不易，但正确传达信息是沟通者的责任，如果你正在发出指示，那么这个责任就在于你。同样，如果人们并未真正理解或未曾对此进行咨询，也许是因为他们担心你会责怪他们，那也是你的错，因为在那种情况下你更应该把正确的做事方式传达清楚。所以，指示应该清晰，应该告诉人们：
■需要做什么（并给予足够的细节）；
■为什么需要这样做（知道目标可以使任务更清楚并增加做事的动力）；
■如何做（方法论等）；
■何时完成（以及关于时间的其他事项）。
在结束沟通之前，询问他们是否已经清楚，并且要得到其反馈。这一步骤的捷径必须基于真实的了解或熟识，而不仅仅是假设一切都会很好。恰到好处的清晰指示可以节省时间，书面指南也是一样，对于一些工作，书面指南很有用。最后一个尴尬或困难的工作是定期执行，但不是经常执行。我的办公室有一项工作是更换打印机的墨盒。这不是复杂的工作，但坦率地说，如果不参考打印机附带的显示墨盒使用进度的图表，很难确定更换墨盒的时间间隔。获得这个图表的时间很短，甚至比更换墨盒时偶尔疑惑的时间更短。这一任务很容易，因此不会陷入混乱从而浪费大量时间。这里要传达的意思是，对所有的指令，无论什么形式，都必须清楚。
不要自己做，委派给他人
如果一项任务必须完成，而你不能从别的事务中抽身，那么给自己更多时间的最好方法是将此任务委派给别人。这是非常可取的，但是对于一些人却很困难。这么做有哪些优缺点呢？
首先，优势。你不妨考虑这样的问题：自己想与什么样的经理一起工作。你可能列出很多品质：公平、善于倾听、果断、善于工作等。但我敢打赌，你会把善于委派的人列在名单上。与之相反的一种领导是事必躬亲，他们将许多事情视为秘密不让你涉足，一般来讲他们也不是你想要一起工作的人。所以，如果你能有效地委派，还有其他方面的诸多好处：激励和处理新事物的机会，同时会节省时间。
其次，困难。委派有风险。事情可能会出错，更重要的是，作为经理你可能会受到指责。所以，尽管正确的方式是将风险最小化，但是总有诱惑让你亲力亲为。这产生两方面的问题。你有太多的事情要做，特别是常规的工作，这导致你无法将精力集中在那些明确的优先事项上，对那些事情本来应该予以更多关注。工作人员不喜欢这种方式，所以他们的积极性和做事的效率也将受到不利影响。
但不进行委派还有另一个重要原因，那就是恐惧。不是担心对方不能处理，而是怕他们处理得太好。他们可能会改进方法，做得比你更快、更彻底和更好。如果你是诚实的，你可能会感到这确实相当令人恐惧。当然，这种恐惧司空见惯，尽管这恰恰促进了创新。然而这不是放弃委派的理由，因为委派的潜在回报很大。如果你委派成功，你能做的事情便以其他方式超出了所希望实现的生产率的提高。所以，委派很重要。但是，如何将委派做得更好呢？委派是很好的，这是组织进步的关键方式之一，因为有了新的人、新的方式和新的思想来解决任务。没有委派，组织就会变得无效，无法应对变化。此外，作为经理，你应该要带头进行委派。正是你的选择、发展、辅导和管理才创造并保持了强大而有效的团队，这是你值得信赖的地方。
成功委派需要一个缜密和系统的方法。成功委派需要实现什么？有几个关键的结果。委派将：
■为接受委托事项的人创造发展机会，增加业务经验；
■通过更大的工作满意度和长短期成果（最终超越工作）所产生的激励效果，鼓舞团队士气（正是由于上述机会）；
■对团队及个人具有更广泛的激励作用；
■让委托人把时间和精力集中在其工作中那些有助于实现目标的关键方面；
■带来更多的缜密或具有创造性的方法，防止单一的方法阻碍长期的发展。
你可能会想到自己工作中的一些具体优势，这些优势往往就源于上述这些委派效应。然而，委派可能非常困难，一些管理者发现自己不可能做到。正如你要报告给一个授权人，你还要报告给为你工作的人。如果委派带来的时间收益不足以驱动你这么做，或者节省的时间没有应该的那么多，那么也会使你对委派产生迟疑。尽管委派可以带来相当多的优势，但它也不是没有风险。风险因素可能会导致委派很难实现，但下面几个因素可以帮助你。
