在每一次技术革命中，现有行业就会升级一次，就会产生大量新的公司、更有活力的公司。在当下，正是需要有技术水平、有市场能力、有明确方向的小公司、新公司。但是，创业者也需要有足够的耐心，从给传统行业的大公司干脏活、累活开始，而不可能一开始就办成一个改变世界的大企业。本章的开始，就先来看看两家做法不同的创业公司的案例。
13.创业是件苦差事
我在《浪潮之巅》中讲过两种好的商业模式。第一种是像谷歌或者阿里巴巴，打造一个“印钞机”式的公司，不需要自己雇用太多销售人员，买卖双方就可以自动交易，这样即使员工都去睡觉了也能挣钱。不过在这种模式中，提供信息（或者商品）的公司或者个人，与使用（和消费）它们的人是严格分开的，消费者之间也没有太多来往。第二种是像Facebook和微信，让消费者互动起来，彼此提供信息和服务。这两种模式都只能在互联网高度发达的时期才能实现，并且无论是哪一种，只要做得好，都能赢得巨大的用户群，并且有可能获得巨大的收益。当然最后这一环能否实现要看它们的变现能力。
对于这样的公司，中国企业界给了一个名称^平台型公司，这个词其实在美国并没有人使用，虽然谷歌和Facebook都是这类公司最早期的代表。我们常讲榜样的力量是无穷的，中国的创业者都想办成这样的平台型公司，有些公司甚至连100万用户都没有，也敢这样称呼自己，或者把目标定在这个方向上。如果是为了骗投资人的钱，这样说说也就罢了；不过，很多创业者还真把这件事情当真了，从一开始就要做平台，颠覆现有的大公司。当然，到目前为止还没有成功的。
2016年年底一个偶然的机会，阿里巴巴首席战略官曾鸣教授和我同时给两家初创公司做点评，这里我们不妨称它们为人公司和8公司吧。这两家公司同时起步，在同一个领域做类似的事情。两家公司的创始人都很聪明，对所在领域专业知识的了解堪称精深，其他公司想了解这个行业会经常请他们讲课。两个创始人调动资源的能力和推广水平也都很高，融资顺利，因此在短短的时间里公司就办起来了。当然这两拨创始人也有各自不同的特点：人公司的创始人比较年轻，十五六岁就大学毕业了，是第一次办公司，想象力很丰富，目标很宏大；8公司的两个共同创始人都40岁左右，在传统行业中很有经验，出来创业经过了深思熟虑，对未来市场所在的行业经验较多。
八公司一开始定位做纯技术，这个技术在市场上当然有需求，八公司的创始人也是世界上为数不多有能力实现这个技术的人之一。加上他非常会销售自己的想法，世界上不少知名大银行的高管和一些《财富》500强公司的资深人士都被他拉了进来，这样人公司就成了一支明星团队。8公司没有这么高大上，它只专注在自己所熟悉的全球物流行业，通过新技术提高效率。在曾鸣和我点评这两家公司时，它们都成立了一年左右的时间。
八公司的想法确实让人听得有点儿兴奋，他们要想证明自己的技术有实用价值，就必须有人在上面做一件具体的事情。这支明星团队既然目标是打造一个大平台，自然就希望客户在上面做二次开发，因此他们花了很多时间到处销售自己的想法。由于战线拉得过长，在他们平台上的几个尝试都没有结果，最终半途而废。人公司虽然开始搞得风风火火，但是一年后他们的平台就成了空中楼阁，而上一轮的融资又花完了，人员开始流失，公司陷入了困境。
听了八公司创始人的汇报，曾鸣教授和我一致认为他们完全走错了路。虽然我在《浪潮之巅》一书中一直讲，在商业中绕不过去的一环能挣到最大的钱，而掌握这样一环的都是平台公司，但是，没有人一开始就能够做出一个通用平台。今天大家看到谷歌挣大钱，阿里巴巴可以控制上下游，很风光，但是在早期，它们的业务面都很窄。谷歌靠的是搜索，它最初一两年的收入并不高；阿里巴巴则是做828(企业对企业电子商务）牵线搭桥的苦差事，只不过后来它们在单点上做得非常精深，实现了利用核心优势的突破。腾讯的情况也是类似，靠聊天软件起家，分发短信挣点小钱，通过游戏挣钱已经是非常晚的事情了。能够单点突破改变整个行业的公司其实并不多，做到这个境界常常是结果，而不是一开始的目标。
8公司的做法在一开始看上去和人公司相似，也是专注于开发技术。但是它的两个创始人所做的开发工作非常具有针对性，他们只做了一个自己非常熟悉的市场。这样客户对他们的产品所能提供的服务看得清清楚楚，3卩些产品服务显然不能够满足所有客户，但是对一些特定的客户群体帮助却很明显。因此，当他们的第一个版本正式发布后，就有公司成了他们的付费客户。当然，如果0公司只是满足于眼前这点收入是做不大的，不过由于有了立足点，它没有费多大的气力就把自己产品的服务范围扩大了许多。在我们和它的创始人交谈时，8公司已经获得了新一轮投资，估值比14个月前涨了4倍，而且还有一家公司在和他们谈收购事宜。
