赛。商务的世界中也是同理。在第三章之中，我们将模拟一些与实际商
务场景尽可能相近的场面，以此来介绍使用2轴思维框架解决问题的方
法。
在实际的商务现场，仅仅借助一种2轴模式就将问题彻底解决的情
况少之又少。问题越是复杂，就越需要将多种2轴模式搭配起来运用。
为掌握事实真相，必须全方位质疑
那么，为何需要将不同模式的2轴搭配起来进行思考呢？这是因
为，对于一个事物，只有从各种不同的角度进行研究分析，才能尽可能
地接近事实真相。如果不能正确地掌握事实真相，自然也就无法针对问
题采取正确的措施。我在观察某个事物的时候，一定会注意转换自己的
视角、视野和立场。
所谓视角，是指从什么角度去看待事物；视野，是指所看到事物的
范围；而立场，则是指看待事物时的价值取向。对这三个方面都必须灵
活转变，才能从多个角度掌握事物的全貌。
从表单式拓展至四象限式、图形式
另外，在需要使用多种2轴的情况下，首先制作表单式，然后再将
其拓展为四象限式或图形式。
表单式是一种能将粗泛的数据以最为中立的方式进行表现的模式，
故而可将其称为“原始数据”。
在此基础上如果还想要进一步研究，则可使用四象限式查看其位置
关系或挑选两三个对象做出图形进行对比，从而做到诸如站在竞争对手
的角度去观察以往只以本公司立场对待的数据，或为查漏补缺而刻意缩
小视野检索微观变化等操作。
图3-1 首先以表单式为起点
案例一：不知道问题出在哪里
你所在的部门最近几年的销售额逐渐降低，尽管能够感觉到销售状
况每况愈下，但却找不到原因所在。某天，上司要求你“找出每种产品
存在的问题，然后讨论解决方案”。明天的部门会议上必须提交解决方
案，所以希望能尽快处理。
“只要列出来” 就解决了八成的问题
图3-2 定性表单式
将解决问题的万能工具“空雨伞” 与表单式相融合
仔细想想，光是想要搞清楚问题出在哪儿就已经如此复杂了。眼看
提出解决方案的期限迫在眉睫，可从哪里着手都还一头雾水，来自上
司“明天提交”的命令又不能置之不理……恐怕大家都曾经历过如此为难
的状况吧。
“问题就在于搞不清是哪儿出了问题”，这样的状况乍一看难度非常
高，但其实绝大多数都是由于事项错综复杂地纠缠在一起，才导致了难
度的提升。只要能将状况简化并理顺结构，就会发现寻找解决途径其实
也没有那么难。
有八成的问题，只要将现象和数据制成表单，就能找出头绪。
你的手提包里乱七八糟，连自己都记不清到底装了些什么。整天提
着沉重的手提包，紧要关头却半天掏不出家门钥匙。这时，你需要做的
是先把手提包里的东西全都拿出来，依次摆放。这么一来应该立刻就能
找到钥匙了。解决问题也理应如此。
利用表单式将问题可视化时，最简便的要数表3-1将麦肯锡“空雨
伞”思维框架与表单式相融合的方法了。
所谓“空雨伞”，指的是将解决问题的思维过程分作如下三个阶段的
一种思维框架：
·空：抬头看到天空乌云密布（对事实的认知）
·雨：像是要下雨了（对事实进行解释）
·伞：所以决定带上雨伞（做出判断）
而我将“空雨伞”改为“现象、问题、处理”，成功地将其运用到了2
轴思维当中。
“空雨伞”本身就是一种思维框架，再将其与表单式相融合，则更容
易在实战中发挥出作用。
世间既存的各种思维框架，其实都能与2轴进行融合。比
如“4P”“AIDA”“5W1H”等等。一旦你觉得“这个思维框架好像没法直接
套用”，就试着将其融入表单式的纵轴与横轴中看看吧。
表3-1 将“空雨伞” 与表单式相融合
掌握现象——“昨天气温35度”
值得一提的是，我没有将“空雨伞”中的第一项“空”替换成“事实”这
一常用词，而是换成了“现象”，其实是有原因的。
因为我们必须从为了解决问题而获取的信息之中，尽量排除带有主