最大限度地降低风险
委派可能不起作用，这种可能性总是存在的。毕竟，它通过把别人放在驾驶座位上，传递“错误的权利”。因此，如果在选择委派内容、委派对象或委派的执行流程方面做出错误的判断，结果可能酿成大错，时间也会被浪费。所有这一切的初衷必须是最小化内在风险，首先是选择适合委派的任务。在大多数委派的工作中，某些事情会明显地被省略，包括：
■影响整体结果生成或控制的关键事项；
■员工纪律事项；
■某些有争议的问题（例如员工的不满）；
■机密事项（虽然确保他们需要保密；保护不必要的秘密也会非常浪费时间，通常是无果的）。
然后，在选择要委派的最佳人选时，你应该提出诸如以下问题。
■他们过去曾经执行过类似的任务吗？
■他们有必要的知识、经验和能力吗？
■一次要处理的工作是否太多？
■是否需要事先培训（非正式的）？
■他们想要（或者他们应该）做更多吗？
■他们是否受其他人欢迎？同事们认为公平吗？
然后，也许成功最大的保证就是明确的沟通，这意味着比所涉及的人更广泛的沟通。其他人必须知道发生了什么，必须相信这个人做事的能力。消息可能需要上下传递并跨线传递，以确保完全清晰。委派者确保没有权威和责任方面的遗漏，最重要的是，有关人员知道为什么这项工作是必要的，为什么他们要这样做。总之，委派者要对他们能够圆满完成任务有信心。
解释要很清晰，不管是一次性的说明，还是对现有责任的必要补充。请记住，委派不仅仅是简单的工作分配，它可能会影响工作说明、薪金和就业条件等事项。假设委派有很好的选择和沟通，那么下一步是保持联系，至少要在最初阶段关注事情的进展。
关注进度
一旦某事被委派，人们会很容易忘记与被委派者保持联系，这样任务的完成可能就会出现某些问题。所以关注进度的时候要记住一个词——仔细——否则将会干扰整个过程。要以可接受的方式进行关注，简单来说就是在委派开始时做简要的总结和交接，并建立必要的检查点。从一开始，就应要求被委派者在逻辑点做中期报告。不要简单地到被委派者的办公桌去查看文件（它们可能在一个尴尬的阶段），而应让他们在预先安排的时间把东西带给你。如果他们获得很好的介绍，也了解期望和标准，那么他们能够重复过去的做法或带来新的运行方式。尽管在短期内重复可能是适当的，但是因为没有什么会永远持续，一旦真正接受委派，就要鼓励有新的想法。
你会发现工作推进的方式可能与你从前的做法有很多不同，在这一阶段有必要让事情继续进行，咬紧牙关，忍住不要再把工作撤回来。最终结果会证明所有这些都是值得的，不仅仅是在时间上，也表现在职场的成长和发展方面。到现在为止一切都好。如果一切顺利，就没什么要做的了吗？不对，必须评估该过程。
评估委派是否起作用
一旦有足够的时间，你就可以评估事情的发展，应该问一些问题。有用的问题包括如下这些。
■任务是否圆满完成？
■需要的时间量是否可接受？
■这表明有关的人可以做更多吗？
■是否还有其他任务可以一起委派？
■对他人有什么影响（比如其他想要更多责任的人）？
■是否有必要修改文档？
■是否创建了新的方法或修订了方法，以及是否产生了影响（比如更改常规说明）？
■总的来说，对生产率有什么影响？
最后一个问题给我们带来了一个关键的评价方面：对你有什么影响？换句话说，你为节省的时间做了什么？（这可能使新的工作成为可能，或促进更多对关键或长期问题的关注。）如果你只是最终被淹没在更多的细节中，并且没有什么真实产出，那么这次委派收效甚微。
同样，如果过程不成功，委派者应该是发现了问题，被委派者也需要解决两个方面的问题，不仅要问自己做错了什么或有什么误解，而且要询问委派者自己是否交接充分。从经验中学习是很重要的；测试你委派的内容和委派对象，寻求最佳处理过程的方式是非常值得的。如果你在这个领域形成良好的习惯，益处将会是永远的。