小公司一开始由于资源有限，不可能像大公司那样全面铺开业务，即使创始人有很高的心气，也需要从一个突破点开始做起。凡事都要做好需要一万个小时或者更长时间的准备，其实这个经验不仅对个人适用，对产品也一样。任何产品要打磨得像样，都必须花功夫。大家看到苹果手机好用的一面，但是看不到它在设计时所花的功夫，仅仅是外形上四个角的弧度，就做了很多的尝试。初创公司规模小,要想在短时间里在某个方面领先大公司，就必须要把所有的人力集中在一个点上，把一个产品打磨好。做平台的工作量特别大，以小公司的人力物力很难在短时间里既做到技术领先，又做到大家都满意。那天，我和曾鸣教授将这些看法告诉八公司，也不知道它的创始人是否听进去了，不过从后来它所做的事情来看，可能还是产生了效果。
回到今天在人工智能领域创业这件事（第一章也有提及）上，会有三类公司受益于智能时代。第一类是谷歌、微软、Facebook、亚马逊、英伟达、阿里巴巴、腾讯和百度等大科技公司。它们中有些已经在人工智能技术上做了很长时间的研究，比如微软；有些则在最近两年奋起直追，比如阿里巴巴。这些公司都致力于打造平台型产品，或者像英伟达这样利用自己过去在市场上的优势，向人工智能领域转型。它们的财力和人力资源是其他公司难以匹敌的。
第二类是拥有大量数据却不知道如何使用，以及商业规模非常大但商业模式老旧的公司，比如电信运营商、石油公司、政府部门、大型工厂、商业银行等。它们的数据数量和商业规模本身是一大笔财富，但是在变现之前它们并不等于钱，而数据和商业规模变成钱需要一种催化剂，那就是智能技术。有趣的是，由于这些公司基因的问题，它们难以依靠自己的力量从大数据巾挖掘金矿。在中国的金融界，四大国有银行一方面看着阿里巴巴旗下的支付宝等金融产品挣大钱，另一方面则守着更多的数据干着急。在第二类公司中目前依然有不少觉得靠自己的力量能够赶上智能革命的浪潮，但事实上如果不借助催化剂，其实是很困难的。那些大银行，在大数据已经被提出近十年、在中国也被热炒了六七年的今天，依然无所作为，又怎么能指望自己在今后的六七年有所作为呢？如果荒废了接下来的六七年时间，它们在整个行业中落伍是确定无疑的。
在美国，各家大银行都已经认识到这一点，它们的策略是直接使用8卩111吐等大数据服务公司的产品处理自己的业务，而不是自己从零开始打造新的I丁团队。相信中国的第二类公司很快就能够明白这个道理，这样也就给了第三类公司机会。
第三类公司是掌握新技术的创业公司。它们有一些技术专长，但是没有第一类大公司的水平；有些工程能力，但是没有第一类公司的综合实力；作为小公司，它们肯定也没有大量的数据。那么这些公司怎样才能在智能时代分一杯羹呢？简单地讲，这类公司就是干第一类公司不愿意做的脏活、累活。
第二类公司和第一类公司其实存在利益冲突或者潜在的利益冲突，第二类公司是不会将业务委托给第一类公司的。你可以想象，四大国有银行信不过阿里巴巴，中国移动信不过腾讯；同样，花旗银行也信不过谷歌和亚马逊。反之，第一类公司也不愿意去做那些脏活、累活，因为从成本上来讲不合算。因此，第二类公司最终会扶持第三类公司为自己傲事。
由于第二类公司有数据、有资源、有市场，因此它们在合作中会很强势，而第三类公司在一开始必须做脏活、累活，可能还得不到很多收入，但这个过程是省不了的。可一旦传统一点的大公司开始信任这些小公司后，就形成了“原有产业―新技术：新产业”的格局。在双方双赢的基础上，这两类公司的合作会非常好。而第三类公司还可以直接利用第一类公司的平台，因此，第一类公司通常不会和它们作对。
目前有没有这样的小公司成功的案例呢？有的。从美国回到上海创业的宣晓华博士创办的华院数据研究所(简称“华院数据”)就是获得成功的第三类公司。华院数据里有三类人：似8六（工商管理硕
士：)、数学家和计算机工程师。
从8八深入每一个行业和大公司了解业务逻辑，看看如何能够通过使用数据提高各行业的业务水平；数学家则根据具体用户的业务逻辑建立数学模型；而计算机工程师则可以实现数学模型。每当一个这样的小团队能够为大公司解决一些具体问题之后，华院数据就将这个小团队剥离出去，和相应的企业成立合资公司，再引入风险投资。就这样，该研究所已经孵化出十多个开始挣钱的大数据公司。当然，华院数据本身也在不断积累技术和数据。在未来，这类公司会不断涌现，它们从做脏活、累活开始，如果做得好，就能够把自己的业务从一个大公司扩展到整个行业，甚至有可能扩展到其他行业中去。具体到母公司华院数据本身，其实已经渐渐开始从单点突破往平台方向发展了，它打算在3~5年内再孵化上百家小公司。华院数据并不打造自己的数据平台，而是使用阿里云的服务，因此它和阿里巴巴也没有矛盾。
