「女士，你在害怕什么？」他问。
「牢笼，」她回答。「待在铁栏的后面，直到习惯了、老了、接受了，而所有做大事的机会已经不复想起或想望。」
──托尔金（J. R. R. Tolkien）
「生活中总有一些关键时刻，我们会问自己一些问题，像是『我们过去做了些什么、我们今天在哪、我们明天想要什么？』之类的问题，」塞巴斯蒂安．布拉斯（Sébastien Bras）说。布拉斯是一位名厨，他的旗舰餐厅Le Suquet尽管位处偏远地带，仍旧吸引众多宾客。
他的办公司窗户有一百八十度的视野可以看着他的厨房。厨房里，员工们正忙碌地为当晚的晚餐服务做准备。但我几乎没有注意到他们。布拉斯正在发号施令，他从容不迫地说着话。在回答我的几个问题时，他会先说他对这个主题有几点观点──他以列表的方式思考，就像是食谱一样。
他说，他想告诉我他职涯中的三个关键时刻：第一，他的父亲米歇尔．布拉斯（Michel Bras）于一九九二年在法国南部的奥布拉克高原（Aubrac）开餐厅；第二，米歇尔在一九九九年首次获得米其林三颗星；第三，二○○九年他第一次坐在他现在坐的椅子上的那一天，而那个位子就在他父亲之前桌子的后方，标记着这间餐厅的代代传承。
但现在，出现了第四个重要时刻。二○一七年六月，塞巴斯蒂安告诉米其林指南这家拥有一百二十年历史、连续十九年授予Le Suquet最高荣誉三颗星的神圣机构，他不再对他们的星级或意见感兴趣。他要求他们把他的餐厅从指南中删除。
一个人怎么会不再想要他们一生都想要的东西？
移动的球门柱
作家詹姆斯．克利尔（James Clear）在《原子习惯》（Atomic Habits）一书中写道：「我们不会达到目标的水平，而是会降低到系统的水平。」[1]从欲望的角度来看，我们的目标是我们系统的产物。我们无法想要那些超出我们欲望系统的东西。
执着于目标设定是一种误导，甚至会产生反效果。设定目标并不是件坏事。然而，一旦强调的重点成为如何设定目标，而不是如何选择目标时，目标很容易变成自我鞭笞的工具。
大多数人在选择目标时，都不是自己全权负责。人们追求的是欲望系统所提供的目标。目标通常是由榜样为我们选择。这也意味着象征目标方向的球门柱总是在移动。
以下是设定目标时的流行观念：不要让目标模糊、浮夸或琐碎；确保它们符合「SMART」原则〔五个字母分别代表「specific」（明确）、「measurable」（可测量）、「assignable」（可指派）、「relevant」（攸关）和「time-based」（以时间为基础）〕[2]；符合「FAST」原则〔四个字母分别代表「frequent」（频繁）、「ambitious」（有企图心）、「specific」（明确）和「transparent」（透明）〕[3]；具备良好的OKRs（Objectives and Key Results；即目标和关键成果）[4]；书面化；把目标告诉别人，藉此建立当责。目标设定这件事已经变得非常复杂。如果有人想要将把所有最新策略都考虑在内，还能设定出任何目标，那还真是令人惊讶。[5]
不要误会我的意思：这些策略其中的某些部分可能会有所帮助。如果我想减肥，设定明确、可测量、可指派、攸关和以时间为基础的目标会有帮助。但是，减肥这个目标对我来说是不是好目标，一开始并不是那么立即明显可见。我为什么想减肥？倘若我的体重其实很理想，而我想减肥单纯是为了看起来更像我在Instagram上看到的某个人怎么办？
人们设定目标，然后制定计划，以达到一个所谓「进步」的未来点。但这是进步吗？我们怎能如此肯定？布拉斯设定目标，维持餐厅的米其林三颗星等级，并保持警觉地追求这个目标。然后有一天，他意识到这个追求正在谋杀他。有些目标即使是好目标，也会让人感到厌烦。
你是否注意到，目标具有一种无懈可击而不容置疑的地位？你想跑超级马拉松吗？人们会赞许你的决心。你想投入竞选？大家都会支持你。想卖掉自己的房子，并搬进厢型车的后面？酷，精简主义正在流行。没有人会质疑你的目标。
