这很令人担忧，我从来没有去考虑这项目会失败的可能性。我的焦虑升高了。我问他有多少的比例最后没有完成。他说大约40%。现在，愁云惨雾密布了整个房间。下面的问题是很明显的了，「那些后来完成的，」我问道，「他们花了多少时间？」他回答道：「我想不起任何团体少于七年，不过也没有任何团队多于十年。」
我抓住最后一根稻草：「当你比较我们的技术和资源时，你觉得我们跟过去那些团队相比，我们有没有比较好？跟他们相比，你会如何排序我们？」这次他没有犹疑很久，「我们比一般的平均差。」他说，「但是没有差太多。」这对我们全体都是一个大惊讶──包括福克斯自己。他之前的预测跟其它的团队成员差不多，都在两年左右。在我追问他之前，他对先前团队历史的知识和对我们自己未来的预测，中间的联结完全没有进入他的心中。
当我们听到福克斯的话，当时的感觉完全无法用「知道了」来描述。当然，我们所有人都听到了七年和40%的失败率，它似乎比我们几分钟前写在小纸条上的数字更可能是我们未来的命运预告。但是我们并没有真正承认说我们知道，这个新的预告看来仍然非常的不真实，因为我们不能想象怎么可能花这么长的时间去完成一个看起来并没有这么难的工作。我们手边没有水晶球来告诉我们这个不太可能的事件会是我们的未来。我们能看到的就是一个合理的计划，按照计划走，我们在两年左右会完成一本书，跟别的团队的统计相抵触。其实我们所听到的是一个基率的讯息，从这个讯息，我们应该推论出一个因果的故事：假如这么多团队失败，剩下成功的又花了这么长的时间，写一本教科书一定比我们想象的难很多。但是这个推论会跟我们直接的经验相抵触，因为我们都觉得我们进行的很顺利，福克斯所提供的统计数据被当作基率，就像一般基率被对待的方式，我们知道了，把它放在一边，不理它了。
我们其实在那一天就该放弃。我们没有一个人愿意投资六年去为一个有40%失败率的作业工作。虽然我们一定感受到这个坚持是不合理的，这个警告并没有提供一个立即紧迫的理由来让我们放弃，在经过几分钟的断断续续辩论后，我们振作起来继续工作，就好像这事完全没有发生一样。这本书最后终于在八年后完工了。那个时候，我已经不住在以色列了，而且也有很久不再是团队中的一员了。这个团队在经过很多不可预测的沧桑之后，终于完成了。当初跟教育部提出这个计划的热情到这本书完成时早已不见，而这本书也从来没有被使用过。
这个令人发窘的事件一直是我事业中最有教育意义的经验之一。我从它身上学到三个教训。第一个是立刻看得到的：我掉入一个陷阱，没有看到有两种截然不同的预测未来的方式，特维斯基后来和我把它叫成「内部的看法」(inside view) 和「外在的看法」(outside view)。第二个教训是我们一开始预测两年可以完成这个项目是一个「计划的谬论」(planning fallacy)。我们的估算是依最佳情况而不是依真实情况。我过了很久才接受第三个教训。我把它称之为「不合理的坚持」(irrational perseverance)：我们那天没有放弃这个计划是错误，面对一个选择时，我们放弃了理性而不是放弃这个企画案。
朝向内部看法
在很久以前的那个星期五，我们的课程专家对同样问题做了两个判断，得出两个不同的答案。内在的看法是我们全体，包括福克斯在内，自发性的去评估我们项目的未来。我们聚焦在我们特殊的情境，在我们自己的经验中去搜寻证据。我们描绘出一个计划：我们知道我们要写多少个章节，我们知道要花多少时间才完成我们已经有的头两章，比较保守的估计就是把完成这两章的时间再多加几个月作为可能出错的宽限期就好了。
用它去建构新的数据是个错误。我们是依照我们眼前的讯息──WYSIATI──来预告后面，但是我们所写的第一章可能比其它章容易，而我们当时对项目所投注的精力可能也是最高的，但是这问题是我们没有去考虑隆斯费尔德 (Donald Rumsfeld) 著名的「不知道的不知道」(unknown unknowns)。我们在那一天其实根本不可能去预测，后续的事件会使这个项目拖了这么久。离婚、生病，跟官僚的政府打交道，这些都会拖延工作，但是这些都不可预测。这些事件不但使章节的撰写慢了下来，它甚至使很长一段时间，一点进展也没有。同样情形一定也发生在福克斯熟悉的那些团队身上。那些团队的成员一定也无法想象这些突发的事件会使他们花了七年的时光才完成，或最后没有完成。这个项目在一开始时，他们一定也是认为可以做得成的。像我们一样，他们并不知道他们所面对的机率。一个项目要失败有很多的原因，虽然大多数的原因是不太可能发生，但是某些事会出错的可能性在大的计划项目中是很高的[1]。