概括一下我的观点：今天的创业者不要一开始就想着去创办一个谷歌或者阿里巴巴，而是必须先从脏活、累活开始。如果在一个技术发展平稳的时代，现有行业的大公司并没有什么脏活、累活可做，小公司则没有太多机会。而在智能时代，技术飞速发展，现有行业急需升级，就有了大量有需求的大公司。因此只要小公司的团队有技术水平，有一定市场能力，认准了方向，愿意做其他公司不做的脏活、累活，就会有不小的成功机会。
想要成功，说容易也容易，只要担起别人既不愿意干又非常有意义的脏活、累活就可以，而不是只盯着那些容易做、利益大的事情，因为这些事情早让大公司做到了。想要成功，说难也很难，因为它需要人的综合能力，不过，在一个变革的年代，机会总会更多一些。
14.蚂蚁如何战胜大象
世界上大部分国家的人都喜欢“百年老店”这个词。然而自工业革命开始，新公司就不断地取代老公司，成为世界经济活动中的主体，并且这个趋势在信息革命之后开始加速。今天我们看到，一方面，非常成功的跨国公司从诞生到发展成“巨无霸”时间特别短，比如谷歌成为全球市值第二大公司(甚至一度是第一大公司)仅仅花了不到18年。不仅如此，这些公司在很小的时候就很有竞争力，大公司竞争不过它们，我把这个现象总结为“妈蚁战胜大象”(18^[公司董事长兼首席执行官郭士纳把巨无霸大公司比作大象，相比之下，新公司的体量只能算作蚂蚁)。比如，谷歌在只有2000人时，把8万人的微软打得四处找牙；Facebook只有800人时，把15000人的谷歌也折腾得够呛；再往前，英特尔几千人时，挑战10万人的摩托罗拉也是屡战屡胜，但是后来，几百人的^^公司（半导体知识产权提供商）却把几万人的英特尔挤出了移动终端（包括手机）市场。
另一方面，很多明星级独角兽公司（未上市但估值超过10亿美元的公司）却“死”得很快。比如，由斯坦福大学的退学学生伊丽莎白‘霍姆斯创立的一滴血血液检测公司111^11103，在2015年估值曾经高达90亿美元，但是后来被发现，其化验的准确性根本达不到所宣称的水平。虽然投资人依然对这家公司有信心，但是监管部门很快介入，于是这家靠忽悠成为媒体明星的公司便在一夜之间关门。从2007年开始，中国靠烧钱维系的公司已经“死”了好几拨儿，先是大量的视频网站，接下来是电商公司和团购公司，再后来是所谓的O2O公司、？2？公司。我预计，很快会有大量的大数据公司和人工智能公司死掉。不能说这些公司都在骗人，因为投资人不大可能每过几年就集体被骗一次。因此，这只能说明绝大部分初创公司没有找到成功的门道。
每个公司在总结它们成功的经验时，都能找出很多各不相同而且很难复制的经验。不过，那些成功的公司还是有一些共同的特点可以供后人参考。至少，那些和大公司开展过激烈竞争，并且最后能够获胜的小公司，通常都有这样两个特点：
其一，成功的小公司是用洋枪洋炮对付行业中现有大公司的大刀长矛。
其二.从生产关系来讲，成功的小公司和现有的大公司不属于同一代。
接下来’我们就先从洋枪洋炮对大刀长矛的几个故事讲起。
1532年，西班牙的亡命徒弗朗西斯科‘皮萨罗带着100多人闯入印加帝国，一天就打败了对方近万人的军队，俘获了国王，灭了印加帝国。这一仗其实没有什么悬念，因为皮萨罗的人是用洋枪洋炮对付鱼骨兽骨制成的弓箭。
18世纪英国冒险家罗伯特.克莱夫征服印度。克莱夫手下的士兵最多的时候不超过5000人，就征服了上亿人口的印度，靠的也是洋枪洋炮。在决定性的普拉西战役中，虽然印度（孟加拉）军队比克莱夫军队多十多倍，而且也有大炮，但是这些大炮被雨淋湿了无法使用，于是又成了洋枪洋炮对传统步骑兵的屠杀了。
同样，如果两个公司采用的是两个不同时代的技术，大公司即
使体量大，也难以和技术先进的小公司竞争，当然前提是技术的差距是洋枪洋炮和大刀长矛那么大。回顾一下谷歌的历史就能体会到这一点。1998年谷歌起步时，市场上已经有很多搜索引擎了。不过当时最好的搜索引擎是八，但每10条搜索结果只有两三条是相关的，因此用户在大部分时候找不到所要的信息。
谷歌发明了？算法，一下子就使每10条搜索结果能有七八条相关，这样搜索引擎才变得实用起来。如果对比技术，它们已经不处在同一个时代，就如同洋枪洋炮对大刀长矛。