但值得一问的是，一开始时，你的目标从何而来。每个目标都嵌在一个系统中。
而模仿欲望便是我们可见目标后面的那个不成文而且未被承认的系统。[6]我们愈是将这个系统摊在阳光下，我们选择和追求错误目标的可能性就愈小。
模仿系统
美国的教育系统、创投产业、学术界「不发表就完蛋」的考验以及社群媒体，都是模仿系统的例子：模仿欲望支撑着它们。
在美国的中学，大多数学生将精力集中在申请大学所需具备的条件上，例如平均成绩、标准化考试成绩和课外活动。尽管许多大学生觉得花那么多钱上大学、最后被债务压垮并不值得，但许多高中的办学目标仍是百分之百的「大学录取率」。
学生们已经看不到教育系统的最终目的。[7]你五年级时，你清楚地知道你的目标是升到六年级──就这样一直到十二年级时，你过去的四年都在按照缜密设定的路线，为进入所谓的「大学」做准备（甚至你可能有一位大学顾问，他会根据你的资料建议你应该申请哪些学校）。
到了大学，目标变得更加模糊。你的目标是找到一份好工作吗？进入研究所？成为一个能够批判性思考的全方位发展的人？做个好公民？当我还是个大学生，刚进入史登商学院（Stern School of Business）时，我什么不知道。那我做了什么？我环顾四周，看看其它人在做什么──其它人似乎想要什么。他们有一个明确的欲望对象：华尔街。因此，我以它为努力的目标，也得到我认为我想要的东西。就在那时，我展开十五个月由进阶版Excel和PowerPoint交织而成的悲惨职涯。
传统的创投基金在模仿系统中运作。他们需要非凡的投资报酬来证明他们承担的风险是合理的。许多创投只投资有潜力在五到七年内实现十倍报酬的公司。由于他们的投资时间表使然，创投偏爱可以迅速扩大规模的科技公司，而不是那些在二十或三十年内可能稳定但缓步成长的食品服务公司。他们找的是泡面，而不是意大利炖饭。
创投对快速赚取报酬的需求，增加科技新创公司对创业家的吸引力。一个模仿系统因此成形。新创公司不仅受到经济诱因与财务报酬的驱动（这无疑是其中的因素），还有得到合适创投资助所带来的声望及认可。他们以投资支票的形式授予米其林星星。创投想要的则是投资到吸引人的公司、众所瞩目的执行长所带来的利益。
社群媒体平台因模仿而蓬勃发展。推特透过显示每则贴文被转发的次数来鼓励和衡量模仿。当人们与模仿榜样（即竞争对手）互动的次数愈频繁，他们愈有可能使用脸书，以追踪并评论对手的贴文。
社群媒体平台上的模仿力愈大，人们便愈想使用它。如果社群媒体公司为模仿行为建立更多的阻力或煞车机制，会降低用户使用率，最终则是降低收入；因此，他们有强烈的经济诱因来加速模仿行为。倘若有两个人在社群媒体平台上起争执，并将其它人卷入纷争，不难看出谁是赢家，那就是平台。
欲望系统无处不在，无论是正面的还是负面的。监狱、修道院、家庭、学校及朋友团体，都是以欲望系统运作。当一个强大的模仿系统形成，它会一直存在，直到它被更强大的系统破坏。[8]
很少有人体验过法国高级料理的模仿系统，但它可以做为借镜。让我们看看主厨塞巴斯蒂安．布拉斯如何进入这个系统，又是如何退出。
被观看与被分级
布拉斯的餐厅Le Suquet总是备受关注和好评，它位于法国拉吉奥勒（Laguiole）郊区风景如画的山坡上，与它距离最近的三个主要城市〔克莱蒙费朗（Clermont-Ferrand）、图卢兹（Toulouse）和蒙彼利埃（Montpellier）〕，大约都需要两个半小时的车程。尽管如此，这家餐厅在午餐或晚餐时间，总是座无虚席──这是巴黎一些米其林三星级餐厅也无法做到的事。
拉吉奥勒小镇位处奥布拉克地区，这是一个横跨法国中南部五百多平方英里的花岗岩高原。该地区拥有法国多样性最丰富的植物和野生动物。同样令人赞叹的还有小镇的手工刀具、在山间漫步的健壮且高贵的奥布拉克乳牛，以及以这些乳牛产出的牛奶所制成的奶酪。
我从拉吉奥勒中部的饭店开车，逐步爬坡往上开，开到郊外一条安静的道路上。在车道的末端有一个路牌，上面写着「布拉斯」。细长的字母印在白色磨砂玻璃的路牌上，这个玻璃路牌正插在满是野花、野草、茴香和许多你我可能称之为杂草的地面上，而这所有的一切，都成为菜单的特色。