观倾向的内容。
或许这只是我的个人感受，但根据我的经验，对于“请告诉我事
实”这种请求，大部分人都会给出掺杂了个人主观倾向的回答。相比之
下，如果是说“请告诉我现象”，就能听到相对客观的答案。
比如，如果询问“昨天的天气怎么样？”那么八成会得到这样的回
答：“昨天竟然有35度！热死了（事实）。”
“有35度”是事实，对方“感觉热”也是事实。但“热”是人的主观感
受，这一温度下不觉得热的人也是有的。
相反，如果说“请告诉我天气现象”，则回答只会是“气温35度”（现
象）。
前者，是掺杂了主观倾向的“事实”，后者，则是对内容的客观陈
述。解决问题的第一步，就是正确认识问题所在。因此，必须特别注意
不要搜集掺杂了主观倾向的信息。
不做无用的思考
这一点，对于加快解决问题的速度也是十分有帮助的。它意味着对
思考的“选择与集中”。
就算做出了框架，也不必把每个格子都填满。越是学霸类型的人，
越要警惕“必须做出尽善尽美的表单”这一思维陷阱。为了避免陷入无谓
的思考，建议先把那些不必要的格子涂成灰色或是用斜线划掉，从而在
视觉上将其排除在思考范围之外。
就本案例而言，“产品C”在罗列现象的阶段就可以发现它的销量并
没有下降，那么就无须将其列为接下来的讨论对象。至于“其他”这一
栏，则从一开始就不属于思考的对象。
2轴制作
【第一步】结合思考目的，确定框架模式
“不知道问题出在哪里”“不知道该从何下手”，遇到这种情况，先试
着将所有信息罗列成表单。通过表单进行整理之后，一定能找到头绪。
【第二步】确定纵轴与横轴
在本案例中，应将讨论对象，也就是本部门的产品设为横轴。元素
的罗列当然必须遵循MECE原则，但没有必要在这个步骤上花费太多时
间。在筛选讨论对象时，借助“其他”一栏来满足MECE原则。而纵轴则
设为衍生自“空雨伞”的“现象、问题、处理”。融合了“空雨伞”的表单式
几乎是万能的，无论何种场景都能使用。
【第三步】将信息填入框架之中
将各个产品的现象、问题及处理分别填入框架之中。为了使信息更
加客观，最好填写定量信息。但搜集定量信息通常需要花费较长的时
间，而定性信息可通过头脑风暴等方法获得，耗时较短。所以到底选择
定量信息还是定性信息，要根据搜集信息所需的时间长短以及投资回报
率等因素决定。同时，对于明知“不用多做考虑”的事项就果断舍弃，不
要做无用的思考。
图3-3 针对案例一的表单式2轴
定量还是定性？
在本案例中，因为上司要求“尽快处理”，所以填入框架的是定性信
息。
在罗列“现象”的时候，如果有定量数据（数值）就选定量信息——
这是基本原则。
但在实际的商务现场，我们却不一定总能获得定量数据。想要获得
销售数据，必须先进行统计，甚至有些数据根本无法获得。因此，仅仅
是搜集数据就必须耗费很长的时间，工作量十分庞大。这时就需要判
断，到底是该花时间去搜集、统计定量数据，还是快速进行定性评价。
这里需要引入的是投资回报率的概念。对于倾尽全公司之力的重大
任务，有必要进行严密的定量分析并据此进行战略部署，尽管这可能需
要前期花费较长的时间。但由于绝大部分人对于与本部门产品销量相关
的现象都有着直观的认知，所以根据这种直觉，整个团队在后期可以在
较短的时间内完成对问题和处理的讨论。
表3-2所示的是以定量方式获取本案例中的“现象”并据此制作的思
维框架。因为2轴是十分自由的形式，所以也可以将“空雨伞”的思维框
架与定量信息相融合。
表3-2 能定量获取现象时的思维框架
案例二：人员评价
你被任命为某业绩不佳的团队的新任经理。上司要求你“尽快完成
团队重组”，但此时的你并不了解该团队中的20名部下各自擅长的部