社交网络上的争夺也是如此。Facebook刚起步时，谷歌旗下的0汝以(一个社会性网络提供商）已经有上亿用户了，但Facebook本质上讲是一个互联网2.0的平台，大家可以把软件和服务放上去给用户用，相当于一种云计算的操作系统，大家可以在上面开发软件、做生意。而谷歌的0汝111就没有这些功能，依然停留在让大家交友、发帖子玩儿这样简单的层面。这实际上是两个时代的产品，也如同洋枪洋炮对大刀长矛。
类似的例子还有仅几百人的人目公司授权的处理器（智能手机用的都是它的处理器)，在客户端全面超越英特尔，也是因为用低功耗、高效率的！^^!：（精简指令集计算机）技术，打败了英特尔从传统的080(复杂指令计算机）技术发展起来的乂86系列处理器。这里顺带多说两句，如果不考虑耗电因素，未必是英特尔乂86处理器的对手。关于11130；和(：岱)：之争，大家可以阅读我的《浪潮之巅》。
苹果刚做手机时，一年销量不过百万台，当时诺基亚销量是一年几个亿，但是苹果的触屏智能手机和诺基亚非常难用的手机根本不是
①？昭^^吐，网页排名或网页级别，是一种根据网页之间相互的超链接计算的技术。一编者注同一代产品，很快，诺基亚基本退出了手机市场。这些都是洋枪洋炮对大刀长矛的胜利。
相反，很多小公司起家靠一个概念，当投资人追捧这个概念时，它们有投资，面子上风风光光，被称为独角兽，但是自己却没有称得上洋枪洋炮的技术或者产品，等那一阵风过去了，就成了沙滩上裸泳的人。
洋枪洋炮和大刀长矛当然是比喻，在中国强调“双创”的今天，它有一个大家更熟悉的说法一颠覆式创新。不妨来看几个历史上颠覆式创新的例子。
18世纪末，大帆船依然是当时的高科技产品，既高大，又可靠，成本还低。但是大帆船也有一个缺点，就是无法逆流而上，而且逆风时航行也异常困难，因此拿破仑的海军想进攻英国就很困难，因为它需要逆风逆流对抗纳尔逊的舰队。恰好在这时，蒸汽船出现了，它的特点恰恰是可以逆风逆流航行。于是，发明蒸汽船的美国工匠富尔顿找到了拿破仑，希望对方采用它的蒸汽船。
拿破仑让手下的人在塞纳河做了一个简单的试验，这一试验将早期蒸汽船的缺点都暴露了出来。相比大帆船，蒸汽船体积既小，又不可靠，成本还高，于是法国人放弃了这个“新技术”。几年后，拿破仑的海军和西班牙海军组成的联合舰队，在特拉法尔加海战中被纳尔逊的舰队全歼，法国海军从此一蹶不振，拿破仑被迫放弃进攻英国本土的计划。1941年，美国总统罗斯福的顾问萨克斯用这个例子说服了总统研制原子弹。萨克斯讲，如果拿破仑采用了蒸汽船，或许19世纪欧洲的历史将要重写。
当然，蒸汽船在19世紀初其实还没有那么大的作用，因此有了蒸汽船，拿破仑也未必能臝得特拉法尔加海战。不过到了19世紀30年代前后，大帆船就被蒸汽船挤出了舞台，这离蒸汽船的发明不到半个世紀。
蒸汽船取代大帆船其实不仅仅是靠逆风逆流航行这一杀手功能，它更多的是受益于当时工业革命的大环境。当时，以机械发明为代表的工业革命，任何一项技术的进步都可以帮助蒸汽船进步，但是那些技术对改进大帆船的帮助却不大。因此，蒸汽船很快全面超越了大帆船，并且淘汰了后者。
在信息技术革命的初期，即20世纪60年代，18从主导着全世界的计算机产业，它的收入比全世界其他计算机公司的收入总和还要高许多。因此，18从制定了整个行业的规则~"制造和出售昂贵的大型计算机系统，随后每年收取同样昂贵的服务费。为什么每年还要收取服务费呢？因为在那个年代，会使用计算机的都是专家，不像今天只要能识字就会使用计算机。很多大公司买了计算机，自己却使用不好，只好继续付给厂家服务费帮助自己使用。当然，以18从为代表的大公司在收取了昂贵的服务费后，也为大客户提供了稳定、优质的信息技术服务。当时，没有人觉得17行业的这种商业模式会改变，更没有公司成功地挑战过13从。
到了70年代，行业里跳进来一个颠覆者，即当时的价格只有18从大型系统的千分之一的微型计算机八吆、八妝11”又小又慢，很不好用，还经常死机，不过它有一个优势一价格便宜，可以让小公司甚至个人买得起。为了让发烧友能够使用这种微机，有个小伙子为它开发了一款软件一一8八810(程序设计语言)。当时，18从不觉得这
类小玩意儿和开发软件的小伙子会影响它的生意。
然而，摩尔定律@帮助了这个小伙子和类似人的微机。由于微机处理器的性能每18个月翻一番，同时半导体（和存储)技术的革命也在同步发生，个人电脑很快可以取代大型机从事复杂的工作，而摩尔定律对18似大型系统的帮助却不明显。当时《时代》周刊看到了这一点，称这个小伙子是未来宇宙的主宰。又过了不到10年，这个小伙子的公司就开始威胁到10从，并且很快取代历从成了I丁时代的代表。这个小伙子就是比尔‘盖茨，他的公司是微软。