塞巴斯蒂安的父亲米歇尔在该地区最高的高原之一上建造这家餐厅。在陡峭车道的前端，Le Suquet浮现在我的眼前。这间餐厅就坐落在山坡上，建筑是有着不对称棱角的现代结构。它的四面都是落地窗，看起来就像一艘精心设计的宇宙飞船的观景台，乘载着前来寻找鹅肝酱和马铃薯泥的异世界探险家。
一九八○年，早在高原上这座较为新颖的建筑物建造之前，老布拉斯就向世界介绍他的招牌菜gargouillou：这道菜包含五十到八十种从奥布拉克新鲜采摘的蔬菜、香草及可食用花卉，各自分别准备好后一起摆盘，佐以肉汤烹制的腌火腿。今天，以极度本地化的食材为重点是一种潮流。因此，餐厅为来访的食客准备野草做为晚餐。[9]
米歇尔是创新者，但他的创意却只在米其林指南的星级系统范围内发挥。而他的儿子塞巴斯蒂安却想走到系统的界线之外。很少有人这样做过。
大多数法国主厨开一家新餐厅时，会战战兢兢地等待一位他们可能认识、也可能不认识的米其林密探走进餐厅的大门。
不知道是哪一天、不知道是他们从厨房送到餐厅的数百盘菜肴里的哪一盘会出现在米其林密探的面前。用餐结束后，密探可能会出示证件，要求查看厨房。或者他们可能会不具名地默默离开。
密探的判决会带来改变一生的结果。拥有一颗米其林星星可以造就一位主厨的职涯发展，并有助于维持餐厅长期的财务状况。而摘掉一颗米其林星星可能会搅动死亡的漩涡。
米其林密探有点像奥森．斯科特．卡德（Orson Scott Card）的短篇小说〈无伴奏奏鸣曲〉（Unaccompanied Sonata）中名为「守望者」（Watchers）的神秘人物。有个生活在反乌托邦专制社会中的小男孩，被公认为音乐神童。他必须遵守严格的规则以发展他的才能。一旦他违反规则，一群名叫守望者的匿名男子便会无预警地出现，挥舞着锋利的刀子，要切断他的手指。要么按照他们的游戏规则走，不然就失去游戏的资格。[10]
二○○三年，米其林的守望者突袭法国三星级主厨贝尔纳．鲁瓦索（Bernard Loiseau）的餐厅。他们告诉他，他们担心他的餐厅欠缺创造力和艺术方向，并暗示他可能会失去一颗星。〔而法国的另一个美食评鉴高特．米劳（Gault Millau）在那不久前才将鲁瓦索的餐厅La Cote d'Or的评分从19/20降至17/20。〕这一次，当鲁瓦索在厨房忙完一整天的工作之后，他自杀了。
回到一九九四年，三十二岁的英国主厨马可．皮耶．怀特（Marco Pierre White）是有史以来获得三颗星最年轻的厨师。一九九九年，摘星后不过五年，他便选择退休。「我太尊崇米其林密探，也因此贬低了自己，」他解释道。「我有三个选择：我可以成为我的世界的囚犯，继续每周六天的工作，我也可以活在谎言之中，并收取高价，而非待在炉子后面，或者我可以退回我的星星，花时间陪伴我的孩子，并再一次创造自己。」[11]他是历史上第一个关门离开的三星级主厨。
巴黎主厨亚兰．桑德杭（Alain Senderens）厌倦了努力维系三星级的声誉，直接关闭他拥有米其林三星的餐厅，并翻新餐厅，让米其林暂时离开。「我觉得很开心，」他在二○○五年这样告诉《纽约时报》。「我不想再继续喂养我的自尊心。我太老了。我可以在排除所有的排场与做作的状况下做出美味的料理，然后把钱全花在盘中的菜肴里。」
我们每个人都有自己的米其林星级系统。就像法国主厨一样，我们可以很容易地发现那个想要「星星」的自己。「星星」代表着地位和声望的标志或荣誉的徽章。指名在我们自己操作的系统里运作的模仿力量，便是朝着做出更多刻意选择所迈出的重要第一步。
策略 8：画出你的欲望系统地图
每个产业、每间学校、每个家庭都有特定的欲望系统，它使某些事物或多或少地令人向往。你要了解自己身处在哪个欲望系统。大概不止一个。