分。
眼下的任务是，你不但需要掌握团队成员目前的能力，还必须进一
步规划中长期的人员培养。
利用2轴评价人员能力，剔除“个人喜好”
图3-4 定量四象限式
进行公正的能力评价
对人员的能力进行评价是很困难的一件事。即使对于同一名成员，
有人或许会说“他很优秀”，但也会有人说“虽然能力出色，但不擅长人
际沟通”。
在商务领域，对人员进行评价时难免掺杂主观倾向，结论往往很模
糊。与学校里通过考试分数就能进行客观排位不同，商务领域的能力评
判存在诸多难点。可即便如此，也不能单凭“他很优秀”或“不，不算太
出色”之类的模糊评价和个人喜好就对团队“开刀”。
而这个时候只要运用2轴思维，就能进行公正的评价。
利用表单式进行定量评价
首先，利用表单式对能力进行定量评价。将纵轴设定为20名成员，
在横轴上写下需要进行评价的能力。
比如，在我工作的系统开发领域，主要涉及“IT能力”“管理能力”“领
导能力”“沟通能力”和“英语”这几项能力。针对每一项都采取5段评分机
制。
本案例中，因为自己尚不了解新团队成员的能力，所以要让其他人
帮忙评定。自己能评分的情况下，为了确保客观，最好也要让其他人对
分值进行复核。通过多人的主观确认，就能得出最接近客观的定量评
价。
表3-3 利用表单式进行定量评价
利用四象限式区分干事和领导
然后，将这张表单式图表作为输入（前文提到的IPO概念），利用
四象限式进行人员评价。
这次，我从表单的数项能力中选择了“IT能力”和“领导能力”这两项
作为坐标轴，原因在于，我希望针对专业性的技术能力及率领团队的领
导能力进行评价。
新团队20名成员的能力分布如下图所示。
右上方的第一象限代表IT能力和领导能力都很杰出的高素质人员。
反之，左下方的第三象限代表两项能力都不足。第二象限和第四象限分
别代表评价对象的领导能力或IT能力单方面突出。
图3-5 针对案例二的四象限式2轴
【2轴制作】
【第一步】结合思考目的，确定框架模式
为了掌握20人团队的能力分布，选用能了解定位的四象限式。但在
此之前，要先利用表单式对每位成员的能力进行定量评价（评分）。哪
怕是难以衡量的能力，一旦落实成数值，也能变得一目了然。
【第二步】确定纵轴与横轴
尽管每位成员的能力都可从多个角度进行衡量，但在本案例中，部
门最重视的能力是“IT能力”和“领导能力”，故将其分别设定为横纵轴。
【第三步】将信息填入框架之中
根据IT能力和领导能力的评价数值，绘出每位成员的坐标点。通过
四象限式的运用，不但能清楚地看到对每个人的评价，还能了解团队整
体的能力分布情况。
制订计划，以最大程度发挥团队力量
因为已经掌握了团队人员的能力分布，接下来就能据此进行团队重
组了。
首先，第一象限和第二象限的成员属于领导候补。同时具备领导能
力和IT能力当然很完美，但如果IT能力欠缺，只要其具备领导能力也是
可以担任团队领导的。
另一方面，要给擅长IT的人员尽量分配高难度的技术工作，从而最
大程度发挥其个人特长。
位于第三象限的人员，如果是新手，大多能成为培养对象。可以给
其安排导师，令其尽快成长。如果还有老员工存在于这个象限，虽然很
遗憾，但必须对其采取换岗措施或给其分配难度和重要性都较低的任务
等。
团队的人员能力分布一旦像这样可视化，组织机构的规划以及对各
项任务的分配等思路就能变得更为清晰，有助于采取合适的策略。
图3-6 理想团队的能力金字塔
此外，还能对每个象限的人数分布进行评价。
能力平衡的优秀团队通常类似上图，从第一象限到第四象限的人数
各不相同。但现实中的团队往往无法保持这样的平衡。
比如，倘若第一象限的人数过多，则缺乏上升渠道，团队很可能变