个人计算机时代虽然诞生了很多公司，但真正掌控了它的生态链的只有微软和英特尔。生产一款？(：，只有两样东西找不到替代品，微软的视窗操作系统讽丨！！如^^和英特尔的切如乂86处理器，因此那个时代也被称为“\^！1丁61时代”，即这两家公司产品名称的缩写。在那个时代’没有哪个人或者哪家公司能够挑战微软和英特尔。
不过到了1998年，在硅谷诞生了一家并不起眼的搜索引擎公司谷歌。它最初只提供一个很小的功能一网页搜索，而且界面还做得很难看（见图3-1I
但是，接下来就发生了本节一开始所说的那一幕，谷歌的撒手锏在于它利用了互联网的连接。它的？吨算法本质上是通过连接改进搜索的相关性，而之前的搜索都是从网页本身和关键词的相关性出发。随着互联网越来越大，连接也越来越强，传统的搜索方法难以受益于这种进步，但是谷歌的算法可以。因此，在谷歌只有十几个人时，几千人的搜索引擎公司111社0111丨已经竞争不过它了。同
①摩尔定律是由英特尔创始人之一戈登-摩尔提出来的，即当价格不变时，集成电路上可容纳的元器件数目，每隔18?24个月便会增加一倍，性能也随之提升一倍。这一定律揭示了信息技术进步的速度。一编者注
样，在软件开发上，微软长期以来基于？仏谷歌基于互联网，任何互联网技术的进步都能非常自然地帮助到谷歌，却对微软帮助不大。这也就解释了谷歌为什么在只有2000人时，产品开发的速度居然超过了几万人的微软。到了移动互联网时代，谷歌的安卓手机操作系统也就取代了微软的双丨，同时还推动了众多生产人尺似手机处理器的半导体厂家的发展，这让英特尔公司在处理器领域的霸主地位也不保了。
苹果的手机迅速取代诺基亚，也是受益于周边技术的进步，摩尔定律、无线网速的提升、触摸屏价格的迅速下降、固体半导体存储器容量的剧增……可以说，整个时代的进步都直接帮助到苹果，而对诺基亚只有为难。
现在可以总结一下洋枪洋炮或者说颠覆式创新的特点了。首先，要有一个杀手级功能，没有撒手锏什么都免谈，这一点很多人都看得到。其次，颠覆者（小蚂蚁）的撒手锏必须容易得到当时相关技术的帮助，以至飞速进步，而传统的产品则难以受益于当时的技术进步，这一点是很多人所忽视的！蒸汽船受益于机械革命，微软受益于摩尔定律，谷歌受益于互联网。很多人发明了一项更好的技术，但是和现有公司竞争时讨不到便宜，因为他们做的是孤立的技术进步，并没有受益于那个时代其他技术进步的帮助。
回到创业的话题，打造自己的洋枪洋炮，是大家都想做的事情。首先，大家都应该明白，初生的婴儿都是不美的，颠覆式创新一开始一定有很多不完善的地方，但是它一定具有两个特性一一撒手锏，以及当时的周边技术能够不断放大撒手锏的威力，以至相比过去的技术和产品，很快它就是洋枪洋炮了。有了洋枪洋炮，小公司迅速攻城略地也就不足为奇。
如果情况反过来，大公司掌握了洋枪洋炮，小公司是否还有机会？这件事就难讲了。机会肯定还是有的，但是非常小’这不仅要看小公司的执行能力，还要看它的对手有多么灵活。如果对方是一只非常会跳舞的大象，蚂蚁的机会就不大。因此，在上一节中才会讲到让小公司避开那类大公司的强项领域。不过，总有一些大象是不会跳舞的，这就给了蚂蚁一些机会。下一节我们将详细介绍在这种情况下小公司的应对方法。
15.把公司大小之争变成新旧时代之争
在讲公司竞争之前，不妨先来看几个军事上的战例。
在甲午战争中，中日双方军力相当，但是战争却是一边倒的结果。过去中国很多历史学家喜欢从细节出发，比如从战术、武器等角度分析原因。今天，大家接受了用大历史观来看待这个问
题，战争的结果就很容易理解了。当时，中日双方其实处于不同的历史阶段，一方依然是农耕文明的末期，另一方则已经步入工业文明。如果双方的军队只是打一场遭遇战，胜负还多少有点儿偶然性；但是中日之战是倾尽国力之战，因此还未开战其实结局基本上就确定了。
像中日之战这类的例子有很多。在拿破仑战争期间，法国军队和欧洲君主们的军队武器水平相当，各自也都有名将。法军在数量上一直处于劣势，但是拿破仑的战术思想却领先欧洲君主整整一个时代，从炮兵、步兵的配合到后勤补给都领先。因此，拿破仑经常能够教训反法同盟。在这之后，欧洲和美国都学习拿破仑的战略战术，其核心思想被和拿破仑同时代的瑞士人约米尼总结成书，从此被称为约米尼的内线战术。约米尼认为，战争的诀窍在于谋取内线优势，因为一旦兵力分散，在交通和通信不便的18世纪，就会被各个击破。内线战略最成功的例子就是18世紀末，拿破仑在意大利曼图亚争夺战中，采用各个击破的方法5次打败反法同盟军队，迫使奥地利退出了意大利。中国古代，多路进兵最后被各个击破的战例也很多，比如明末的萨尔浒之战。明朝几十万大军五路进兵想要合围努尔哈赤，由于通信不便，被后者各个击破。在拿破仑战争结束后的很长一段时间内，约米尼的书籍风行欧美世界，以至美国南北战争期间，双方军官几乎人手一本。内线战略被当时的欧美军界奉为制胜法宝。