我问福克斯的第二个问题，把他的注意力从我们身上引开而去注意到相同情况的案例上，福克斯估计那个参考团队的基率是40%失败，七到十年才能完成，他非正式的调查当然不能跟科学上的证据标准相比，但是它提供了一个非常合理的基础作为预测的基线。你在对一个你完全不知道的个案在做预测，你唯一知道的就是它是属于哪一个类别。我们前面有看到，基线调整应该是未来预测的锚。假如人家请你去猜一个女人有多高，而你唯一知道的信息是她住在纽约市，那么你的基线就是你最好的猜测，因为你的基线就是纽约市妇女的平均高度。假如人家给你一个特定的信息，这个女人的儿子是高中篮球队的队员，你会调整你的估计把它从平均数往上移。福克斯在把我们的团队跟其它的比时说我们的结果会比基线更差一点，那就已经是很严峻的了。
虽然外在看法对我们当时问题有这么惊人的准确度，但是它不应该拿来当作外在看法效度的证据。外在看法应该建立在一个一般性的立足点上：假如正确的选择参考类别，外在的看法可以让我们看到预测的大致范围，那么它也许会告诉你，这个内在看法的预测差得远了，就像我们的情况一样。
对一个心理学家来说，福克斯两次判断的差异是非常令人惊异的。在他的脑海里，有所有需要去估计的统计数字，他有这个知识，但是他在做决定时，却没有运用到这个知识。福克斯内在看法的预测并不是基线的调整，因为这个知识没有进入他的心中。它是基于我们大家很努力的这个特别的情况来下的决定。就像汤姆实验中的受试者，福克斯知道相关的基线，但是却没有想到要去使用它。
不像福克斯，我们其余的人，并没有办法去接触到外在看法，所以无法得出合理的基线预测。然而，我们并不觉得需要别的团队的信息来做我们的预测。我要求外在看法的举动，惊讶了所有的人，包括我自己在内。这是一个常见的普通形态，握有某个个案讯息的人很少觉得他们需要去了解该个案所属类别的统计数字。
当我们终于拿到外在看法的数据时，我们全体一致的忽略它，我们可以看出发生了什么事，它和「教心理学无用」的说法很相似。奈斯比和波吉达的学生在很少信息的情况下，针对他们手边一点点的访问信息（一个简短枯燥的采访），就对那个人会不会去帮助别人做出判断，完全忽略他们刚刚学到的整体结果。「苍白」的统计信息如果与一个人对这个案子的印象不一致时，它会被丢弃在一旁。当与内在看法竞争时，外在看法连一点机会也没有的。
我们偏好内在看法有时是有道德的弦外之音的。我有一次去问我的表兄弟，他是很有名的律师，「被告赢得类似这个案子的机率有多少？」他尖锐的回答说，「每一个案子都是独特的」，脸上的表情很清楚地指出他对我的问题觉得非常不恰当，非常的肤浅。骄傲的强调每一个案例都是独特的现象在医界也常看到，虽然最近对以证据为主 (evidence based) 的医学研究已经指出另一个方向。医学的统计和基线的预测愈来愈常出现在医生和病人的对话中。然而，医学专业领域对外在看法留存的矛盾心理，让医生还是会说由统计和清单主导非人性化的疗程让人不放心。
计划的谬论
从外在看法的预测和后来的结果看来，我们当年那个星期五下午的原始预测几乎是妄想。这其实不应该是惊讶：到处都看到对项目太过乐观的预测。特维斯基和我为它起了个名字：「计划的谬论」用来描述有以下特质的计划和预测：
?不真实的接近最完美的情境。
?可以借着参考其它类似案例的统计来改善。
计划的谬论的例子在政府和企业以及每个人的生活中，比比皆是。在1997年的7月，苏格兰要在爱丁堡盖一个新的国会大厦，当时的预算是4千万英镑，到1999年的6月，预算已经追加到1.09亿英镑。2000年4月，国会议员将预算上限定在1.95亿。到2001年11月，国会议员要求估计「最后预算」，结果设在2.41亿英镑，2002年这个数字又上调两次达到2.946亿英镑。到了2003年又涨三次，6月之前预算已高达3.758亿英镑。这栋大楼最后在2004年完工，总共花费了4.31亿英镑。
?2005年，有一个研究是调查1969年到1998年间，全世界的铁路工程。结果发现，有90%以上的工程都高估了乘火车的人数。虽然乘客没有原来估计的多的新闻早已向全世界广为公布，但它并没有改进之后三十年的预测。一般来说，计划者高估新铁路乘客的人数106%，而预算平均超过原来的45%，虽然更多的证据一直在累积，但它一点也没有改变专家们的作为。