得僵化。因为就算他们再怎么积累经验和技术，也没有晋升空间了。
原本的晋升期待没有被满足，第一象限成员的工作动力就会降低。
而如果第三象限人数太少，从长远的角度来看，团队能力的成长将
变得迟缓。
像这样将四象限与金字塔式团队结构进行比较，亦是团队人员评价
的重要方法。
规划个人职业生涯
在人员评价时对人员进行评分，这是许多公司都会采取的策略。但
过程中常常会陷入“按照总分高低排位”的“单轴”误区。
倘若只根据总分进行排位，则每位成员的各项能力水平都被平均，
无法看出其长处和短处，也就无法在团队中实现“人尽其才”。
比如在IT界，存在所谓的“天才程序员”。他们大多是拥有特别突出
的编程技术，但却不适合成为领导者的偏才。团队领导决不能认为他
们“因此就没用”，而是要把握其特长，给其分配能充分发挥技术能力的
工作，这才是团队领导的职责。
2轴能力评价不仅适用于评价团队能力，还能用于规划个人的职业
生涯。
我就会定期与下属讨论其职业规划，在讨论中也会结合四象限图的
绘制来帮助表达。
通过观察展现自己IT能力和领导能力的四象限图，就能对“自己当
下的定位”达成共识，同时明确中长期内“自己的目标职位”，进而在此
基础上思考“今年要重点发展哪个领域的技能”。
面对一张2轴思维框架图进行讨论，双方就不容易产生误解，并且
能让成员清楚地认识到自己未来应该走哪条路，而不再只有一个模糊的
目标。不仅如此，亦能明确自己眼下该做什么，要抵达哪个“驿站”。
案例三：计划总是延误
你是某系统开发项目的负责人。再过三个月新系统就要上线了，但
最近几周的工作计划却开始发生延误。你必须找到原因，并想出追赶进
度的方法。
细致地将计划可视化
图3-7 定量表单式
懂得“追赶进度” 的技巧
几乎任何工作都不可能遵照最初制订的计划毫无延误地完成。所以
不得不承认，所有项目都可能会发生某种程度的延误。而能否应对这样
的局面，正是对商务人士，特别是对团队领导者能力的考验。
事实上，对商务人士而言，比起“让计划如期进行”，反倒是“追赶
延误的进度”更能体现其存在意义和价值。
遇到的问题越多，越要细致管理
因为我的专职就是项目经理，所以需要同时管理人事、物品、财
务、质量、计划等各方面的事务。但同样是管理，针对不同状况，管理
级别也必须进行相应的调整。说白了就是要将管理的频率和深度分为以
下两个级别：
·宏观管理：笼统而粗浅的管理
·微观管理：细致而深入的管理
当团队的状况不那么顺利时，如果仍以宏观管理的方式听之任之，
那么状况不但无法获得改善，反而会进一步恶化。
相反，当计划开始出现延误时，首先要做的是找出出现延误的任
务，并且尽可能地定位到小的任务单元级别。
如果初始时已经将任务进行了细化，那么很快就能定位到发生延误
的单元。然而，但凡发生了延误的计划表，几乎都是大而化之的，根本
无法掌握每项细节任务的执行状况，于是也就无法将问题定位。这就意
味着，此时必须从宏观管理切换到微观管理模式。
利用2轴将计划表分解，使其细节可视化，“目前是哪个任务发生了
延误”就会自然而然浮现出来。有时发生延误的只是单一任务，有时却
会连同原先未曾注意到的其他任务一起，发生如同多米诺骨牌般的接连
延误。
2轴制作
【第一步】结合思考目的，确定框架模式
为了定位延误到底发生在项目的哪个部分，首先需要利用表单式将
项目的任务，以及各项任务的预期和实绩可视化。
【第二步】确定纵轴与横轴
项目的延误无法弥补，往往是因为未能找到发生延误的任务所在。
为了准确地找到延误位置，最好将横轴设为日期，纵轴设为已被细致分
解过的“任务单元”。
【第三步】将信息填入框架之中
将每项任务的预期和实际情况填入框架之中。日进度的数值是定量