但到了普法战争时期，约米尼的内线战略就显得有点儿落伍了。在那场关乎欧洲前途的大战中，虽然法国和普鲁士的军队装备处在同一个时代，但军事思想却不是。普鲁士（和后来德国)
著名军事家毛奇①当时提出了一种全新的战略，他很早就认识到由于电报和铁路的出现，部队在行军时可以分散，然后再集结会战，以此对敌人形成合围。电报的价值在于为这种新战法和军队的调度提供了技术保障，而铁路则可以使军队的行进速度达到拿破仑战争时代的6倍。这就意味着两支分散集结的部队可以在短时间里会合，而不至于被各个击破，这样才有可能进行大规模会战。这就是毛奇的外线战略。
当时法国实行常备军制，有随时可以调动的部队，而普鲁士为募兵制，需要做战争动员。从表面上看，法国还能够占到先机，拿破仑三世也是这样计划，希望在普鲁士军队集结之前就打败对方。不过，由于法国军事思想还停留在拿破仑时代的内线战略，目需要军队先集结再一同出发，速度就慢了。在宣战一周后，法国才调动起25万军队开往前线。而与此同时，普鲁士靠庞大的铁路网和电报网，迅速集结了40万军队从四面八方赶到。到此，毛奇外线战略的优势得到了很好的实施，战争的结果便没有悬念了。在普法战争中，战略上的差距使得战争迅速呈现出一边倒的情况，普鲁士完胜法国。
回到今天的公司管理上，如果两个公司内部的生产关系处在不同时代，那么它们之间的竞争结果几乎是没有悬念的。而在生产关系中，重要的是人和人之间的关系(也同时体现在员工和公司老板的关系上)，以及利益的分配关系。
在半导体行业，早期围绕着计算机处理器的竞争在摩托罗拉和英
①赫尔穆特-卡尔.贝恩哈特々马.毛奇，史称老毛奇；他的侄子也是军事家，被称为小毛奇。特尔之间展开，当时前者的规模是后者的10倍，但是它的管理方式还停留在“二战”后、信息革命开始之前，公司和人的关系还是简单的雇佣关系，员工基本上没有期权激励，因此大家做事情就是交差了事。而后者在20世纪70年代经过安迪-格鲁夫的改造，已经完全是一个信息时代的公司。当时人人有期权，而且个人收益完全和公司股价绑定，因此他们总是能在摩尔定律规定的时间之前完成新产品的开发。用英特尔公司中国研究院前院长吴甘沙的话说，摩尔定律之所以能够成立，是英特尔的工程师自己倒逼自已的结果。很显然，两个不同时代的公司之间的竞争结果毫无悬念。
微软和18从的竞争也类似。在个人电脑出现之前，I了行业的特点是集中式，即由一家公司提供全部的计算机硬件和软件，这有点儿像约米尼的内线策略。虽然不同的计算机公司都会在某些地方比别人做得好，顾客从不同厂家采购不同产品，取长补短，这听起来合情合理，但是由于各厂家产品之间兼容性不好，要让不同公司的产品能够在一起工作，后期要付出的服务成本太高。因此，一个客户一旦认准了18从，只好一条路走到黑。
但是到了个人电脑时代，情况就发生了变化。各个？(：厂家的计算机、各种软件，只要处理器和操作系统相同，彼此都是兼容的。一个客户如果选择了田似的产品，哪怕它的性能再好、18从开发的软件再多，也只是一家的。而如果选择运行了微软识虹如^^的个人电脑情况就不同了，全世界众多软件和硬件公司的产品都可以使用，这就有点儿像毛奇的外线战略，可以调动更多的资源。事实上，从20世纪80年代到90年代’18^[用户转到微软上的原因就在于可以使用更多的软硬件。因此，采用新时代的战略导致微软迅速取代10似成为17行业的霸主。
微软和谷歌的竞争则有点儿像拿破仓战争时期反法同盟的军队和法国军队之间的战争。微软有一个很大的研究院，它和工程部门基本上是脱离的。今天微软的研究员还需要别人帮助写程序（那些人被称为研究工程师)，因此他们发表论文不少，但是对产品的贡献不大;而产品部门为了自己的利益，也不愿意采用前者的科研成果，这就如同在战争中炮兵和步兵是分离的。谷歌则不同，研究和产品是放在一起的，所有研究员都需要写程序，因此他们的成果马上转换成了生产力，这就如同拿破仑把炮兵和步兵配合得天衣无缝一样。此外，微软产品研发的理念还停留在贝尔实验室和的研究和开发相分离的工作方式上，而谷歌则采用了快速适应市场的工作方式。