身兼企业家与创投业者的马克．安德森（Marc Andreessen）于二○二○年四月在公司网站上发表一篇题为〈是时候建设了〉（It's Time to Build）的文章，他想知道从生产的角度来看，为何如此多西方国家对二○二○年新冠肺炎的爆发毫无准备。那时候，呼吸器、检测试剂盒、棉花棒，就连医院的病人服都严重短缺。甚至在疫情扩散之前，这种自满和萎靡似乎已经延伸到许多其它领域，如教育、制造、交通。为什么美国人不再建造未来的东西？他问。[12]
问题不在于资本或能力，甚至不在于不知道现在所需为何。「问题在于欲望，」安德森这样写道。「我们需要『想要』这些东西。」但他承认，有一些力量阻止我们想要建构我们所需要的东西，包括规定的限制、产业的既有业者及僵持的政治。「问题在于惯性，」他继续说道。「我们对于这些东西想要的程度必须大于想要阻止这些东西的程度。」
缺乏适性而且残缺的欲望系统，使我们走向阻力最小的路径（例如，利用人们对于其它YouTube影片的反应而获利的YouTube影片），以及欠缺意愿来建造人类生存与发展所需的基本工具。
如果你理解那个左右你周遭人们所做选择的欲望系统，你就更有可能尝试从不同的方向看到突然出现的可能性。让不可见的东西变得可见。为你的欲望世界画出界线，你将获得超越它的能力──至少，你会拥有超越的可能性。
米其林：欲望的飞轮或枷锁？
米其林指南是一种媒介，一种欲望的传递者，成千上万的厨师从中寻求认可。自从一九○○年第一本米其林指南出版，米其林兄弟开始转动欲望的飞轮。
米其林运用的是模仿营销。如果这间公司可以将自己定位为人们应该去哪些餐厅的欲望榜样，那么米其林将从一家销售轮胎的公司转变为一家销售欲望的公司。他们将由康柏计算机变身为苹果计算机。
在世纪交替时，路上的车子很少。米其林的计划是根据人们的未来欲望（驾驶汽车）而来。或许，米其林指南的创造者了解欲望的反身性，知道他们可以扮演重要推手，催生他们所押注的欲望。
到了一九二○年，这本指南已成为全国发行量最大的出版刊物之一。而今天，它是备受推崇的印刷刊物之一。
无疑地，米其林指南为数百万人提供价值，他们用它来寻找难忘的用餐体验或只是一顿美味的佳肴。一九五五年至一九九九年担任执行长的法朗斯瓦．米其林（François Michelin）是将人本精神融入商业经营的领导者典范。但是这本指南却变成米其林里没有人想象得到的东西（当然不是在早期想象得到）：一个限制和扼杀欲望的系统。[13]
「你被困在一个可怕的系统中，」塞巴斯蒂安说。「如果你不尊重指南的官方或非官方规范和做法，你就有被降级的风险。这对于餐厅的声誉、厨师的士气和整个团队来说都很可怕。降级就是失败。」
为了逃离，塞巴斯蒂安回到原点。
最少人走的那条路
真相都有历史。如果不了解我们欲望的历史，我们就无法了解自己。
当我们坐在塞巴斯蒂安的办公室交谈时，他主动提起自己的故事。「在我小时候，我的房间就在我父母餐厅厨房的正上方。无论是我醒来后、睡觉时，或是整个下午的时间，我都被厨房的声音给包围：餐厅里的服务、从市场运送过来的农产品、工作时间的压力时刻，还有厨师们在晚上离开时的笑声。」他对厨房的美好回忆正是这样形成的。
「我还花很多时间和父母一起在奥布拉克徒步旅行，」他说。「到了选择职业的时候，我心想，『做一名厨师就表示我可以留在这里，继续享受乐趣。』我想到的就是我不想离开我的游乐场。」
布拉斯故意测试他的欲望。他念中学，就读一般的教育学程。「我通过经济学领域的中学毕业考试，以确认我想要的工作是成为一名主厨。我想确定我这样做不是只为了走好走的路。」
他得到了自己需要的确认──在中学时期，成为一名主厨的欲望一直存在，而且不断增长。当他接受了自己的角色之后，这个欲望还会一次又一次地遇到考验，但是他可以保持信心，因为他知道自己已经事先检验过。
塞巴斯蒂安致力于经营他的家族餐厅。他热爱烹饪，而且他知道自己要做什么。「我当时的目标是帮助我的父亲获得并保住米其林三颗星，」他说。
塞巴斯蒂安加入父亲的餐厅时，Le Suquet还只有两颗米其林星。获得第三颗星至关重要。只有世界一流的餐厅能得到米其林授予第三颗星──根据米其林指南，这些地方值得「进行一次特别的旅程」。