?2002年，美国调查有多少屋主花钱重新装修厨房。结果发现他们原来期待平均花费18,658美元就能装修好厨房，但是最后平均要花38,769元才能完工。
乐观的计划者和决策者并不是超出预算的唯一原因，改建厨房的包工和武器承包商都承认（虽然不是对客户），他们习惯性的从追加预算上获得最大利润。在这些情况中，不能预见的预算追加，反映出客户无法想象他们的期望会随时间而增加到多少。如果他们一开始时，能够很切实的做一个计划，然后严格遵守，最后就不会多付这么多钱。
一开始时的预算错误并非表面看起来那么的无辜，很多不切实际的计划其实是想要得到他们老板或客户的同意，他们知道开工后，很少计划会因为超出预算而停止不做[2]。在这种情况之下，要避免计划的谬论最大的责任在同意这个计划的决策者身上。假如他们没有看到寻求外在看法的必要性，他们就犯了计划的谬论。
缓解计划的谬论
从那个星期五下午以来，对于计划的谬论的诊断和补救并没有改变什么，但是实现这个想法倒是走了很长的路。有名的丹麦计划专家佛赖夫杰格 (Bent Flyvbjerg) 现在在牛津大学教书，他给了下面这个强有力的总结：
轻视或忽略扩散性知识的普遍倾向，是发生预测错误最主要的原因。计划者应该尽力去框住要预测的问题，使能充分应用手边所能获取的扩散性讯息。
如何透过改进方法以增加正确预测率，这可以说最重要的一个忠告了。用从相似的冒险活动所得来的扩散性讯息来预测手边的投资就叫做「外在看法」，它就是治疗计划谬论的良药。
现在这个治疗计划谬论的方法有了科技上的名字，叫做「参考类别预测」(reference class forecasting)，佛赖夫杰格把它应用到好几个国家的交通项目上，这些项目又为全世界的几百个项目提供了计划和结果的讯息，它可以用来提供统计讯息给那些超越预算和时间的案子以及那些可能会做不好的项目。
佛赖夫杰格所用的预测方法跟克服忽略基率所用的方法很相似：
1.找出适当的参考类别（厨房改建、大型铁路工程等）。
2.取得这种类型的统计数字（如每一哩铁路要多少造价，或超越预算的百分比），用这些统计数字来得出一个基线的预测。
3.用这个案子特别的讯息来调整基线预测，假如已有某些理由去预期乐观的偏见会在本项目中比在其它类似的案子中更为突出。
佛赖夫杰格的分析是用来指引那些把公共工程包出去给别人做的官员，提供他们相似计划超出预算的相关统计数字，决策制定者需要知道这个项目成本和利益的实际评估，才能做最后的决定。他们可能也希望去估计要保留多少预算来应付超支，虽然这个谨慎常会变成自我实现的预言，就如一位官员告诉佛赖夫杰格：「保留的预算对承包商来说就好比狮子的一块红肉，他们会大口吞食掉。」
一个企业常会面对的挑战是：各个主管用太过乐观的计划来竞争资源，一个经营得很好的企业应该要给执行精确的计划者奖励，给没有预期到困难的计划者惩罚，因为他们不知道他们自己不知道 (unknown unknowns)，所以他们没有预期到。
决策和错误
那个星期五下午是三十多年前的事了。我常想到它，一年总有好几次，会在课堂上提到它。我一些朋友都听的烦了，但是我每次还是能从中学到新的教训。在我跟特维斯基提出计划的谬论十五年后左右，我和罗瓦洛 (Dan Lovallo) 再回到这个题目，我们一起草拟了决策制定理论，其中乐观的偏见是一个显著的风险来源，在经济学的标准理性模式中，人愿冒险，因为胜算的机率大，他们愿意接受一些失败的可能性，因为胜算的机率够大。我们提出另一种想法。
当预测一个风险项目的结果时，主管或老板太容易变成计划谬论的牺牲者。在谬论的掌控下，他们根据妄想的乐观来做决定，而不是理智地把获利、开销，和机率拿来赋予不同的权重后再全盘来考虑。他们高估收入，低估开销。他们在脑海里想象成功的情景而忽略了可能的错误。所以他们追求那些不可能在预算内或在预定时间内完成、不可能带来预期收入的提案。有的甚至不可能完工。
在这种看法下，人们常常（但不是一定）去做冒险的项目，因为他们对他们所面对的机率太过乐观。我会在本书中，多次回到这一点上。它是人们为什么打官司、为什么打仗，为什么开创小型企业的一个原因。
未通过测验
许多年来，我认为这个设计课程故事的要点就是我从我的朋友福克斯身上所学到的教训：他对我们这项目的未来，最好的预测不是来自他对相关项目的知识。我在这个故事中表现得很好，我是聪明的提问题者，也是精明的心理学家。我直到最近才了解，我其实扮演的是呆子和无能的领导者。