委派对他人的影响与对你的影响一样重要。人们会将最大的热情用在关心他们负责的事情上。在委派时你要传递额外责任带来的机会（严格地说，责任只能接受，你不能强加给别人），还必须传授行动的权利。如上所述，委派促进了一个团队的良好工作关系。重要的是，委派带来挑战，虽然有风险，但人们通常会努力让一切运行良好，因此失败率很低。当然，我们也可以看到委派对生产率的影响。但是，事情总有转折，这一过程中需要谨慎、决心，甚至牺牲。委派不只是摆脱你认为繁杂的事务，实际上，委派你喜欢做的事情才能让团队最有可能从中受益。
潜在的回报不能被高估，然而委派工作的需求是强大的。西奥多·罗斯福（Theodore Roosevelt）曾经说：“最好的高管有能力选择合适的人完成他想做的事，而且在他人做被委派的工作时能自我克制，不去施加干扰。”这是一个有用的建议，对于那些想成为一个好的时间管理者的经理人而言至关重要。如果你是一个糟糕的委托者，那么你也不能管理好时间。如果以上两方面都做得正确，那么管理流程的主要方面就会运行顺畅。在这一领域需要思考如下三方面的问题。
■你是否进行过委派？
■你是否经常委派正确的任务？
■委派进行得好不好？
虽然这里讨论的原则很重要，是正确解决问题的基础，但是让委派有成效的意图和承诺是最重要的。这可能值得花更多的时间进行回顾和检查。如果你认为有更多可以委派的事项，那么你就需要审查哪些可以委派以及如何委派，通过采取行动，在这一过程中将你的时间利用率及其他优势最大化。或许你也可以考虑参加关于委派的课程（更好的是委派你的助手去参加）。
交换任务以节省时间
每个人都有不同的技能，也擅长将不同的事情快速而轻松地完成。有些事情你觉得费力，另一个同事可能会认为是一件小事。所有人都拥有各自的优点，你需要做的是组织大家开展一些交流活动。例如，在我一个客户的销售办公室里，有两个人曾经非常有效地做过类似交换。该部门必须分析、记录和分发各种形式的销售结果（按区域显示销售进度、销售人员的目标和结果等）。有一个人非常擅长分析，能够将来自销售团队的混乱反馈分类整理成一组有序的信息；另一个人则善于以图表的形式呈现信息，使用大家都知道的软件，然而其他人却做不到。
在官方的工作分配中，他们都要完成不同产品销售结果的分析工作。实际上，他们交换了工作，所有的分析都是一个人做的，而所有的图表都是由另一个人做的。这样，整个工作得以更快更容易地完成；他们也有了更多的时间用来完成其他任务，主要是与客户打交道，这也是他们工作职责的一部分。他们觉得这种交换在时间上很公平，一切也都在卓有成效地运行。
在一起工作的一群人可以通过各种方式交换工作内容，这甚至可以应用于不同的部门。只有一个需要注意的问题，那就是任何可供发展的职位都基于工作已经被分配这个前提。如果经理希望你熟悉某个任务并建立相关专业知识，那么你不可能让别人做这项工作。除此之外，这个方法很有效，你需要注意那些有助于你提高生产效率的交换情况。交换的工作当然需要保持平衡，如果一方的工作比另一方多，那么这一安排就无法继续下去，因为最终会有人不开心。更复杂的交换比如用一个较大的任务交换两个较小的任务，也可以实现适当的平衡。只要选择得当，你可以在整个组织中多进行一些这样的安排，以此节省你的时间。只要情况不会变得过于复杂（当你离开一段时间，一切会照常运行并满足最后期限），那么这种方式可以反复使用，对于节省时间会更有帮助。
发展你的员工
我希望此前已经陈述清楚，委派是管理人员为自己创造更多时间的最大机会之一。
然而，简单地说，潜在的障碍是，你所委派的人必须具备必要的技能和资质来承担委派的任务，并做好这份工作。他们的技能水平实际上在很大程度上取决于你。你招募和选择了他们，所以帮助他们发展是你的责任之一。
培训和发展是大多数人认为的一件“好事”，但你在忙碌时也很容易忽视它们。另外一个不容忽视的原因是帮助你的员工发展，他们将帮你完成工作，因为这样不仅有助于促进团队工作绩效更好，而且你将能够委派他们更多的工作。