信息。如此一来，就能从视觉上定量把握住到底是哪项任务发生了延
误。一旦找到了发生延误的任务，就能进一步分析延误原因，讨论处理
方案。
图3-8 针对案例三的表单式2轴
根据残余工作量和重要性，对既有任务进行分类
图3-9 定量四象限式
为了应对计划的延误，项目经理可以使用以下两种方法：“粉
碎”和“快速跟踪”。
所谓粉碎，是指追加工作人员。比如两个人需要两个月才能完成的
工作，增加到四个人就能在一个月内完成。而快速跟踪则是指追加工作
时间。尽可能同时进行多项工作，这也是缩短总工时的方法。
第三种方法是“放弃”
如果计划的延误发生在项目后半程，剩余的时间已经很少，那么无
论采取上述两种方法中的哪一种，都难以赶上进度。这种时候，就可以
采取“放弃原本应该执行的某些任务”这第三种方法。
尽管放弃原本计划好的任务意味着不得不与公司内外的进行协调，
但既然项目的完成度已经达到了一定水平，那么为了确保完成新系统上
线这一最高任务，就不得不对初始计划进行调整。而为了对任务做出取
舍，就要用四象限式进行评价。
这次的案例要将任务残余的工作量设为纵轴，将任务的重要性设为
横轴。如此一来，重要性低的任务无论残余工作量多还是少，其优先级
都应当下调。相反，重要性高的工作即便残余工作量再多，也必须执行
到底。如此，我们就能从重要性低的任务中挣脱出来，把精力使在刀刃
上。
2轴制作
【第一步】结合思考目的，确定框架模式
当项目整体延误的时候，我们希望能选出在仅剩的时间内必须执行
的最低限度的任务。为此，最好就是使用能展示位置关系的四象限式，
令剩余任务的分布可视化。
【第二步】确定纵轴与横轴
将任务的选择标准设为四象限的坐标轴。本案例中我们根据任务残
余的“工作量”及其“重要性”来挑选必须执行的任务，将二者分别设为纵
轴和横轴。
【第三步】将信息填入框架之中
根据残余的工作量和优先级，绘出各任务的坐标点。如果剩余任务
较少，则很快就能绘制完成；但如果剩余任务较多，为求效率，则应当
先利用表单式将各任务的工作量和重要性定量化，然后再绘制成四象限
式图表。
图3-10 针对案例三的四象限式2轴
案例四：想不出好创意
你需要在企业招聘会上向前来求职的大学毕业生做一次宣讲。这次
的招聘会是面向众多企业的公开活动。作为公司代表，请你构思20分钟
的宣讲素材。
比“凭空设想” 更高效的方法
图3-11 定性表单式
顺着框架构思创意
在工作中，经常会遇到需要提出新创意的情况。这时，与其直接在
空无一物的白纸上撰写构思，先画出纵横框架，再进行思考的效率要高
得多。而且通过这种方式构想出优秀创意的概率也更高。究其原因，是
通过限定思考范围，可以将思维“集中”于框架之中，从而思考得更为深
入。
利用2轴，站在接收者的立场看问题
在思考如何与人谈话或做宣讲的时候，最有效的莫过于建立“自己
想表达的内容、对方想听到的内容”这一2轴思维框架了。
不仅是宣讲，这一思维框架在汇报等各种情景之下也同样适用。
表达这一行为，必须要有听众才能成立。无视听众，只是一个劲儿
地说自己想说的内容，全然没发现传达到听众耳中时早就变成了另一种
意思，像这样的情况我也遇到过不少。
为了避免这种情况，宣讲人在思考“我想表达些什么”的同时，还必
须站在听众的立场，思考“我想要听到什么”。如此一来，就能让宣讲的
内容尽可能贴近听众的期望。
然而，就算以听众的立场去思考“我想要听到什么”，充其量也只是
一种想象。有条件的话，最好再去询问一下与听众关系密切的人的意
见。
我在招聘会上做宣讲的时候，自己会想象若干应聘者可能会提的问
题，但无论如何，都会存在年龄上的鸿沟。因此，我会询问入职一至两