这个项目是我提出来的，所以当然是我的责任去保证它是有意义的，主要的问题都被大家适当的讨论过，但是我在这一点上失败了，我的问题已经不再是计划的谬论，我在听到福克斯的统计总论后，我就去除了那个谬论。假如你强迫我说，我会说我们早期的估计是太过乐观了。假如你再强迫我说更多，我会承认我们在这个计划一开始时，就有错误的前提，我们至少应该严肃的考虑「宣布失败，解散」的这个可能性。但是没有人强迫我，我们也没有讨论，我们默默地同意继续做，没有清楚的预测我们的努力可以维持多久。这很容易，因为我们一开始就没有做任何的预测。假如我们当时有合理的基线预测，我们就不会投入去做它，但是我们已经投资了这么多的努力──这就是沉没成本谬论 (sunk-cost fallacy) 的例子。我们会在下面仔细地讨论它。对我们来说，放弃会很丢面子──尤其是我──而且当时也没看到什么立即的理由要放弃。在危机时，改变方向比较容易，但是这不是危机，只是一些新的，以前不知道的事实而已，外在看法很容易忽略。对我们当时的情况，我所能做出最好的描述就是懒散──不愿去思考发生了什么事。所以我们就继续做下去了。在我留在这个团队中剩下的时间，我们没有再去做理性的计划，这对投身要教导理性的团队来说，是一个很令人不安的忽略。我希望我现在聪明了一点，我现在也养成了寻求外在看法的习惯。但是这永远不是自然而然会去做的事。
说到外面看法
「他采取的是内在看法，他应该忘记他自己的案子，去看看别的案子发生了什么事。」
「她是计划谬论的牺牲者，她假设所有事情都在最好的条件之下，但是实在有太多的陷阱可以让这个计划失望，而她不可能预见所有的障碍。」
「假设你对这件诉讼案什么都不知道，只知道这是一件医疗纠纷，一个病人去告一个外科医生。你的基线预测在哪里？有多少这种官司在法庭中是打赢的？有多少是庭外和解？和解金是多少钱？我们现在讨论的案子比起其它类似的，是比较强，还是比较弱？」
「我们又更加投资了一些，同为我们不愿承认错误，这就是沉没成本的谬论。」
1.这是为什么会有墨菲的法则，假如事情有可能出错，就一定会出错。If anything can go wrong,will go wrong.
2.台湾话叫头洗了一半，不得不洗完。
24 资本主义的引擎
计划的谬论只是乐观偏见显现出来的一个例子而已，我们到处可见这种乐观的偏见。我们大部分人都用玫瑰色的眼光去看这个世界，其实真实的世界没有我们想象得那么好，我们看自己的特质也是比我们实际的好。我们也喜欢夸大我们预测未来的能力，这来自我们乐观的过度自信。就决策后果来说，乐观的偏见可以说是认知偏见中最显著的一个。因为乐观偏见可以是福气，也可能是冒险，假如你是个乐观的人，你应该既快乐又担心。
乐观
乐观很正常，但是有些幸运的人比我们一般人更乐观。假如你在基因上，有乐观偏见的福赐，你根本不需别人告诉你，你很幸运──你自己已经觉得了。一个乐观的态度绝大部分是遗传而来的。这是幸福 (well-being) 本质的一部分，它还包括看到事情的光明面。假如允许为你孩子许一个愿望，请严肃的考虑这个希望是乐观。乐观的人一般来说是愉快的、兴高采烈的，所以人缘很好，很多人喜欢他。他们在碰到挫折或困境时，可以反弹回来，不会一蹶不振，他们成为临床上忧郁症的机会很少，他们的免疫系统会很强，他们比较会照顾自己的健康，他们觉得自己比别人更健康，事实上，也可能活的比较长一点。有一个研究是去看那些吹嘘自己会活得比统计寿命更长久的人，发现他们工作的时间比别人长，对未来的收入比较乐观，在离婚后，比较可能再结婚（是经典「希望战胜经验」(triumph of hope over experience) 的例子，比较敢在个股上下赌注。当然，乐观的好处只有给那些轻度偏见，和那些能够「非常正向而没有失去真实感」的人。
乐观的人在塑造我们的生活上扮演了超越它未来份量的角色。他们的决定造成差别，他们是发明家、创业家，政治和军事的领导者，他们不是一般的普通人。他们寻求挑战，接受冒险，所以他们达到他们现在的位置。他们很有能力又很幸运。他们绝对是比他们肯承认的更有好运相助，他们很可能天生的脾气就是乐观，有一个专对小型企业老板的调查，发现这些创业家比中层经理人的生活更要乐观。他们成功的经验肯定了他们对自己判断力的信心，以及他们控制事件的能力。他们的自我信心又受到崇拜者的强化。这个理由引出一个假设：这些对别人生活有最大影响力的人最可能是乐观的、过度自信的，比他自己所了解的更愿意去冒险的。