作为一个负责任的经理，你应该为每一个向你报告的员工制订个人发展计划。这不仅是员工年度测评会议和评估的一部分，而且会有助于：你要做的事情，例如对员工的个人辅导；他们要做的事情，如私人学习和实验；以及组织将为他们做的事情，例如派遣他们参加课程学习或提供其他可供使用的培训资源。
什么样的发展是必要的呢？其判断标准来自对一个人的工作的分析：定义哪些是必要工作，然后确定该人员是否与之匹配，或者是否存在必须通过培训才能缩小的技能差距。此外，经理必须展望未来，询问未来的工作将有何不同，因为这种变化可能会扩大培训差距。培训的范围很广泛（从基本技术到个人技能），但这些应该与你作为经理的工作相关联，同时能帮你预期到可能的委派机会。
下一年你必须处理什么任务？为了给这些必须处理的新任务腾出空间，你还需做哪些其他事情？显而易见的选择是把员工已经能够胜任的工作委派给他们。但是，前瞻性地寻找提前发展员工的机会，也是十分值得的。
这是关于积极平衡方面的一个经典案例：时间投资是必要的，收益往往也是非常值得的。如果因为这是一项长期任务就不采取行动的话未免太可惜了，因为发展员工不仅可以为你节省时间，而且会带来委派的其他优势：员工个人激励对于组织的有效运转会产生积极影响。
使用最省时的短语
全世界各地的办公室都重复着同样的场景，每天浪费了无数时间。一位经理正在办公室忙碌，门口闪过一个人影，一位员工走了进来。“什么事？”经理问。答案类似于这样：“我不知道如何处理这件事，想知道你能不能和我一起看一下。”经理想了一秒钟。他正忙于工作，不想分心，但已经被打断了。所以，他的第一个想法是尽量减少中断并快速回到工作。如果情况允许，经理会花一两分钟解释怎么做并找另一个人一起帮忙，短暂的临时会议结束了。这件事不管是很友善还是很唐突，影响都是一样的。这一场景可能每天都会在这位经理身上发生多次。
然而，假设同一位经理离开办公室几天。在他离开时，员工也会面临类似的情况。如果经理在，他们会去咨询经理。而经理不在时，他们只是继续工作。当经理返回时他会发现什么？一连串的灾难？过多的错误决定和错误的行为？其实很少。如果经理不在，他会检查的那些事情员工均已采取行动，不仅毫无损害，还可能一切表现完全良好。
思考这一案例，你会发现这一情况发生在许多经理身上。为什么会这样？这是一个经典的例子，人们认为提供答案或做出决定可以帮助别人更快地完成任务。他们采取行动，生活继续。我相信这是错误的。你要有长远的眼光，这里我们引入一个观点：使用最省时的短语。
下一次你被上述方式打断时，请尝试询问：“你认为你应该怎么做？”他们可能不知道，但你可以按兵不动，提示他们提出建议，他们真提出建议后，你再询问他们自认为最好的解决方案是什么。虽然这需要几分钟，肯定比之前的答复更长，但这样做过之后，下次你不在的时候他们也可以独自应对。你会发现，当你提示他们时，他们经常会给出很好的答案（在商业中不会只有一种正确方法）。你可以说“很好”，然后他们离开继续去工作，你也可以回到自己的工作中去。
这不仅仅是处理这种情况的一个好办法，也具有很大的价值：教员工不要打断别人工作，而是充满信心、独立思考。你必须坚持这么做。如果你只在稍微空闲的时候这样做，而在忙碌的时候依然快速给出答案，那么这么做就不起作用。每一次有人过来问你问题，而你相信他们应该能够独立处理时，你都要说：“你认为你应该怎么做？”这必须成为一句口头禅。持续这样做会给他们一种印象，当他们想要问你时，他们的脑海里已经可以预测到你的反应。
如果这样做，你会发现这样的问题越来越少。即使他们还会问，也会直接进入第二阶段，打断你时会带着两三个想好的方案，只是想让你确认最好的选择。扛住，反问他们。坚持，然后惊喜来了，你会发现你在节省时间。更重要的是，你的员工肯定会更喜欢这种方式，特别是在没有你的协助他们依然做出了很好的决策，你因此给了他们很好的评价的时候。
