创新中的从0到1只是完成了万里长征的第一步。真正的创新，是要走完从0到N的全过程。事实上，历史上从来不缺乏从0到1的人，但只有很少的人坚持走到了N，这不仅需要有原创的发明，更需要足够的耐心和智慧。伟大的发明总是基于前人的工作，它所完成的是从“N+1”的过程，而山寨则是从N到“N-1”。
08.硅谷的N+1创新法
有一次我在和《硅谷百年史》的作者之一皮埃罗.斯加鲁菲先生探讨硅谷成功的奥秘时，他提到了一个重要事实：那些被认为是硅谷用来改变了世界的科技产品或者发明，其实绝大部分最初都不是源于硅谷地区的。于是，我们俩沿着这个思路整理出来表2-1。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司(GE)。
从表2-1中可以看到，上述这些重大发明，其实都不是诞生于硅谷。更值得注意的是，其中很多发明源于麻省理工学院，但是很多原创的发明在那里做出之后常常就没有了下文。2015年，我去麻省理工学院著名的计算机科学和人工智能实验室（CSAIL)参观，那里的教授很自豪地向我介绍了他们最终改变了世界的诸多发明，包括人工智能、最早的可穿戴式设备和虚拟现实技术等，但是遗憾的是，麻省理工学院却没有创立出太多了不起的公司。而‘的主任所介绍的20多家从该实验室走出来的公司，除了制造机器人的iRobot公司是独立上市的，其余的最好的结局不过是被谷歌这样的硅谷公司所收购*。这其实反映了麻省理工学院人的特点：一方面喜欢做从0到1的事情，并且成功地走完第一步；另一方面却懒得走完从0到N的全过程。而大众真正知道的是走完后面艰难的风步历程的人和相应的公司。这样的公司很多在硅谷，因此也就缔造了硅谷地区作为创新之都的名声。
2017年，英特尔公司以153亿美元的天价收购了CSAIL校友创办的Mobileye公司(以色列一家无人驾驶技术公司)算是该实验室最成功的创业案例。
既然硅谷没有太多从0到1的发明，为什么它比别的地区更擅长利用别人的原创发明，做出改变世界的事情呢？斯加鲁菲给出了两个原因：叛逆和执着。叛逆是硅谷精神的精髓所在，这一点我在《硅谷之谜》中已经做过详细介绍。斯加鲁菲对此又做了一点补充，他认为，在硅谷还没有诞生之前，全美国（后来是世界)的叛逆者们都喜欢往旧金山湾区跑，因为那里远离美国东部的政治、文化和金融中心，更远离欧洲。那些人或者通过文艺的形式(嬉皮士)，或者通过政治的形式（抗议)来实现他们改造世界的梦想。当然，这些人的怪想法都失败了，不过他们中的一些人是搞技术的，天天琢磨着颠覆现有产业。在20世纪六七十年代，硅谷之所以被称为全世界半导体的中心，在很大程度上是靠8个叛逆者成立的仙童公司。20世纪60年代末至70年代初，在全世界各大半导体公司中，九成的高管都曾经在仙童公司任职过。70年代到80年代，硅谷的软件业开始兴起，那些小公司从来没有惧怕过IBM这样的巨无霸公司，和美国东部那些在羽翼下生存的软件公司不同，它们真正颠覆了整个行业。从那个时代开始，硅谷开始变“软”，并得以在半导体行业之外延续了硅谷的繁荣。按照斯加鲁菲的说法’科技实际上是这些梦想改变世界的叛逆者们的工具而已。
今天，不少人也把颠覆现有行业放在嘴边，但是真正实现了颠覆的人很少，反而山寨的人却很多，这又是为什么呢？因为叛逆者们颠覆现有秩序不是一件容易的事情，要想改变世界，需要有常人所没有的执着。桂谷的叛逆者们为了达到目的，首先会想尽办法去寻找那些可能颠覆现有产业的技术（注意：是寻找而不是发明)，这样，那些在其他地区被发明却又被束之高阁的技术，就被硅谷的颠覆者带到硅谷继续发扬光大。在前一节中我讲到过，新技术常常不可靠，时灵时不灵，要将这样的技术转变成产品，需要有足够的耐心和智慧，克服一个又一个困难，走完从1到N的漫长路程。
以无人驾驶汽车为例。在谷歌开始开发这个产品之前，卡内基-梅隆大学已经做了几十年，但是技术非常不成熟。2004年，它研制的无人驾驶汽车原型花了几个小时只走了十几公里，然后就抛锚了。世界上其他研究所的产品表现更差，因此当时没有人能够看到这项技术的实用前景，连卡内基-梅隆大学自己也仅仅是满足于从政府获得点经费’多发表一些论文。谷歌之所以接手做这件前途难测的事情，并非它有更好的技术，只是它需要用无人驾驶汽车颠覆现有的产业。为此谷歌先将卡内基-梅隆大学的整个团队招了进来，然后投入大量的.人力物力来做改变整个汽车行业的事情。在这个过程中，谷歌遇到了无数的难题，它的工程师本着蚂蚁啃骨头的精神，将遇到的问题一个个解决，比如激光雷达和摄像机采集的数据量太大，以至来不及传输到计算机中，为此谷歌设计了专用的传输总线。最终，谷歌团队靠着从街景地图项目获得的大量数据，得以让无人驾驶汽车上路。6年后，即2010年，它已经在繁华的闹市区和拥堵的高速公路上行驶了20万公里，没有出现一次交通事故。