证据显示，乐观偏见有的时候扮演主控的角色──当个人或公司自愿去承担显著的风险时，他们是主角。通常冒险者会低估了失败的机率，虽然他们确实投入很多心力找出成败机率，但是因为他们错估了风险，乐观的创业家常常认为自己是很谨慎的，即使事实并不然。他们对自己未来成功的信心保持正向的心情，这帮助他们从别人身上得到资源，提升了他们员工的士气，增加了成功的可能性。当需要采取行动时，乐观，即使已经是轻度的妄想，可能也是件好事。
创业的妄想
在美国，一个小公司能维持五年的机率是35%。但是自己经营事业的人并不认为这个统计数字应用到他身上。有一个调查发现，美国的创业家倾向于相信他们是在成功的商业路上前进：他们估计像他们这样公司成功的机率是60%──几乎比真正的机率高了一倍。当人们评估他自己投资的机率时，这偏见还要更高。有81%的创业家把他自己个人成功的机率定为70%或更高，有33%的人说他们不可能失败，失败的机率是零。
这个偏见的方向并不令人惊异，假如你访谈一位最近刚刚开了一家意大利餐馆的人，你不预期她会低估他成功的可能性，或是对自己经营餐厅的能力不看好。但是你一定会想：假如她花了合理的时间和精力去找出做这一行的机率，她还会投资这么多的钱和精力在这上面吗？假如她真的知道这个机率（即有60%的新餐厅在三年后关门大吉），她会注意这个数字吗？她可能完全没有想过要去采取一个外在看法。
一个性格乐观的人有一个优势，他们在面对挫折时，会有勇气坚持。但是坚持的代价有时很大，亚斯特波洛 (Thomas ?stebro) 有一系列让人印象深刻的实验，让我们看到一个乐观者接受到坏消息时，什么反应。他从加拿大的一个组织──发明家协助项目组织 (Inventor's Assistance Program) 中获取他的资料。这个组织抽取少许的手续费，对发明家创意点子的商业前景进行一个客观的评估。这个评估按照37个标准来排序，包括产品的需求、制造的成本，以及需求趋势的估计。他们用英文字母来代表排序分析的总结，D和E是预测失败──这个预测占他们评估产品的70%以上。失败的预测非常的准确：在411个项目中，只有5件他们给予达到商业化最低标准的评分，但是没有一件是成功的。
一半的发明家在接到预测会失败的成绩单后决定退出，然而，有47%的人继续努力，即使在被告知他们在项目完全没有希望，这些坚持的人在赔掉二倍他们最初的损失后，才放弃。显然在被告知坏消息后，继续坚持的人还相当普遍，这些人在人格测量的乐观量表上，分数都很高，比一般人都高。整个来说，私人发明的回收是很少的，「比私募基金 (private equity) 的回收低，也比高风险的证券回收低」。一般来说，自雇者的财务收益中等，同样条件下，把自己的技能卖给老板会比自己经营赚更多钱，这些证据显示乐观是一个扩散的很广、很顽固、很花钱的一个习性。
心理学家发现大部分的人都觉得自己比别人高明，尤其在人们喜欢的人格特质上。他们甚至愿意在实验室中去赌上一赌。当然，在市场上，认为自己比别人高明是有重大的后果的。大企业的老板有时下很大的赌注在价格昂贵的购并上，错误的以为自己可以经营另一家公司比它现任的拥有者还好。股票市场通常的反应是看贬并购公司的价值，因为过去的经验显示，去整合一家大公司的失败率通常是大于成功率，这个错导的合并可以用傲慢假设 (hubris hypothesis) 来解释：这家并购公司的高阶主管们比他自己想的还更不能干。
经济学家莫曼迪尔 (Ulrike Malmendier) 和泰德 (Geoffrey Tate) 用公司老板自己拥有多少股票来界定这个执行长是不是乐观，他们发现高乐观度的执行长冒最大的险。他们会比别人更高价买下他要的公司，明知这个并购可能会摧毁这个公司的价值。这两位作者发现，假如并购者公司的执行长太过乐观的话，他公司的股票会大幅下降，股票市场显然有办法辨识出过度自信的执行长，研究者的这个观察替执行长洗清了一个罪名：他们不是因为用的是别人的钱才这样大胆下赌注，相反的他们用自己的钱时，下的赌注更大。假如商业新闻记者把他奉为名人的话，这些过度自信的执行长所引发的损失会滚得愈大。证据显示愈是高地位的媒体颁奖给执行长，他的股东损失愈大。作者写道：我们发现就股票和经营表现来说，有得过奖的执行长的公司后来的表现都不好，在这同时，公司给执行长的薪水增加了，执行长花更多的时间在公司以外的地方，如写书，担任外部董事。