年的员工：“你在找工作时希望听到什么内容？”据此搜集找工作的毕业
生的想法。
2轴制作
【第一步】结合思考目的，确定框架模式
为了能站在自己“想表达什么”和听众“想听到什么”这两种立场上寻
找宣讲素材，应该使用表单式。
【第二步】确定纵轴与横轴
作为极少数的应用方式，本案例中的纵轴无须设定元素。将横轴设
为“想表达的内容”和“想听到的内容”，然后在纵轴方向上直接罗列内容
即可。
【第三步】将信息填入框架之中
沿着框架，逐一填写“想表达的内容”和“想听到的内容”。
表3-4 针对案例四的表单式2轴
通过制作思考框架，能更轻松地想出内容（构思出创意）。这个思
维框架亦可用于宣讲之外展示内容的制作，请大家牢牢记住。
拓宽视野：过去→现在→未来
图3-12 定性四象限式
转变视角、视野和立场，构思创意
如果还想进一步拓展思路，那就不能局限于一种思维框架，而要将
其余的2轴思维框架也运用起来。如此才能从其他的切入点展开思考。
比如，在构思热销产品的时候只看过去的销售数据的人，可以试着
转换视角，尝试预测“未来”的市场动向，就有可能想出截然不同的创
意。
与表单式构思创意不同，四象限式的优势在于必须在左右和上下方
向上，分别填入相反的元素，因此就可以将过去、未来、工作、私生活
等元素设为坐标轴，从正反两面展开思考，自然就能将视野拓展到以往
从未考虑过的完全相反的方面了。
本案例中的宣讲也是如此。如果只着眼于“想表达的内容”和“想听
到的内容”，那么翻来倒去也只有“现状”和“工作”罢了。而如果换用四
象限式，将“过去/未来（时间轴）”以及“工作/私生活”分别设为两条坐
标轴划分出四个象限，视野就会瞬间拓宽，许多从未有过的想法也会自
然浮现在脑海中：
·在私生活方面，能给后辈什么建议？
·回顾往昔，曾发生过什么样的事？
·对于未来，自己有什么想法？
创意自我介绍
此处介绍的思维框架，亦可用于自我介绍。
部门调动、参加集体培训、在销售工作中面对初次见面的客户……
身为商务人士，总会遇到各种需要进行自我介绍的场合。有时还会突然
被要求进行自我介绍。如果把在这些场合下需要介绍的内容制作成四象
限式图，就不会每次都茫然“没什么可说的”了。
自我介绍的结构和本案例中的宣讲完全相同，也可以通过过去与未
来、工作与私生活这四个象限，提炼出有关自身的内容。一旦做好了这
样的准备，那么在遇到需要进行自我介绍的对象时，只要从框架中选择
适合的内容，就能迅速流畅地表达了。
在非正式场可以多讲些私下的逸闻趣事，而在调任新部门需要获得
同事信赖的重要场合，为了给听者更强的说服力，围绕自己的职业发展
进行说明会更为有效。
当然，没有必要把四象限思维框架中提炼出的所有内容都背下来。
只需在脑海中浮现出四象限的图像，接下来顺着框架一边回忆一边讲述
自己的亲身经历即可。
2轴制作
【第一步】结合思考目的，确定框架模式
在寻找创意时，很重要的一点就是要尽可能多角度地考虑各个方
面。利用表单式提炼出内容之后，试着针对同一个主题换用四象限式或
其他模式再次进行思考。
【第二步】确定纵轴与横轴
自己经历了怎样的职业发展历程，是有关“过去”的内容；以后希望
能走上怎样的职业道路，则是有关“未来”的内容。为了讲述者两方面，
应将时间设为横轴。同时，因为时间还分为私人时间和工作时间这两大
部分，所以可以将“私生活”与“工作”设为纵轴。普通四象限式的方向是
从位于横轴正中交点出发，同时向左右两方延伸。但当横轴为时间时，
则应将方向设为从左往右的单向流动。横轴左侧的起点代表最久远的过
去，本案例中对应的是大学时代。
【第三步】将信息填入框架之中