初创小公司要想和大公司竞争’就不能完全按照大公司制定的市场规则来运作，因为那样的胜算很低，所以它们常常需要打擦边球，颠覆现有的市场。当然，这并不是一件容易的事情，既需要有新的技术和产品，也需要站在巨人的肩膀上实现一个质的飞跃。我常常把这种创新叫作“N+1”，即在原来的基础上更进一步。作为全世界半导体之母的仙童公司，是从早先生产晶体管的夏克利半导体公司分出来的；而著名的英特尔公司和AMD公司（美国先进微电子器件公司）则又是从仙童公司分出来的。但是，每一次叛逆都伴随着技术的进步，夏克利半导体公司生产晶体管，仙童公司则在此基础上发明了集成电路，而英特尔则开创了超大规模集成电路的时代。靠着一点点的进步，硅谷的公司才得以最终改变世界。
和硅谷“8+1”的创新所不同的是，山寨是在做“N-1”的事情，即别人做了一个东西，他抄袭过来，然后低水平重复，偷工减料，别人卖一千，他卖八百，这样永远完不成从1到N的过程。还有一些人，天天想着天上掉馅饼的事情，以为碰上了从0到1的技术，就可以实现改变世界的目标，实际上比从0到1更困难的是走完从0到N的全过程，而这需要足够多的执着和耐心。
初创的小公司，或许能够从桂谷创新的方法中得到启发：叛逆和执着是成功必不可少的要素。
09.给初创公司创始人的建议
一个公司的创始人，常常是某个领域的专家，至少也是行家，否则一般不会出来创业。这些人的优势非常明显，在各自的领域比他们更懂业务的人不多，然而有些时候他们会陷入自己的专长中，反而把优势变成劣势。
我过去曾经讲过工程师们的问题：一锤在手，满眼都是钉。今天，有点儿工程经验又懂一点统计的软件工程师，常常把什么事情都看成是大数据的问题，本来可以用个Excel(微软一款试算表软件）表格搞定的事情，他非要写一个脚本，这样既浪费时间，又不便于和别人交流。有的创始人是产品经理出身，放着很多要他决策和审批的事情不做，一定要每天花好几个小时试用产品，直接给工程师们提产品建议，既把自己搞得很累，又让下面的人无所适从。同样，一些做天使投资的人，一旦发现所投资的公司没有达到预期，就自己跳进去当临时CEO（首席执行官)。我和他们讲，遇到公司需要自己上的时候，说明投资已经失败了一大半了。
那么，小公司的创始人应该做什么呢？他们需要做的事情非常多，但是从重要性来讲，做好三件事情就可以了。
招人
很多小公司创始人和我抱怨：“现在实在太忙，下面的人做事情实在不行，凡事得自己做。”我说：“你的管理方法有问题，你需要做的是找到合适的人，把重要的事情交给他们做，而不是事必躬亲。”
对于一个创始人来讲，一个公司就像自己的孩子，感情是非常深的，吃饭睡觉都会想着它。因此，创始人看到什么事情没有做好，哪怕是很小的细节，都忍不住要跳进去干预，甚至自己动手。有一次，我和一位创办公司的朋友讲：“不要做太多的细节管理，这样你太辛苦。”他说：“难道我看到下面的人做得不对，不该管吗？”我和他讲：“你知道司徒雷登是如何评价蒋介石的吗？司徒雷登对蒋介石讲，‘毛泽东没有你的私人飞机，因此只要等着将军们给他送去捷报，而你却要飞到每一个战场！’如果你看下属做事不满意，要么说明人没有找好，要么说明培养他们的方式有问题。只要是合适的人，再假以时日培养，他们最终都能够做得比你好。”
作为一个公司的创始人，他需要花很多时间找到各个关键岗位最重要的人，一旦找到那样的人，就相信他们的能力好了。谷歌2002年已经有400人规模的时候，包括创始人在内的几个还要面试每一位人事部门已经决定录用的员工，因为招人实在太重要了，面试占掉了他们1/4的时间。人招不好，不仅耽误事情，而且常常是请神容易送神难。早期的员工占据了很重要的位置，除非他能够和公司一同成长，否则公司长大之后，他们的工作很难安排。让他们当主管，又不具有相应的能力和潜力；还让他们做非常具体的工作，他们会觉得创始人太薄情，甚至会纠集一些老员工对抗新来的主管。