许多年前，我太太和我去温哥华岛渡假，想找一个地方住。我们在森林中，一条很少人走的路上，发现了一间很吸引人但废弃没人住的旅馆。旅馆主人是一对很有魅力的年轻夫妇，他们不需什么鼓励就很愿意告诉我们他们的故事。他们曾是加拿大阿尔伯塔 (Alberta) 省的学校老师，决定改换生活方式后，用他们所有的积蓄买下这间旅馆，这旅馆大约在十二年前盖的。他们没有任何讽刺或自我意识的告诉我们他们买得很便宜，因为前六或七任的主人都没有办法经营下去。他们说，他们正在计划贷款以把这个地方变得比较吸引人，他们要在旁边盖一间餐馆。他们觉得没有必要解释为什么他们觉得他们会成功而前面的六、七任主人都失败了。从旅馆主人到超级执行长，大胆和乐观这条线把商人都串在一起了。
乐观的冒险跟随着创业家，他们对资本主义社会经济的动能绝对有帮助，即使大多数的冒险都是最后失望，他们还是有贡献。然而，伦敦经济学院 (London School of Economics) 的基荷 (Marta Coelho) 指出，当小公司的老板向政府要求贷款时，明知他在未来的几年很可能会宣告破产，政府应不应该提供贷款给那些未来的企业家，是个很困难的决策问题。许多行为经济学家 (behavioral economist) 对「自由主义的家长作风」(libertarian paternalistic) 觉得很自在，没有问题，他们觉得政府就是要帮助人们增加他的收入。对于政府应不应该及如何做来支持小企业，目前还没有令人满意的答案。
竞争忽略
我很想用「一厢情愿的念头」(wishful thinking) 来解释创业者的乐观，但是情绪只是故事的一部分而已，认知偏见扮演了一个重要的角色，即系统一的WYSIATI：
?我们聚焦在我们的目标上，把锚点定在我们的计划，忽略相关的基率，让自己陷入计划的谬论。
?我们聚焦在我们想做、能做的事上，忽略别人的计划和别人的技术。
?当我们解释过去和预测未来时，我们聚焦在技术的因果关系角色，忽略运气的角色。所以我们偏向控制的错觉 (illusion of control)。
?我们聚焦在我们知道的东西上，忽略我们不知道的东西，这使我们对自己的信念太过自信。
对「90%的驾驶者觉得自己技术优于别人」的观察，在心理学上是一个没有争议的发现，它已经变成文化的一部分，常被用来当作一般人自以为是的例子。然而对这个发现的解释近年来改变了很多，从自我强化 (self-aggrandizement) 到认知偏差，请看下面两个问题：
你是个好的驾驶吗？
跟一般人比起来，你优于他们吗？
第一个问题很简单，答案会马上跳出来，大部分的驾驶者会说是。第二个问题就比较难，对大部分的人来说，这几乎是一个不可能严肃、正确回答的问题。因为它需要知道一般人的驾驶质量。在这一点上，你不会觉得奇怪，本书之前已提及，人们用容易的答案去回答困难的问题。他们把自己和一般人比，但是根本没有去思考一般人究竟是怎么一回事。这个「比一般人好效应」的认知解释是当一般人被问到一个他觉得困难的作业，他们马上把自己评得为比一般人低（对大多数人来说，这个比较困难的问题就好比是「你是否比别人更容易与一个陌生人交谈？」）。这结果是，对于任何相较而言自己做的还不错的事情，人们倾向于过度乐观。
我有好几个机会去问新公司创办人一个改造过的问题：「你觉得你公司的营收有多少是决定于你的努力？」这显然是容易的问题，在我小小的样本中，答案都是马上出来，从来没有低于80%。即使当他们不确定他们会不会成功，这些大胆的人都觉得他们的命运掌握在自己的手中，他们其实错了：一家新公司能否成功还要看其它竞争者的成就，看市场的改变，以及他自己的努力。然而WYSIATI扮演了它的角色，这些企业家当然是聚焦在他们最知道的东西上面──他们的计划和动作以及眼前最要处理的威胁和机会，例如资金的来源。他们对竞争者知道的很少，所以自然觉得竞争者在他的未来没有扮演什么角色。
卡梅尔 (Collin Camerer) 和罗瓦洛 (Dan Lovallo) 创造了一个名词叫「竞争忽略」(competition neglect) 用迪斯尼电影公司那时的老板一句话来说明这个现象。当被问到为什么这么多昂贵的大预算的电影都在同一天（如退伍军人纪念日和国庆节）放映？他回答道：