使用你的语言中最节省时间的短语，是已经测试过的最有效的节省时间的方法之一，这需要的是持久性和决心。你可能认为早期需要太多时间，但这一投资肯定会带来回报。这会节省相当多的时间，且与向你汇报的人数正相关。不要害怕，繁忙时很容易动摇决心，也很容易直接口头给出解决方案。此类例外情况会影响你的一致性，只会使这一过程需要的时间更长。但这个方法真的长期有效，所以值得坚持。不这样做可能会使你的员工失望，让你错过节省时间的最佳方式之一。
不要犹豫
无论是简单的工作分配还是委派工作，管理者必须给予团队成员空间来完成进行中的任务。特别是首次委派工作时，你会担心员工是否能正确完成，从而总想随时进行检查。但这会让正处于工作中的人感到不快，事情完成到一半看起来并不完美，中途检查可能反而会导致事情延迟，或者导致对他们能力的错误印象。这些检查需要时间，可能会让事情倒退而不是提供帮助。当然，这对于激励员工也没有好处。
不要犹豫。如果确实需要检查，那么应该在工作开始时就进行讨论并征得同意。有些管理者能够预期发生什么，他们可以计划在特定时刻进行任何检查。因此，这种检查将更有可能是建设性的，或者确实没有必要，因为在有关人员努力确保监测过程达到标准时，所有事情都按计划进行。
如果你把这些检查作为计划的一部分且是建设性的，那么你不必花很多时间进行检查。在最少的监督下，团队工作情况如果良好，那么对于任何想要节省时间的经理来说，这都是巨大的财富。
激励你的员工
激励是一种强大的力量。通过发挥员工的知识和能力，激励可以提高业绩、效率和生产率并节省时间。但是，像管理活动中的其他情况一样，这些不会无缘无故发生。除非你在这方面做出努力，否则不会看到员工的最好表现，而这意味着一些时间会被浪费。我在此要再次提到，时间投入产出方程是有意义的，净效应应该会节省时间。
动机被描述为一种气候，这不是坏的比喻。就像房间里的温度，许多不同的事情可以影响人的动机，效果可好可坏。可悲的是，没有神奇的公式来保证员工士气高昂。你必须观察影响动机的因素，例如人们工作的行政管理系统，他们与同事和作为主管的你的联系方式，以及他们的安全感，这种安全感体现在他们知道自己必须做什么，而且是一个好团队的一部分。所有这些如果管理不当或不和谐，都可能削弱士气。
无论是组织奖励计划，还是仅仅说“做得好”，在此所花的时间都是值得的。本章只做简介，不讨论具体细节（在我的书《如何激励员工》中有详细讨论）。总之，对积极性低的人总会比有激情的人需要花更多的时间来管理。
为员工提供具体的时间管理措施
在办公室里一起工作的人容易被流行的实践和习惯所影响。在一个办公室里，如果有些人早上经常迟到而不受指责，那么其他人则会模仿，情况会恶化从而变得更糟。这是一个负面观点，但在这里我更关心的是积极影响。如果你希望时间管理成为人们关心、思考和工作的内容，那么你必须带头实践并以身作则。这里有如下几种有用的做法。
■设置标准系统 设置并坚持一些系统方法并不会显得太专制，只要你认为对每个人的时间利用有帮助。例如，在办公室使用相同的优先级代码，同样的记录工作日志的方法（甚至相同的日志或时间系统），坚持办公桌整洁等。你可以想到更多办法。
■使用标准报告程序 标准会再次对我们有所帮助，例如备忘录的风格，会议安排的时间、地点和方式，公告板，如果这些组织得井井有条，那么会有助于创造良好的工作氛围。
■解释 如果你告诉人们为什么你要做某些事情、以某种方式工作、为什么你期望他们这样做，那么他们在看到好的榜样和对个人有利的理由之后，很有可能会遵循你的方式（你可以进一步组织对他们的培训）。
随着人们不断地实践和习惯的逐步养成，在一群人中节省的时间也会渐渐积少成多。所以，作为时间管理这一美德的公共倡导者，你要强调你自己相信并实践了这一理念，而不只是期望你的团队跟随。通过为他们介绍方法和制定规则并一以贯之，让他们看到时间管理很容易。以这种方式帮助员工，其实也是帮助你自己。
制定并坚持严格的规则