小公司招人的一个重要原则就是，对方除了能力和品性能够胜任工作之外，还必须具有非常强的主动性。小公司要做的事情非常多，不能等到老板安排任务才去做，这样就无法和大公司去竞争，因此每一个员工眼中都需要有事情，主动把工作做好。大公司往往在这方面能够承受的风险大一些，由于管理的层级相对严格，遇到个别不太主动的员工，只要能够将上面安排的任务保证质量地完成，就不会出大问题。
任何一个公司招人，都需要坚持一个原则：录用的人应该高出现有员工的平均水平，否则公司越大，人员的平均素质越低。公司走下坡路，常常就是从乱招人开始的。
起到刹车的作用，而不是引擎的作用
一个管理有序的公司，动力应该来自底层，刹车应该来自高层，这样公司既有活力又有―。如果引擎和刹车的作用搞反了，那糕了。很多创始人，在他脑子里有一大堆要做的事情，今天这个主意，明天又换一个想法，这些主意或想法或许都不错，但是对于要做减法的小公司来讲，同时做这么多事情一定没有什么胜算。如果创始人的这种想法影响到下面的员工，大家的思维进一步发散，公司就开始失控了。即使创始人能够控制员工的想法不发散，下面员工完全对创始人言听计从，这样的公司也会死气沉沉。
谷歌在发展到100人规模时，创始人、首席执行官和几个其他高管，每周要花一天的时间听下面员工介绍自己的项目。他们只负责一件事情，就是确定员工做的事情是该傲的，而不至于让公司的业务太发散。至于该怎么做，他们从来不发表建议，因为既然是精心挑选出来的员工，就相信他们有能力把事情做好。如果用一个词概括这些高管在审核项目时的作用，就是“刹车”。
确立公司的价值观或企业文化
今天很多公司讲到公司的价值观时，总是在变相地教育员工对公司忠诚。用这种想法理解企业文化的作用，不仅无益，而且还会让一些喜欢自由自在的员工跑掉。
每一个成功的公司都有自己独特的做事方式，这种方式别人还不容易学，因此它们就如同公司的基因。一个公司的基因在很大程度上取决于创始人的基因，创始人喜欢什么、树立什么样的价值观，公司最终就会演变成什么样子，这一点在下节还会仔细讨论。不过可以先给出一个结论：一个公司为大家设置的目标函数，会导致大家不自觉地调整自己的行为，优化自己在这个目标函数下的表现。
比如，如果一个公司认定技术最重要，产品的稳定性最重要，那么久而久之，工程师就成了这个公司中最有权势的群体，那么工程师文化就成为公司的显性基因。谷歌就是这样的公司。
同样，如果一个公司认定技术不是最重要的，用户体验最重要，那么在这样的公司里产品经理就能说话算数，工程师只好围着产品经理转，苹果、Facebook和腾讯就是这样的公司。
如果一个创始人只看重销售业绩，一切以商业为先，那么这样的公司就是一个销售导向和结果导向的公司，无论是产品经理还是工程师，都要围绕着销售目标转，阿里巴巴就是这样的公司。当然，阿里巴巴的人可能会不服气，说他们也重视技术和产品体验。是的，我没有说它不重视，只是说这家公司最核心的价值观是围绕销售的。不信你可以看看，全世界只有一家公司要在每年购物季公布自己的销售业绩，这就是阿里巴巴。亚马逊和易贝（eBay）也是电商，但是从来没有做过类似的事情。在美国，“剁手星期一” (Cyber Monday，有点儿像中国的“双十一”）不仅是电商销售额最高的公司，也是谷歌这样的互联网公司全年广告收入最高的一天。虽然我们在公司内部都好奇当天的广告收入，但是无论是美国的谷歌或Facebook，还是中国的百度，对外都不宣布当天的广告收入是多少、比上一年增加了多少。
事实上，阿里巴巴坚守一种基因并不是坏事，反而是好事。世界上任何成功的大公司，不论多大，都只有一种基因。虽然很多人习惯于“既要……又要……”的思维方式，但是这种骑墙的想法从来没有坚定地站到某一个阵营中效果好。无论是坚持工程师文化、产品导向还是销售导向，都有很多成功的先例，但是如果哪家公司讲自己的企业文化中包含了所有这一切，这个公司就没有战斗力，一定表现平平。
一个公司价值观的确立或企业文化的确立，是在它成立的初期。没有一家成功的公司，价值观和企业文化是在5年后确立的。当公司规模小的时候，可塑性比较好，创始人在这个时期要非常明确地告诉大家，我们的公司会是一个什么样的公司，并且围绕着这个想法招聘最合适的人，找到公司合适的商业模式。这件事情做起来并不容易，因为需要在早期让整个公司都认可它的价值观。在公司里，其他人在这件事情上显然不能取代创始人，因此这就是创始人自己的任务。一个创始人如果能傲好这三件事情，就已经不容易了，所以一些具体的事情应该让下面的人做，自己不要干预太多。当一个创始人能够找到称职的主管工程、销售和行政的负责人，并且足够信任他们，那么公司就步入了正轨。如果创始人像诸葛亮那样事必躬亲，不仅会把自己累死，还会把公司做死。