傲慢，傲慢。假如你只想到你自己的事业，你就想：我有一个好的编剧部，我有一个好的营销部，我们要在这一天上映。你没有想到其它每一个人也都这样想。于是在一年的某一个周末，你有五部电影同时上映，你当然不可能有足够的观众去填满五个电影院。
他用傲慢这两个字坦率来回答，但是并不是对其他电影公司展现傲慢和自大的优越感。竞争不是决策的一部分，这里，困难的问题再次用一个简单的替代。需要回答的问题是：「考虑到别人会怎么做，有多少人会来看我们的电影？」但是电影公司老板想到的问题是比较简单，可以用他最容易想到的知识来回答：「我们有没有好的电影及好的营销组织来推销它？」你所熟悉的系统一WYSIATI和替代的功能两者就连手制造出竞争者忽略以及比一般人好的效应。竞争者忽略的后果就是超量的加入者：当超越市场能够提供利润的竞争者进入市场时，大家的结果都是亏损。这结果对市场的典型投资者是个失望，但是整体来说这效应对整个经济是正向的。事实上，都西 (Giovanni Dosi) 和罗瓦洛给这些失败但是为更有资格的竞争者打出一个新市场的创业公司一个名称「乐观的殉道者」(optimistic mantyrs)──对经济好，但对他们的投资者不好。
过度自信
杜克大学 (Duke University) 的教授们做了一项长期的调查，请大公司财务长预测下一年的美国标准普尔指数 (Standard & Poorindex)。教授们搜集了11,600笔预测，然后检验它们的正确率。他们的结论非常直接了当：大公司的财务长对短期股票市场一点线索也没有，他们的估算和真正价值之间的相关比零还少一点！当他们说市场会下降时，其实是会上升，这些发现并不令人惊讶，真正的坏消息是这些财务长并不知道他们的预测是毫无价值的。
除了他们对标准普尔获利指数的猜测之外，被访者还提供其它两个预测：一个他们有90%确定这价格定太高，以及90%确定这价格定太低。他们给出两个价值之间的范围叫做「80%信赖区间」(80% confidence interval)，在这间距之外的结果被称之为「惊异」(surprise)。一个人设定他对各种情境的信赖区间后，他预期有20%的惊异结果。结果经常发生的现象就是在这种情形之下惊异太多了，有67%的惊异，远比预期的高了三倍，这显示财务长对他们预测市场的能力太过自信了。这是另一个WYSIATI的表现：当我们预测一个量时，我们依赖来到我们心中的讯息，然后建构一个完整的故事，因为这样估计才有意义。假如讯息没有进入心中──或许他根本不知道有这个讯息，那么估计是不可能的。
这些作者计算了信赖区间，使惊异的例子可以降到20%。他们算出来的结果非常令人惊讶：如果要维持惊异比例在20%，这些财务长每一年都应该这样说：「有80%的机会标准普尔下一年度的获利会在-10%和+30%之间。」这个恰当反应了财务长知识（或更正确地说，他们的无知）的信赖区间，比他们实际上说的信赖区间大了4倍以上。
这涉及到社会心理学家。因为一个诚实的财务长提供的答案会很荒谬，如果财务长告诉他的同侪：「标准普尔下一年的获利很可能在-10%和+30%之间」，他会被人轰出房间，这个大的信赖区间是承认自己的无知，而这是社会不接受的，因为他是领薪水要来提供财务知识的人。即使他们知道自己的知识是非常少，这些财务长会因为承认了自己的无知而被处罚。杜鲁门总统曾经很著名地说过，要求要有一个「单臂的经济学家」(One-armedeconomist)，能够清楚采取一个立场，因为他厌倦了经济学家们一直说：「但是从另一方面来说」(On the other hand)[1]。
相信过度自信专家的公司或组织，预期会有严重的损失。关于财务长的研究显示那些最有自信、最乐观的财务长，也是对他自己公司的前景最有信心的，所以他们会去冒更多风险。就像塔里说的，不恰当评估环境的不确定性无可避免地会使经济代理人去冒他应该避免的风险。然而，乐观是被推崇的，不但在社交上，在市场上也是一样，个人和公司组织对于提供危险误导讯息的人的奖励都远大于他们奖励说实话的人。金融危机所引起的大衰退的原因之一是，有一段时间，专家和企业的竞争创造出一股强大的力量，造成集体盲目投资，看不见风险和不确定性。