采用新时代的思维方式与旧时代的公司竞争不仅仅体现在I丁行业，也体现在很多看似和科技没有什么关系的产业。我曾经试着和罗辑思维合作卖过两本书：一本是关于科技发展的《智能时代》，另一本是和历史社会有关的《文明之光》，两本书在题材、读者群上并没有太多关联。当然，我的书也在传统的图书销售渠道（主要是电商)出售，虽然那些电商的客户数量比罗辑思维高出一个多数量级，广告资源也多得多，可以讲是大象对蚂蚁，但是罗辑思维卖书的速度居然是传统渠道的两倍多。为什么蚂蚁能够战胜大象？因为这是两个不同时代的公司之间的竞争。传统的渠道推广方式只有降价促销和大量展示广告，效果如何，其实它们并不清楚，虽然它们有不少数据，但并不善于使用数据。罗辑思维的优势在于它的思维方式是全新的，比如之前谁买了哪本书都一清二楚，拥有了相关数据，便可以做有针对性的推广，因此效果提高了好几个层次。
今天，我们看到互联网公司在和传统企业的竞争中普遍占优势，其中的原因就是这两类公司并不属于同一个时代。电信运营商比腾讯这样的公司有更多的资源和政策的支持，但是它们的生产关系还停留在雇佣和被雇佣的层面，企业搞好了，员工并不能分享增长的利润。腾讯虽然还做不到像硅谷的很多公司那样实现人和企业的契约关系，但是至少员工可以从企业的发展中获得巨大的利益。同样，国有大银行里各级人员的收入和企业发展没有太多的相关性，企业和人的关系还是上面分配任务、下面为了那份工资完成任务，没有人愿意为了让企业获得新的发展承担风险，因为这样对自己来讲只可能有坏处而没有什么好处。相比之下，阿里巴巴旗下的金融部门（包括支付宝和余额宝等X每个人都可以从公司的发展中获得实惠，因此敢于冒险去尝试那些可以带来利益的新业务。双方采用的显然不是同一个时代的战略战术，竞争的结果就可想而知了。
如果总结一下那些最终超越了原来行业中大公司的新兴公司的特点，就会发现后者在生产关系（特别是分配制度）和管理理念上比前者有很大的进步。虽然原先的大公司也可以获得新技术，但由于成立的时间比较长，各方面的利益都需要平衡，管理的理念比较难扭转，即使看到外面有更好的管理方法，也未必接受。新旧两类公司的竞争就不仅仅是技术和产品的竞争，而是两个时代的竞争。新时代最终会战胜旧时代，尤其是在变革时期。
当然，很多小公司刚刚成立就暮气沉沉。很多公司还没有开始做事情，就已经封了许多“官”，什么^：50、（：丁0(首席技术官)、000(首席运营官)、(首席财务官）……官的数量比员工还多，这就如同一个20多岁的人已经有了老人的心态，指望它们超越现有的公司就如同痴人说梦。
我常常听很多创业者感叹自己的小公司被百度、阿里巴巴或者腾讯(合称8八7)挤压得没有生存空间。但是，仔细了解一下，我发现他们那些引以为傲的新点子，相比8#现有的产品和技术尚且不如，更不要说是用洋枪洋炮对大刀长矛了。更糟糕的是，很多公司在管理理念特别是利益分配上还不如行业里一些大公司。不少公司不到10个人，居然没有给员工股票。对于这样的公司，被8八I碾死也没什么可抱怨的。
当然，光从理论上知道该怎样做还不够，小公司能够成长起来最终靠的是将产品和技术傲好。至于如何做出一款好的产品，接下来不妨看几个经典案例。
16.曼施泰因和专利：小公司的创新
你看到这个标题可能会感到奇怪，前面的两个名词看上去毫不相干，而等你读完这部分内容会发现，我讲的其实是第三件事一一小公司的创新，而它们又有着非常紧密而自然的联系。
曼施泰因是谁，军迷朋友对他应该不陌生，对中学历史还有些印象的人应该多少听说过一个曼施泰因计划。我们今天—这个人讲起。
如果我们抛开政治不谈，只谈军事，挑选一名20世紀最杰出的军事家，可能就是曼施泰因了。曼施泰因是“二战”时德国的一名元帅，他出身于一个军事世家，他的父亲和爷爷都是将军，不过还没有出生时他已经被过继给了姨夫乔治‘冯’曼施泰因元帅，因此改姓曼施泰因。此外，德国著名的兴登堡元帅是他的舅舅。“二战”前，作为德军一名参谋长的曼施泰因制订了一个对法国作战的计划。当时德军并不像大家想象的那样拥有压倒
性优势，实际上法国陆军无论从人数还是坦克数量上来讲都多于
德国，如果按照常规的方法打仗，考虑到自己的侧翼和后方的安全，不要说迅速消灭法国军队了，就连是否能获胜都难说。不过，曼施泰因提出了一个新的战术思想，他认为只要进攻足够快，就不需要防御侧翼和后方，因为进攻是最好的防守，这就是闪电战的理论根据。曼施泰因制订的那个计划后来由他的名字命名，并且由闪电战专家古德里安和隆美尔实施，一举打垮了法国。
