读者一定要牢牢记住。
有了框架之后，只要填满就行了
给你一张白纸，然后请你“凭自己的喜好随便画”，你一定会拿不准
该画什么，从哪里开始画起。工作也是这样，念叨着“快想啊”就好比从
一张白纸开始思考，一定很难想出“该思考些什么”以及“该从哪里开始
思考”。
如果不是从零基础的白纸开始，而是先搭建起该如何思考的“框
架”，那么无论是谁，都能将思路集中在“框架之中”，从而顺利展开思
考。
不仅是在遇到困难时，我但凡要做一件事，比如要制作演讲材料或
宣传资料，要写文章等等，通常也都会先从“框架”开始展开思考。
本书的原稿也是如此，在通过电脑打出正文之前，我将大量的精力
分配给了“分章节”和“写标题”等规划整体思路与结构的工作。这个习惯
几乎已经成为我的本能，乃至于无须特别留意，身体也会自然做出反
应。
既然明知效率低下，就绝不能不做框架而直接开始做某件事。不管
思考什么事，最重要的是在一开始就想明白要搭建出怎样的框架。事实
上，一旦有了框架，接下来只要填满就行了。反之，如果没有框架就直
接去思考其中的细节，那就不得不面对一堆未经梳理的凌乱信息，最后
白白浪费时间。
我麾下的团队曾发生过这样一件事：
有一名小组长向我表示“目前有问题的任务多达30项，不知该如何
是好”。仔细一问，居然是在长达半年的时间中陆续拖延，以至于累积
了多达30项任务，未能按时解决。而项目的重要节点就在一个半月之
后，时间紧迫，于是他完全不知道该从何下手。
我迅速浏览了一遍他的报告，指示他将30个问题根据课题内容、目
前的状况、负责人、难度、影响力、优先级等信息，梳理成表0-2。
利用这个表单，顺着框架进行梳理后发现，其实有三分之一的任务
已经确定了执行方案，权且当作已经解决。对于剩下的问题，则依据其
影响力和优先级高低依次解决即可。
通过制作情况梳理的框架，之前还无从下手的小组长轻松地理顺并
重新掌控了现状。
尽快解决问题三原则之二：掌握事物的全貌
参加全程马拉松的时候，肯定没有人会在最开始的1公里就全速奔
跑。为什么呢？因为大家都很清楚眼前的这1公里只不过是42.195公里
中“最初的1公里”。反过来，如果眼前的1公里是“最后的1公里”，那么
大家肯定会拼尽最后一丝力气发挥出自己的极限水平。
所以关键就在于，你需要知道眼前的这1公里到底是最初的1公里，
还是中途的1公里，抑或是最后的1公里。
对此，我们必须“掌握事物的全貌”。工作也是如此。
经常会听到人议论“某人总是爱钻牛角尖”。这句话讽刺的是无视整
体平衡，只纠结于细枝末节的做法。
那么，这些人又是为何会钻牛角尖呢？答案很明显，因为他们察觉
不到自己关注的只是“牛角尖”罢了。如果看不到牛角的全貌，就如同那
只钻进了牛角的老鼠，无法得知自己前进的方向到底是狭窄的尖还是通
往出路的底。
太过纠结于事物的细节而忘记其本质，必定会导致疏漏。比如，太
过执着于菜肴成品的摆盘设计，就可能忽视最重要的食材搭配。久而久
之，不管本人干得多辛苦，都会落下个“此人工作无能”的评价。
工作中最重要的，是在一开始就掌握事物的全貌。其次，是分清其
中各环节的重要程度。先把握全貌，明确需要达成的目标，然后据此反
推出手段和实现方法。最后终于抵达“开始干活吧！”的环节，这才是最
理想的状态。
不管是什么样的工作，都存在时限和预算。不管多好的点子，如果
提出了100个，这100个点子也不可能全部落实，而是必须筛选出能在有