当然，很多人会说，我不是创始人，这些建议对我有用吗？如果你准备到一个公司里去做主管，你可以用这些标准衡量那个公司的老板是否称职；如果你只是一个一般员工在找下一份工作，你要考虑是否认可对方的价值观和企业文化，以及他们的管理方式。
10.期望值最大化原理：设置好收益函数
在第二次世界大战期间，由于通信和情报学的需求，产生了信息论。恰巧计算机诞生，催生了信息时代，而信息论则从理论上奠定了信息存储、传输和处理的科学基础。不过有趣的是，信息论于今天的信息时代在管理上的用途并不亚于在通信上的用途。事实上，信息论在管理类图书中的种类，要远远多于它在通信类图书中的种类。
我们在上一节中讲到，当一个公司确定了目标和价值观后，每一个人就会不自觉地调整自己做事情的方式，以优化这个目标。而这背后的原理就来自信息论中一个重要的原理--期望值最大化(expectation maximization)。这个原理其实也是今天各种机器学习算法重要的理论基础，同时在管理学中又有非常广泛的应用，而且还能指导现实生活。这可能是因为世界上很多道理是相通的。
期望值最大化原理原本是用来寻找一个最佳函数的，它的原理大致如下：
首先，我们要给出一个收益函数*，它代表我们的利益。其次，在每个时刻计算出能够最大化收益的期望值的方向，之后沿着这个方向走一小步。接下来，再从新的起点出发重复这个过程。
*收益函数（gain function，也称为利润函数或者成本函数，因为利润的反面可以理解为成本，因此它们的含义都差不多。
这样，不论从何处开始，最后一定能够达到收益最大的那个终点。这个过程当然是一个迭代的过程，每一步的终点都是下一步的起点，—步比一步优化。由于这个过程可以由计算机自动完成，因此它成为机器学习的基础，包括像下围棋的AlphaGo*在训练时也采用这种方法。
*AlphaGo，阿尔法狗，聂卫平等人称它为阿老师。
当然，如果上面这段描述还有一点抽象，那么我们来看两个现实生活中的例子。中国足球队在世界杯赛场上的成绩总是上不去，这和我们这样一个体育大国极不相称。近40年来，近两代人都在为此努力，虽然各级领导很着急，企业家们也提供了很多资助，世界级的名帅换了一茬又一茬，但都效果不佳。其实有一个很简单的方法，不仅能让中国足球冲出亚洲，而且有望夺得世界冠军只要教育部宣布，从今往后高考分数一半看文化课成绩，另一半看足球成绩，马上中国所有的广场都会被踢球的孩子占领，跳广场舞的妈妈们、奶奶们为了自己儿子和孙子的前途，甚至会放弃跳广场舞，把资源让给孩子。所有家长给孩子安排的课外活动都会是足球，各省市也都会砸钱修建足球场馆。用不了多久，中国一定是世界第一足球强国。同样，如果教育部宣布百米跑成绩占高考成绩的一半，那么满大街都是练习百米冲剌的人，中国不知道能出多少个奥运会短跑冠军呢！
高考中的足球或者百米跑成绩，就是前面说的收益函数。只要这个函数一确定，整个社会就变成了一个机器学习的系统，期望值最大化原理会自动优化全社会，让足球或百米跑成绩达到最大值。当然，这只是一个比喻。
期望值最大化原理也被看成是宇宙演变和物种进化背后的动力。在宇宙的演化中，物理学的基本原理其实就是收益函数，比如各物质之间的四种基本作用力（不算前几年刚被证实的希格斯作用力)，质子和中子通过强核力形成原子核，弱核力保证原子核不要太大，电磁力保证原子核和电子能够形成原子，以及原子可以结合形成各种分子乃至万物，万有引力保证物质能够形成星球等。宇宙的演变其实就是在这很少的几条规则限制下不断优化的过程，最后孕育出生命。物种的进化也是如此，其实就是我们的DNA不断优化适应环境的过程。
当我们在处理人与人的社会关系时，也在不自觉地按照期望值最大化原理不断完善。一个人交朋友，开始可能有比较大的随意性，但是他内心有一个衡量标准（收益函数X就是最大化自己的“收益”，久而久之，那些对他好的人、能让他分泌多巴胺等激素的人，以及物理距离近又便于相互帮忙的人，就成了他的朋友，其他人就渐渐淡出了他的生活圈。当然，每个人在心里所设定的收益函数是不同的。
在一个组织内(比如一个公司里)，情况更是如此。一个公司的创始人定下一个什么样的价值观，它就是这个公司的收益函数，员工会不自觉地朝着收益最大化的方向努力。如果某公司规定销售额是考核的标准，那么大家都会放弃对技术的长期投入、对产品细节的追求，转而考虑降低成本，采用各种方式进行促销。有的公司在发放年终奖时，把一半的奖金与员工对公司价值观的认同度相挂钩，久而久之，公司就会产生大量只动嘴不动手、说得比唱得还好听的人。