曼施泰因并不只是一名理论家，后来证明，他还是一位战场上的指挥大师。1941一1942年，他在苏德战争中取得了一系列重大的胜利，而所有的战例都有一个特点^大胆奇袭。在1943年德军惨败于斯大林格勒战役之后，他受命于危难收拾纳粹德军在苏联南方的残局，不仅让士气极其低落的德军能够有序撤退，而且还抓住机会，（在哈尔科夫反击战役中）以7万兵力主动出击兵力35万的苏军，并且歼灭了对方52个师（当时无论是苏军还是德军部队都严重不满员，一个师只有三四千人；)。这场战役的胜利，让纳粹德国多活了一年。曼施泰因一生只在最后打过两次败仗，因为他的兵力相比对方实在少得可怜，但即使如此，他部队的伤亡也远比对方少，因此无论是哪一国的将领对他的指挥艺术都心悦诚服。当然，战争的胜利不完全取决于指挥艺术，而在于哪一方站在正义的一边并且具有更强的经济实力，曼施泰因最终也不能挽救纳粹德国的败局①。
战后，曼施泰因作为战犯受到了审判，因为仗打得还算“干净"（指没有滥杀平民和战俘)，免于一死，20世紀50年代后成为北约的顾问，并且协助建立了后来的德国国防军。
①事实上，因为和希特勒不和，在1944年曼施泰因已经被解除了职务，此后德国在东线的战局一败涂地。
曼施泰因指挥的所有战役都是以少对多，由于兵力不足，他只有靠进攻，靠快速出奇才能制胜。当后来纳粹德国已经无力进攻、只能被动防守时，曼施泰因纵有指挥的艺术，也无力回天。
现在，我们再回到专利。在一般人的印象中，专利和创新挂钩，因为媒体上是这样宣传的。很多人到硅谷取经时，都要问那些公司如何重视和保护专利，但是事实上硅谷最富创新的公司在最富创新的时代，反而没有多少专利。倒是过了创新的时期，专利数量才出现剧增。为了说明这一点，可参见表2-2，它是美国专利局公布的2011—2015年被授予专利前十名的公司。
世界上的专利大户似乎都是老一代的跨国公司’我们想象当中很酷的高科技公司如苹果、亚马逊和Facebook，从来没有上过榜。谷歌因为吃了专利的亏，后来重奖申请专利的人，才在这几年赶了上来。Facebook这5年最好的名次在100名开外、200名以内，远逊于中国的中兴国际。至于特斯拉这样的公司，专利更是少得可怜。2014年，特斯拉宣布开放所有专利时，一共只有400多项专利，其中大部分还是不值钱的外形专利，值钱的100多项电池专利大部分是和松下共享的。当然，很多人觉得400多项专利也不少了。要知道18从每年获得的专利达6000~8000项。在硅谷，一个公司的^10如果专利多的话，一个人就可以多达300项，斯坦福大学一个教授的专利可以多达100多项。也就是说，目前创新力真正很强的公司其实专利很少。
为什么大家原来以为代表公司创新力的专利和我们看到的创新力关系并不大呢？因为很多人（包括大部分媒体)没有搞清楚专利真正的作用一它其实不是进攻的工具，而是防守的工具。当一个公司能够靠创造力快速发展时，它会比竞争对手更快地将技术变成产品，别人就算抄袭它的技术，也只能跟在屁股后面跑，这时它懒得申请专利，甚至也顾不上申请专利。从英特尔到思科、到微软、到谷歌，再到苹果，成长最快时都是如此。这就如同曼施泰因所讲的，进攻是最好的防守。但是，当一个公司的业务发展开始出现停滞时，它就需要用专利保护它的侧翼和后方了。历史上很多大公司都做过这样的事情，如今的典型代表就是18似公司和微软公司。
半个世纪来，18从公司一直坐拥专利头把交椅，每年都会从其他公司那里获得巨额的专利费。微软公司在其快速发展期并不太重视专利，大部分时间是作为被告出现在专利官司里的，在它最辉煌的1999年，专利排名低得可怜。但是，在互联网时代，微软的发展开始出现停滞，在移动互联网时代，微软则几乎被边缘化了，于是它(从加拿大北电等公司那里)购买了大量与移动通信相关的专利。买下这些专利后，微软并不是为了利用它们来研制更好的产品，而是通过打官司的形式阻碍其他公司的发展。从2011年开始，微软通过打官司向三星、只！^(宏达电子）等在美国有业务的安卓手机厂商收费，它开出的价钱是每部手机15美元，不过业界估计它应该可以收到一半，即每部手机7~8美元。即使如此，微软每年也可以有至少10亿美元的专利费收入0。而微软没有多少市场份额的手机部门却一直在赔钱。这些专利是微软买来的，微软拥有它们并没有带来任何的科技进步，反而在阻碍科技的发展。如果说18似和高通是靠自己的专利挣钱，微软在硅谷人看来则有点儿像专利流氓了。实际上你可以回想一下，从2000年之后，微软除了大家在国内并不使用的云计算人2饥6