因为确定了寻找创意的思考框架，所以只需要遵循框架写出所想到
的内容即可。
图3-13 针对案例四的四象限式2轴
案例五：制定公司的发展战略
你任职于市场部，为了应对公司的发展，现在需要对产品进行选择
和集中。
哪个产品有潜力，哪个产品市场疲软？和过去相比变化如何？
你需要根据准确的定量数据做出提案。
定量数据需关注“数值变化”
图3-14 定量表单式
找到特殊值
在各类数据中，最为客观的当属定量数据。然而如果将这样的数据
加工成图表，不但颇费功夫，而且难免会代入主观倾向。因此，较为客
观的就是单纯的数据罗列。
第一步要做到是，用表单式罗列出每件产品的销量和利润率等数
据。
做到这里，尚未决定下一步该做什么。首先，仔细观察这些一字排
开的数据。在浏览这样的数据时，最关键的一点就是要找到数字的“特
殊值”。所谓特殊值，意味着与寻常数据不同的那部分。
在观察数据的过程中，能发现哪里存在偏差，哪里增加，哪里又突
然减少。这些就是特殊值。相反，对于每个框格中的数值都相对正常的
部分，则无须多加关注。
2轴制作
【第一步】结合思考目的，确定框架模式
为了理出头绪，首先要用表单式进行梳理。不知道该从何下手时，
就先用表单式将数据可视化。观察表单式中的数据，就能发现整体倾向
和特殊值。
【第二步】确定纵轴与横轴
本案例中，因为要对产品进行比较，所以将产品设为一轴，而将销
量、利润率、退货率等表征产品能力的元素设为另一轴。那么，该选哪
一条为纵（横）轴呢？
表单式的原则就是纵轴更长。所以要将数量庞大的产品设为纵轴，
而测评产品能力的元素数量是相对固定的，故将其设为横轴。
【第三步】将信息填入框架之中
因为填入框架之中的数据是销量等定量数据，所以制表工作本身是
很简单的。但手头能用于分析评价的数据很可能并不完整。如果需要追
加数据，依然要投资回报率的问题。这些数据，是否真有付出时间和精
力进行搜集的价值？如果耗费一周时间搜集获得的数据对分析评价并不
会产生多少影响，那么放弃也是一种合理的策略。投资回报率的视角，
对于搜集定量数据这项工作而言十分重要。
图3-15 针对案例五的表单式2轴
分析位置分布，达成“选择与集中”
图3-16 定量四象限式
基于数据，提出假设
找到特殊值之后，就要设想一下利用四象限式或图形式进行拓展后
的效果。至此还只是浏览了一遍客观的数据，之后则要加入我们的“解
释”，提出假设然后再进入下一步。
比如，整体销量虽然下降了，但还不确定是不是所有产品都疲软。
那么，或许应当将占据销量绝大部分的主力产品这五年间的销量变化可
视化，以期找到线索，这就是假设。此时，将作为分析对象的产品这五
年销售数据单独选取出来，然后选择图形式之中能一目了然地看出变化
趋势的折线式进行绘制。
如果不只想看到销量，还希望观察包括利润在内的整体分布，以期
找出利润率最高的“集群”特征。按照这一思路，就应该利用四象限式将
销量和利润作为坐标轴，观察其位置分布。
实际提出假设并进行分析之后，或许会得出与最初想法迥异的结
论。切记不要被“思路”干扰，要冷静地看待数据。
自己制作PPM
通过利用表单式罗列并观察定量数据，就能发现解决问题的线索。
为了完成进一步的深入挖掘，接下来将使用四象限式进行分析。
在本案例中，为了实现对本公司产品的选择与集中，可以利用四象
限式掌握各产品的位置分布。这也就是所谓的PPM（产品组合管理，
product portfolio management）思维框架的思考方式。
因为PPM已经是很有名的思维框架，所以详细的介绍在此省略。简
单说来，就是以“市场增长”和“市场份额”作为2轴划分区间，然后针对
每个区间分别制定战略。