即使公司里都是最有自觉性的工程师，也会被公司设定的收益函数牵着鼻子走。很多人以为专利的数量可以反映一个公司的创新力，但是如果看一下世界各大公司（和机构）获得美国专利的数量排名(见表2-2\大家就会发现这个数量和创新似乎没有直接的关系。
IBM公司一直是全世界申请和获得专利最多的公司，原因是它把申请专利和员工绩效直接挂钩，申请和获得专利不仅有奖金，而且和将来的职位提升相关。相比之下，挂谷的科技公司对专利的重视程度和它们在人们心目中所具有的创新性并不相称。而获得了大量美国专利的日本公司，似乎经营情况并不好，而且近年来也没有太多的创新。这又是怎么回事呢？因为一个公司申请专利的多少，完全取决于公司对申请专利的奖励程度。只要奖励能给到位，申请专利(和随后获得专利）的数量就多；反之则少。
从表2-2中可以看出，谷歌算是硅谷的公司中对专利比较重视的，但是它做到这一点也经历了一个曲折的过程。在2005年之前，谷歌员工申请专利的现金激励（也是一种收益函数)还是比较高的，因此员工们愿意花一些时间将自己的发明和律师们一起写成专利(在美国申请专利很花时间)。但是，后来公司为了省钱，大幅降低了对员工申请专利的奖励。我当时就和全公司主管科研的尤斯塔斯讲，虽然我们这些老员工不在乎那些钱，该申请专利依然会申请，但是绝大部分新员工如果不给他们激励，他们一定懒得把精力花在申请专利上，最后吃亏的一定是公司。尤斯塔斯讲，我们的员工对工作都是非常积极主动的，现在公司不断教育员工专利的重要性，相信员工不会因为少了1000多美元奖金就不申请专利。但结果却是，接下来的几年，谷歌人均申请专利的数量锐减。等到安卓操作系统面世后，和微软、苹果产生了专利之争，谷歌因为专利数量不够（微软和苹果公司从外面购买了很多专利）非常被动。于是谷歌一改专利政策，申请一个专利可以获得上万美元的奖金，于是，曾经在专利榜上默默无闻的谷歌公司一下子挤进了前十名，并且名次还在稳步上升。
从这些例子可以看出，公司设置什么样的收益函数，员工就会将之最大化。我在几家商学院给企业家们讲课时反复强调，创始人的基因会决定公司的基因，创始人在公司成立时，最重要的工作之一就是定规矩。而那些规矩，就是公司管理的收益函数。
前文提到，谷歌的特点是工程师文化很浓，这个特点是怎样形成的呢？从它还是小公司的时候起，谷歌就给单元测试写得好的员工奖励，同时给代码经常出错的员工一些小的惩戒，于是重视工程质量的风气就形成了；再往后’一个工程质量不高的员工在公司里就会没有地位。同样，Facebook从一开始就强调产品迭代速度，因此它就成为一个以产品（而非技术）驱动的公司。即使是那些以销售驱动的科技公司，对销售业绩收益函数的定义也略有不同，最后得到的结果当然也完全不同。比如，2000年前后的朗讯公司，只关注销售额和纸面上的利润(而不是现金流),结果它就把设备以贷款的方式卖给互联网公司使用，从账面上看设备是卖出去了，但其实现金没有收回来，等到互联网泡沫破灭，所有的贷款都成了坏账。IBM公司看中利润，特别是现金流，因此它就将那些亏损和微利的部门卖掉。甲骨文公司看中市场占有率，因此它不断并购公司，而不是搞内部开发，因为前者见效要比后者快。
有时，我看到一些公司开各种大会小会教育员工，而下面的人都在玩儿手机或者睡觉，不禁摇头。其实在一个现代组织中，但凡有点儿独立思考能力的人都会找到那些领导有意无意设定的收益函数，然后不自觉地调整自己的行为去最大化自己的利益。因此，与其教育员工，不如设置一个对公司长期发展最有帮助的收益函数。做好这件事情’管理公司就是一件很轻松的事情了。
期望值最大化，不仅是信息论的一个原理，也是宇宙演变所遵循的规律，可以讲是“天道”。科学原理不仅适用于科学本身，也适用于生活。任何人，无论是单位的一个主管，还是一名基层员工，都不妨利用一下这个原理--最大化自己的期望值。
11.什么是好的产品
我常常用苏联的米格-25战斗机来说明什么是一款好的产品。要说米格-25，先要从冷战时美苏两个阵营的核威慑说起。