偏好过度自信的社会和经济压力并不限于财务预测，其它的专业人士也必须面对所谓「专家」就要展现高度自信的事实。泰特拉克观察到大部分过度自信的专家是最可能受邀请上新闻节目的人，过度自信在医学上也很流行。有一个针对加护病房死亡病人的研究，他们比较尸体解剖结果与病人还活着时医生的诊断结果，以及医生的诊断信心。结果发现：「完全确定病人临终诊断结果的医生错误率高达 40%」。在这里，我们又一次看到专家的过度自信是被他的病人或客户所鼓励的，「一般来说，如果医生显现出不确定性，他会被认为很懦弱或不专业，在这行业上，信心的重要性比不确定性高，而且对病人显示不确定性是会被责难的。」一个专家如果完全坦承自己的无知，他会被比较自信、比较得到客户信任的竞争者所取代。对不确定性没有偏见其实是理性的基石，但是这不是人们和企业所要的，在危险的情况下，极端的不确定性会瘫痪一切，而在代价很高时，承认你只是猜想的，尤其是不可接受，所以假装有知识便成了比较好的解法方法。
当情绪、认知和社会因素聚在一起时，夸大的乐观是被支持的，它有时会引导人们去冒不必要的险，尤其是如果事先知道胜算机率的话，他们就不会去冒的险。目前没有证据支持在经济领域冒险的人对高赌注的赌博有着不寻常的喜好，他们只是比别人更不觉知风险而已。罗瓦洛和我创造了「卤莽的预测，胆小的决定」这个句子来描述承担风险的背景情况。
高乐观在决策制定上，即使在最好的情况，也是忧喜参半，但是把乐观用在好的执行上绝对是正向的。乐观的主要益处是在面对挫折时，可以反弹回来。根据赛利格曼 (Martin Seligman) 这位正向心理学的创始人，一个「乐观的解释风格」会用防卫自我形象的方式使自己再站起来。简单的说，乐观的风格就是，成功是我的功劳，失败是我有小小疏忽。这个风格可以教导，至少在某个程度上可以教，赛利格曼记录了他替高失败率的行业，如保险公司的电话销售员（这是在因特网还没有发明前最普遍的销售方式）作训练的成果。当一个人刚刚被愤怒的屋主推出去把门甩上时，「她是个可怕的女人」的念头绝对是比「我是个无能的推销员。」来得好。我一直认为科学研究是另一个乐观主义会导致成功的领域：我到现在为止，还没有遇见过任何一个成功的科学家缺少夸大自己研究重要性的能力，每一个成功者都会自我吹嘘，因为那些不会把自己的重要性放大的人，在不断重复小失败、很少大成功的科学实验过程中，会一蹶不振的。
事前：部分的补救
过度自信的乐观可以用训练来克服吗？我对这点不乐观。过去曾有很多的尝试，想训练人们陈述信赖区间时能反映他们不精确的判断，结果成功率很低。一个常被引用的例子是荷兰皇家壳牌 (Royal Dutch Shell) 公司的地质学家在经过训练后，变得比较不那么过度自信，因为他们给地质学家看，过去有多少次，他们信心满满说一定有油，结果挖下去没有油。在其它情况下，过度自信是被减弱了，当他们被训练去考虑跟他们想法竞争的其它可能假设时，但是没有去除。然而，过度自信是系统一特质的直接后果，它可以被驯服，但是无法消失。它的困难在于主观的自信是由人们建构出来的故事连贯性决定的，而不是由支持讯息的质量或数量来决定的。
企业可能比个人更能驯服过度乐观，最好的方法是克莱恩提出的，他是我的「敌对型合作者」，他防卫直觉的决策制定，不相信有偏见，对算法有敌意。他把他的方法叫「事前」(Premortem)，这个程序很简单，当一个组织快要面临重要决策，但还没有完全承诺时，克莱恩建议把所有跟这个决策有相关知识的人聚集在一起开个会，会议的前题是很短的发言：「想象我们已经过了一年，我们完成了这个计划所说的一切，它的结果是大灾难，请用五到十分钟来写下这个灾难的历史。」
克莱恩这个「事前」想法通常会激发立即的热情。当我轻松随意地在达沃斯论坛描述这个想法后，坐在我后面的人自言自语地说，「就凭这个，就值得来达沃斯开这个会。」（我后来发现，说话的人是一个跨国大公司的执行长）。事前检讨有两个好处：它克服了许多团队所面临的集体思考的效应，即一旦决策好像已经制定了，其它人就不讲话了，因为怕被说没有团队精神[2]，第二个好处是它解放了有知识的人的想象力，使他们朝着急需厘清的方向去思考。
当一个团队的思考方向都辐辏聚集──特别是领导人表明意见后──公开怀疑这个计划可行性的声音就慢慢被压下来，最后变成在一个决定后对团队和领导人的忠诚不足的证据。这被压下来的怀疑就对团队的过度自信做出贡献，因为只有支持决策的人才有发言权。而这个「事前检讨」最大的好处就是它使怀疑合法化。此外，它鼓励甚至支持决策者去搜寻可能的威胁，而他们以前可能从来没有去想过有这种威胁存在。这个事前检讨不是仙丹，它不能提供完全的保护，使决策不受严重意外事件的伤害，但是它减少了计划受到WYSIATI偏见以及不批评的乐观主义的伤害。
说到乐观