限的时间和预算之内落实的10个。那么，落实哪个？放弃哪个？若想做
出取舍，不了解全貌也就无法做出合适的判断。
上司很希望了解全貌
我年轻的时候，时常在会议中被上司指出“刚才说的产品总量有多
少？”“不了解总数就没法判断啊”。
“有必要确认这些吗？”当时的我很不理解，但当自己也成为领导，
指挥起大型团队的时候，就很明白个中深意了。
平常工作中，如果有成员请示我“这周想暂时搁置一下其他的工
作，集中精力完成这件事”，可只要我还没了解包含这件事在内的工作
全貌，就绝不会给出同意或拒绝的答复。
又或者，有时我询问团队成员“那份资料预计什么时候能做好”，总
会收到“对不起！明天一定完成”的答复，可我心里想的却是“其实并不
急啊”。
我如此询问，不过是希望获得进度表的全貌。设想一下，如果得到
的回答是“按照目前的进度，将在两周后完成。今天是第3天，已经建立
起了基本的架构，预计将在下周一进行一次初步的确认”，我就能大致
了解项目的进展情况，从而得以考虑之后的关键节点或给自己的时间表
留出必要的空档。
尽快解决问题三原则之三：不做无用的思考
我们时常会听到人说，经营战略上的“选择与集中”很重要，其实这
个原则同样适用于思考。正如在“原则一：确立思考的框架”和“原则
二：掌握事物的全貌”中所说，只要能以框架的形式梳理信息从而掌握
全貌，就能将各种杂乱信息全都清晰地可视化，提炼出庞大信息量中的
所有关键要素，最终通过表格整齐地罗列出来。
思考的时候，要“选择”并“集中”于其中最重要的部分进行深入挖
掘。
而最不可取的则是“一视同仁”，每一部分都无差别地思考一遍。这
完全就是浪费时间。一小时的思考时间，到底该花在无用的讨论上，还
是该花在效率更高的重要事项上？两相对比，工作的成果将有天渊之
别。
借助“填色法” 进行选择与集中
在进行“思考的选择与集中”时，我常以“填色”来将其具象化。第一
章会对此进行说明，总之，这也属于2轴思维的一部分。
将目前还不需要考虑的框格涂成灰色，如此一来，框架之中就出现
了代表重要性的浓淡区分，一些目前毫无思考必要的部分就可以直接略
过。
比如表0-3，它分析的是东京、大阪、名古屋和福冈的销售数据。
假设讨论主题为“如何解决销售迟滞的问题”，那么就无须考虑销量上涨
了的大阪和名古屋。比起四个城市，只研究两个城市所需的时间能减少
一半。换个角度，如果预计的思考时间不变，那么分配到每个城市的思
考时间就能增加至原本的两倍。
表0-3 将无须考虑的部分涂成灰色
将无须思考如何增加销量的大阪和名古屋涂成灰色，集中思考销量
下降的东京和福冈。
说起来，我在制订自己一周的工作计划时，用的也是填色法，见表
0-4。
表0-4 用填色法制订工作计划
在一周工作计划中，将例会的时间带涂成代表“不存在”的灰色。而
重要的会议则被涂成了其他颜色，从而以浓淡来划分一周的时间。
笔记本翻开来就是整整一周的“全貌”。其中，首先把固定的例会时
间涂成灰色。既然这儿没法安排其他计划，所以我就当它“不存在”。
反之要将重要的会议涂成其他颜色，令其醒目。如此一来就能时刻
注意不要在会议之前安排其他工作。
如果之后又追加了新的讨论需要调整原先的计划，那么一眼就能看
出哪些时间带能变，哪些不能变，更加便于制订规划。
经常会有人不慎在重要的会议之前安排了其他会议，但又没时间做
准备，只能硬着头皮参加，这就是因为不知道借助浓淡来掌握一周内的
时间，以恰当的节奏进行安排。