20世纪50年代，对峙的双方虽然都制造了很多核武器，但是如何将它们投掷到对方区域却是个问题。当然，大家首先会想到可以用轰炸机投放，如对日本投掷的两枚原子弹用的就是B-29轰炸机。这确实是一个不错的解决方案，直到今天美俄两国还保留了大量的能够投掷核弹的轰炸机。但是，轰炸机飞行的速度通常比较慢，很容易被战斗机拄截。因此，那时候美国为了对苏联保持核威慑，就需要开发一种高性能的轰炸机替代被称为“同温层堡垒”的B-52轰炸机。
美国的想法是制造一款超音速、超高空飞行的轰炸机，突破敌对国家的防空网，进行战略核打击，于是从20世紀50年代开始，它就考虑设计这样一种新型的高性能战略轰炸机。到60年代中期，美国制造出代号为XB-70的原型机，它又被称为“女武神”。这款飞机非常先进，和传统飞机不同的是，整架飞机是“骑”在自己产生的冲击波上，从而产生一种被称为“压缩升力”(compression lift)的向上推力,将超音速冲击波转化成飞机的升力。XB-70的最高速度可达3.1马赫，并且可以3马赫的巡航速度长距离飞行。3.1马赫是什么概念？要知道，波音747和空客A380客机的巡航速度也只有0.85马赫，即使是被认为很先进的苏-30战斗机，最高时速也只有2马赫左右，何况它还谈不上超音速巡航了。XB-70的飞行高度可达23000米，也是今天民用客机的两倍。可以讲，人类从20世纪60年代之后，就再没有造出这样高性能的飞机了。
但是，为什么今天我们在美军的武器库里看不到这款飞机呢？因为美国把这个项目砍掉了。砍掉它的原因有很多，比如它的成本太高(20世纪60年代时每架XB-70的造价可达7亿美元，而当时的企业级核动力航空母舰造价才4.5亿美元；)，以及两架原型机中有一架在试飞中和护航的飞机碰撞坠毁了等。但是最重要的原因是，苏联很快设计制造出了拄截它的飞机，让它失去了存在的意义，而这款能够拦截它的飞机就是著名的米格-25战斗机。
苏联在得知美国研制XB-70(虽然并不知道项目的代号)后，就派米高扬设计局设计一款高空高速战斗机进行拦截，它的项目代号是米格-25。顺便说一句，“米格”是米高扬*和格列维奇两个飞机设计大师名字的缩写，而米格-25战斗机的设计者正是格列维奇。
*米高扬，全名阿尔乔姆.伊万诺维奇.米高扬，是苏联领导人阿纳斯塔斯.伊万诺维奇.米高扬的弟弟。
虽然苏联有着非常多的流体力学专家和空气动力学专家，设计出时速超过3马赫的飞机和相应的发动机没有太大的问题，但难的是制造不出来。因为苏联整体的工业发展不如美国，尤其是材料工业和加工技术远远落后于美国。美国是使用昂贵的鈦合金以及一种被称为“三明治”的超薄不锈钢板*，才造出了三倍音速的飞机。
*这种不锈钢板的外表是只有0.2毫米厚的不锈钢蒙皮，内部是非常薄的蜂窝状加固结构，不过这种结构的不锈钢薄板需要非常高的加工工艺才能制造。
当飞机速度超过2.5马赫时，飞机表面和空气摩擦会产生540摄氏度以上的高温。在这个温度下，通常用来制造机身的铝已经快熔化了，这时铝的强度非常低，飞机会变得像一摊泥。美国人在制造乂8-70时，尽显出当时他们在材料科学和金属加工领域超强的技术水平，在所有容易产生摩檫的地方使用了钛合金，钛的熔点高达1668摄氏度，在540摄氏度的温度下，强度不会发生变化。
但钛合金实在太贵了，即使美国也用不起100。4使用钛造的飞机。
当时以苏联的技术能力和财力，根本无法有效生产和加工符合制造新型战斗机的钛合金材料或者“三明治”超薄不锈钢板*，然而面对来自美国的威胁，又不能够等待。最终，格列维奇拿出了一个让所有人瞠目结舌的方案一一使用钢合金。钢的熔点很高，在500多摄氏度的温度下保持强度没有问题。
*米格-25战斗机中使用了少量的铁材料和铝合金，但不是用于机身，而是用于内部的一些零件。
但是，钢实在太重了，它的密度几乎是铝的三倍、是钛合金的两倍。为了能够让钢造的飞机飞起来，只能把机身和机翼做得非常薄，薄到只有铝制飞机厚度的1/3左右。但是钢板变薄后新的问题又来了，飞机在高速下，薄薄的钢板会变形。
为了加强飞机的强度，米高扬设计局的工程师们想到了给钢制的机翼和机身加上支架。但是一个问题解决了，新的问题又出现了。这一招固然增加了强度，可飞机的重量又进一步增加，直接结果就是米格-25战斗机重得出奇，空重就达到了20吨，不带弹药的侦察型米格-25战斗机起飞重量也高达37吨。为了解决这个问题，工程师们给它安装了两台当时推力巨大的战斗机发动机，才勉强让它在速度和高度上达到设计要求，但是没有更多的动力保障米格-25战斗机的机动性。实际上，米格-25战斗机拐弯的半径大得出奇，甚至有人嘲笑它只能飞直线。即使如此，米格-25战斗机也完全实现了它预先的设计目的--拦截美国XB-70那样的高空高速轰炸机，而做这件事并不需要太高的机动性。