总的来说，独裁管理的时代已经过去了。在如今的环境中，管理必然涉及协商。确实如此。如果员工自我感觉发挥了作用，他们就会更加全心全意地参与许多事情，比如政策和实践之类的。由于这种参与感和投入度具有强大影响力，产生了如今所谓的所有权（ownership）及其带来的承诺和践行结果的力量。但也有限制。协商是一件好事，但这并不意味着你必须无休止地协商一切。为了平衡协商占用的时间，你需要保证在其他领域无须辩论，也没有时间浪费，制定政策就是一个明智的选择。为了清楚说明这一点，我们接下来举个例子。
节省时间的规则
每个办公室的人可能都需要做一些行政和填表的工作。这似乎是一件琐事，但毫无疑问，这些信息很有用。（为什么要获取这些信息？）有时在办公室里，人们对此类填表工作是有抵触情绪的。人们知道这是有用的，但他们也认为其他事情更重要。他们可能会这么想，但这并不意味着填表没有必要；此外，个人需要在核对时提供关键信息。那么，会发生什么？人们推迟和拖延，表格延迟上交或内容不完整，必须退还和重做，有时还不止一次。
在一个办公室中，现场销售人员必须完成用作销售数据和客户数据库更新的控制表格。众所周知，销售人员难以管理，要上交的表格一般都会出现延迟，每个月也许只有一半表格提交上来，另一半则需要多次催促。销售经理的秘书经常浪费时间在催促表格上，而销售经理不得不向他的老板解释为什么整理的统计数据不可用，因为一项数据缺失就意味着整个数据不完整。这种情况通常让人感觉工作凌乱，让人不满，必须采取行动进行优化。
销售经理想了想。首先，他经检查发现，发行系统对要提交的数据已经是最低限度的要求，并且表格可以直截了当地完成。他想到各种监督方法，但估计都会浪费更多的时间。最后，他做出了如下决定：修改了系统的说明，如果销售人员没有清楚、清晰和完整地提交所有表格，那么他们就无法报销每月的费用。一夜之间销售人员的行为就改变了，所有的表格都准时上交。这一行为有着持续的影响，我现在知道有些公司使用完全相同的激励政策。该计划被认为是合理和必要的，新的政策用得恰到好处，结果不言而喻。
在这里发生的最重要的事情是，我们一致认为某些事情方向正确，那么无须花很多时间来实现。激励是纯粹的，但是在这种情况下，管理者能做的事情有很多，只要制定合适的规则即可。
以上案例是一个很好的例子，但重要的是，你应该在某些领域以这种方式运营。制定严格的规则，有可能是惩罚，但要清晰明了，没有例外，没有借口，而且没有时间浪费。如果在基础设置上发生错误，那么你必须放下身段，必要的时候使用惩罚措施并持续这样做。
这样的规则节省了大量的时间。想想你的办公室和员工中发生的事情。你可能有一些候选系统或程序是用于处理这些情况的。如果是这样，请尽快开始行动。适宜的规则本身不仅能节省时间，而且还有助于端正立场和态度，培养正确的习惯。
会议——危险还是机会
据说，理想的会议包括两个人，其中一人缺席。对会议的另一种说法（一部培训电影的标题）是“血腥会议”。两者说得都有道理，但会议是组织沟通、协商和辩论的重要组成部分。我们需要会议。当然，或者说我们需要的是其中一部分会议，从中我们可以获得更多的信息。我不需要太多的会议，也不需要那些不必要的冗长的和非建设性的会议。这是与时间管理相关的重要主题，当然也是时间浪费的主要潜在原因。让我们积极地考虑会议可以做到什么。
无论会议是大或小、正式或非正式、长期或短期，只要积极计划、考虑和进行，让一切运行良好，那么会议就是有效的。会议有各种目的：通知，分析和解决问题，讨论和交流意见，鼓舞和激励，咨询和协调冲突，获取意见和反馈，说服，培训和发展，加强现状，以及吸引和推进项目等。
毫无疑问，你还可以扩充以上列表。会议的主要目的通常是提示变化（如果一切都保持不变，那么没有必要召开会议），也意味着做出决定。所以任何会议都必须是建设性的，它必须使人们能够做出有效的决策，促使大家采取适当的行动。
还要注意，好的会议不仅仅是有用的，还可以激发讨论和行动，除非特定的小组聚在一起，否则永远不会发生。什么是好的会议？
设置会议
要确保会议真正地成功，不能仅仅在会议开始时说“我想我们都到齐了，我们应该先处理什么”。在会议开始之前要提前做好准备工作。首先，请问如下一些基本问题。