这一次，我们运用PPM的思路，将“销量大小”与“比前一年”这两个
元素分别设为纵轴和横轴，由此获得四个象限：
·第一象限销量大，比前一年增加
·第二象限销量小，比前一年增加
·第三象限销量小，比前一年减少
·第四象限销量大，比前一年减少
位于第一象限的产品，应当作为本公司的重点产品发展。反之，位
于第三象限的产品不仅销量低，而且市场增长为负，应当作为放弃候
补，考虑不要继续投入宝贵的公司资源。
位于第二象限的则是能成为将来增长候补的产品集群，必须重点针
对这些产品的发展前途进行战略讨论。而第四象限的产品如果置之不
理，日后难免会对本公司造成巨大冲击。那么到底该设法抑制负增长，
还是将其作为进入衰退期的产品直接放弃？尽管需要进一步探讨才能做
出最终判断，但应该意识到对于这一象限的取舍也是十分重要的。
如此，针对位于不同象限的产品，其处理方案也是不同的。而仅凭
表单式则无法做到这一步。
2轴制作
【第一步】结合思考目的，确定框架模式
为了对本公司产品进行选择与集中，首先要思考应该保留哪种产品
作为主打，又该放弃哪种产品。为此，就必须掌握每种产品所处的位置
分布。
【第二步】确定纵轴与横轴
选择销量及其与前一年相比的增减情况，作为判断产品存续的元
素，分别设为四象限的坐标轴。与前一年相比销量大幅上升的产品自然
应当作为主打。而对于销量虽然不少但却比前一年有所下降的产品，则
应当采取其他相应措施。
【第三步】将信息填入框架之中
基于销量和与前一年相比的数据绘制出产品的坐标点，则本公司产
品在各个象限内的位置分布就变得一目了然。越靠近右上的产品，越无
须多加讨论；而越靠近左下的产品，就越需要讨论。对产品的选择与集
中是事关全公司发展战略的决策。就算要花费大量时间，也必须搜集最
近两年销量的准确数据，这样才能基于更客观的数据做出正确决策。
图3-17 针对案例五的四象限式2轴
依据标准差划分区间
之前介绍的都属于借助两条直线划分出四个象限的方式。然而同样
是四象限式，其实还能从其他角度对数据进行分析。
这种分析方法就是依据坐标点到2轴的交叉点，即“到中心的距
离”来划分区间。接下来我们就以此为例，介绍一下“依据标准差划分区
间”。
标准差（standard deviation）是统计学的术语，简而言之，它是一
个“用于描述离散程度”的数值。通过使用标准差σ，我们可以描述出某
数据点“距离平均值是远还是近”这一概念。
假设你的销量指标完成了95%，而全公司平均完成度有102%，那么
别人的第一印象就会是“啊……指标没完成！连平均水平都达不到！”这
样的差评。
但实际上还有一种可能性是：100人中有1名销售人员谈成了一笔超
大订单，完成度高达250%，以至于拉高了整体的平均值。其实其他销
售人员的完成度普遍都只有60%……
在这种情况下，他人对你的评价就会转为：“完成度95%，排名第
二。尽管没能全部达成，但已经很能干了。”
基于统计学[2]，设标准差为σ，那么平均值±σ的数据约占整体的
68%；平均值±2σ的数据约占整体的95%。图3-18之中，第一区间表示
68%，第二区间表示95%，而不在上述两区间的“异常值”则属于第三区
间。
像这样依据标准差划分区间，能够区分出基于普通四象限无法识别
的正常值和异常值。
图3-17的第一象限和第三象限，在使用2轴划分时会得到相反的评
价。但若基于离平均值的远近距离进行评价，则不一定如此。也就是
说，即便位于第三象限，但只要离双轴交点即平均值很近，就可以认为
不用特意对其进行讨论。
究竟该采用四象限式进行明确分类，还是依据“标准差”进行所谓的
梯度分类，要根据目的进行选择。希望将对象明确分为四类的话，就选