米格-25战斗机问世后，创造了很多项世界紀录，它的出现让美国人觉得部署XB-70这样的战略轰炸机不再必要，从此停止了这个项目，继而把注意力放在研制和部署巡航导弹上。因此从达成战略目标的角度来看，米格-25战斗机非常成功。
从20世纪60年代到70年代的十多年时间里，美国人绞尽脑汁也搞不懂苏联那么落后的材料工业和可怜的配套工业，是如何造出这样高性能的飞机的。这个谜直到1976年才被揭开，那一年苏联空军飞行员别连科驾驶着一架米格-25战斗机叛逃到日本。美国人和日本人将这架飞机大卸八块，进行了仔细的研究。他们惊讶地发现，这架做工无比粗糙的飞机，在设计上却又如此巧妙。美国人评价说：“这种飞机的制造过程，反映出苏联人极善于用取之不尽的聪明才智来弥补资源的局限。他们非常巧妙地把新老工艺结合起来，在较短时间内及花费不多的
情况下，制造出了这种战术性能极高的飞机，而西方研制的飞机要达到这样的性能则需要投入巨额经费。”虽然美国发现米格-25战斗机的性能并不能和当时美国的主战飞机F-15战斗机相比，因而把它还给了苏联，但是他们仍然从苏联工程师身上学到了很多奇思妙想。
故事讲完了，我们来总结一下什么是好的产品。首先，好产品的目标必须明确。米格力5战斗机就是为了拦截美国高空高速轰炸机而设计的’因此它整个设计方案的所有技术指标都是针对XB-70轰炸机，其他功能都变得次要。
其次，工程和科学不同，好产品没有绝对正确的答案，只能在当时的情况下寻找最好的解决办法。应该讲，米格-25战斗机的设计者们立足于当时有限的条件，找到了最好的解决方法。今天在各个企业里，很多员工经常和上级讲，这个条件不具备，那个条件要等待，因此无法工作。其实，对于一个工程师而言，他不能等待条件的成熟，而是要尽可能地利用现有技术解决实际问题。
再次，在工程上，常常是伴随着一个问题被解决，又会派生出一个新的问题。遇到问题就解决问题是产品经理和工程师应有的做事态度。另外，一切实用的设计都需要有取舍，而取舍的原则就是要围绕最终的目标。
最后，当目标变了，如果还采用原来的解决方案，就如同刻舟求剑。由于米格-25战斗机出色的高空高速性能，后来成为第三世界国家大量购买的对象。但是这个飞机毕竟是为了拦截轰炸机所设计的(后来的另一个用途是作为侦察机)，而不是为了空中格斗，因为缺乏灵活性，加上自重太大、载弹量有限，它在空战中的表现并不好。伊拉克曾经用这样高速的飞机去打美国时速只有0.15马赫的无人侦察机，效果可想而知有多差。这并非米格-25战斗机的问题，而是使用它的人食古不化，用错了工具。因此，即使是好的产品，如果用错了地方，也达不到应用的效果。
12.缪贤的误区：为什么从知名企业和单位出来的明星创业会失败
在谈这个话题之前，先讲讲我的几段经历。
过去，我经常在一家高端家具店买家具，它家的家具非常好，使用了10年还和新的一样。我每次去都找同一位销售经理，她会非常热情地接待我，时间一长，就非常熟悉了，几年下来我给她带去不少生意。后来有一天，她约我喝咖啡，告诉我她去了原来那家店的竞争对手那里，希望我还能像从前那样照顾她的生意。我虽然非常客气地对她表示支持，但是以后很多年从来没有在她的新公司买过一件家具；相反，在她的老东家那里，很快又有一位新的销售经理和我成了朋友。
我曾经用过高盛帮我管理财务。高盛有一些非常优秀的基金经理，他们管理的基金回报率非常高，在行业里很有名。虽然他们自己也获得了很高的奖金，但是相比他们为公司带来的收益，比例非常低。每过一段时间，就会有一些这样的人从高盛出来成立自己的基金，他们会将原先的一部分客户带出来，这些被拉出来的投资人为他们提供了锚定投资（anchor investment)。而我也时不时地会收到他们的来信，希望继续和我傲生意。
但是，这批人几乎没有一个能复制他们在高盛里面的表现，当然时间久了我也就没有再和他们有往来。同样，很多风险投资人，包括一些在红杉资本和凯鹏华盈工作的合伙人，也会等到自己有很多社会资源、在市场上的表现得到汄可之后成立自己的公司，但是投资的效果要远远低于他们在之前基金中的表现。
这类事情我们还能举出很多。虽然他们所处的行业不同、技能不同，但考虑问题的出发点有两个地方是相似的。首先，他们觉得原来的公司束缚了自己的手脚、低估了自己的价值。比如，从高盛这样的公司出来自己做基金的人，经常会觉得高盛给自己的钱分得少。另外，高盛必须遵守的一些监管措施，让他们无法施展自己的才干。比如，在高盛里管共同基金的人是不允许傲空股票的，但是当他们运作自己的对冲基金时，就没有这个限制。
其次，他们在原有的单位都获得了成功，因此是有能力的，更重要的是有人脉关系。事实上，确实有少数顾客会表示，无论你走到哪里，我都还是你的顾客，这些人无疑帮助那些离职者下定了决心。但是，这只是少数人。
令人遗憾的是，这些人也有两个共同的误区。首先，他们的人脉在极大程度上依赖于原有的组织，无论是在高盛还是在那家高端家具店，一旦没有了原有组织这样的光环，在很多人眼里他们就不那么值钱。其次，他们过去在开展业务时，使用了大量的原来组织的隐含资源。虽然大部分人在离职时，会考虑到原来组织资源的作用，但是他们忽视了隐含资源。
什么是隐含资源呢？举一个例子。大部分投资人在市场表现好的时候，都会对基金经理们满意；但是，在表现不好的时候，很多人会撒资。如果钱放到了高盛，即使市场表现不好，投资人会想，这个时间高盛尚且如此，其他的投资公司就更信不过了，因此钱还是留在了高盛。这样，基金经理就有机会重新把业务做起来。
但是，同样的基金管理者，如果不是代表高盛，而是他们自己，即使在股市偶尔表现不好的时候，大家也难以宽容他们，他们就没有了第二次机会。这种资源是隐含的。无论是在髙盛还是在凯鹏华盈获得成功的人，无意中都利用了公司大量的隐含资源，但他们常常不自知。
除此之外，觉得分成不够高的人还忽略了一个因素，那就是高盛之所以给他们那么多的奖金，既不更多，也不更少，是由市场决定的。如果高盛每个人出去创业都能成功，高盛就会自动地将分成比例提高。这就是谷歌给杰夫，迪恩这样的人比一般公司首席执行官更髙的股票奖金的原因。市场是非常有效的。
回到现实。大约从2010年开始，中国很多著名的媒体人离开了原来的大媒体出来创业，特别是电视台。甚至早在2008年、2009年前后，就有央视等知名媒体的名人出来创业。今天回过头来看，成功的极少（关于成功者的共性我们后面再讲)，比IT行业离职创业的人成功率低很多。
这种现象有点儿奇怪，因为那些知名媒体人，有知名度，有人脉，有人投资；而IT行业出来的人，即使在一个大公司做到了总监，或者在一个中型公司做到了高管，其实也并没有什么人知道。
但是，为什么很多媒体人创业做自媒体失败了呢？我们不妨看看他们的共性。
但凡从传统媒体出来的人都有两个特点：第一，有情怀，要做一件自己深思熟虑了很久、准备了很久的事情；第二，觉得自己原来的单位没有活力，自己没有机会。但是他们和前面提到的从高盛等公司出来的人一样，都陷入了相同的误区。我曾经跟随一些大媒体在北美采访，也帮助他们联系过一些采访。如果用央视这样的牌子去大公司敲门，大家就欢迎并愿意接受采访。
但是，如果（过去)最牛气的主持人在离开央视后，以自己的名义做采访，很多公司就不接受了。国内某位知名度极高的媒体人，想采访一下IBM公司的沃森（Watson）医疗机器人团队，人家只让她站在门外透过玻璃门遥望机柜；而当她提出采访谷歌时，对方干脆直接婉言谢绝。这些被采访的大公司其实对是否有必要接受采访是很清楚的，它们看重的是媒体人后面的那块牌子，而不是媒体人自己的知名度。
我在2017年年初写的2016年年终总结中讲过，2016年做的一件事情就是劝回了不少想离开单位创业的人，包括很多媒体人。因为根据我的经验和观察，这些人创业的成功率远比自己想象的要低很多，不如在原来单位中再做更多的准备，等待时机，反正机会以后还会有的。
那么他们应该做什么准备呢？我们不妨看看从著名媒体走出来的成功创业的媒体人有什么共性。
首先，他们其实都不是在做自媒体，而是用自己的经验和影响力打造了一个新的平台，比如罗振宇、马东，以及虎嗅、嘉宾传媒的几个创业者都是如此。但凡决定出来创业的，多少会有点儿看家本领，但是不同的看家本领用起来效果也会不同。
媒体的很多离职者在离职前常常对某个问题有深入思考，有足够的知识积累，自己出来做事情后，利用多年积累起来的势能打响了第一炮，但也就是响了第一炮，因为过去在单位里的长期积累一旦离开单位后就用得很快，不久就会用光。大家可能会发现，很多自媒体越办越差，刚开始的时候有观点、有新意，后来就是凑节目内容，而与此同时，全世界媒体的平均水平却是在稳步提高的。相比之下，那些有能力打造平台的人，就不会有吃光老本的担心，因为平台可以引进新人。