由于Le Suquet地处偏远，与大多数餐厅相比，这间餐厅更依赖这份荣誉。该指南的星级让布拉斯家族能够建立事业基础，并让餐厅的名声远播。
Le Suquet在一九九九年获得第三颗星。接下来的十年里，这间餐厅的声望和赞誉不断增长。但就在塞巴斯蒂安于二○○九年正式从父亲手中接下这家餐厅后不久，他和妻子发现，米其林系统不再是追求卓越的奖励，而是压力和规范的来源。
策略 9：测试欲望
不要从表面看欲望。找出欲望带领你前往的地方。
接受相互竞争的欲望，并将它们投射到未来。假设有两份工作等你选择：A公司和B公司。如果你有两天时间做出最终决定，请运用你的想象力，分别与这两间公司在你的想象里各花一天时间相处。在第一天，尽可能详细地想象你在A公司工作的情形，而与该职位相关的欲望如何得到满足──也许是住在一个新城市，与聪明的人互动，与你的家人距离更近。密切观察你的情绪以及你的内心所发生的事情。第二天，这一整天的时间，除了想象自己人在B公司以外，你都做跟前一天同样的事情。然后，做个比较。
测试欲望（尤其是重大的人生选择，比如是否嫁给某人，或者是否辞掉工作并创办一家公司）的最终方法，也是做相同的练习，但是你要想象自己是在临终前做这件事。哪个选择会让你更安心？哪个选择会让你更焦虑？二○○五年，贾伯斯在史丹佛大学的毕业典礼演讲中说道：「死亡很可能是生命最好的发明。它是改变生活的动力。它送走上一代，也为新一代铺路。」在临终的床榻前，未为满足的欲望曝露无遗。现在就将自己送到那里，而不是等到以后，到时可能为时已晚。
许多精英主厨在进入三星级餐厅的万神殿后，都感到自己创作的野心受到局限。为了保住星星，一切都变得次要。他们变得更加不愿意承担风险。米其林密探有一定的期许。为什么要冒险做一些密探可能不喜欢的事？
主厨们知道某些特定的品项是菜单必备项目：当地采购的食物、精致的奶酪餐车、多样的甜点、丰富的酒单。密探也期待看到世界级的侍酒师和训练有素的侍者和工作人员（这些都有代价）。
而餐点只是开始。不是位处大城市的餐厅如果没有客房，很难获得米其林的顶级星级。厨师也必须是旅馆经营者才能竞争。罗莱夏朵（Relais & Châteaux）精品酒店集团旗下的布拉斯庄园（Maison Bras），在与餐厅相连的建筑内设有十一间客房与两间豪华大套房。
当我们在他的办公室谈话时，我们终于聊到了重点，我问布拉斯，为什么他会做出归还星星的决定。他告诉我，米其林想要把自己定位为「法官和陪审团」。
「六或七年前，」布拉斯说，「他们坐在我的办公室里向我解释他们新的营销策略。他们要我购买各种商业服务和工具。」表面上，每家餐厅都可以免费使用或不使用米其林的新工具，但是布拉斯不喜欢这样。「米其林有能力评断或破坏任何人的声誉，同时卖给他们营销工具。我对此无法接受。」
他在玩一场没有尽头的游戏，而且他已经筋疲力尽。「最终你必须停下来。你最后会落得不再是为自己或你的客户工作，而是跟着指南里所谓的期许走。」
他开始问：「我选择这个职业是为了让我公司的声誉取决于另一个机构吗？我们还想再承担另一个十五年的压力吗？」
塑造新心态
二○一七年的父亲节，当布拉斯在奥布拉克骑登山车时，他意识到，相较于米其林指南中的地位，他想要更多。他想要创作新的菜肴，想与其它人分享他所在地区独特的地方风味，而米其林密探的想法并不重要。
布拉斯告诉我，他已经很长一段时间无法完全自由尝试新的烹饪实验。从他有记忆以来，能够运用创意以食物表达他对奥布拉克的爱一直是他长久以来的重要愿望。他已经忘记这对他来说意味着什么。而现在，他想重新点燃这个欲望。
当他骑完单车回来时，他已经下定决心。虽然他没有和其它主厨聊过退出米其林指南的事情，也没有和妻子以外的任何人讨论过这件事，但他知道是时候继续前进了。布拉斯打电话给该指南的国际总监葛文达尔．普勒内克（Gwendal Poullennec），要求他们将Le Suquet从指南里撤下。
在米其林指南一百二十年的历史中，布拉斯的决定史无前例。主厨们曾试图以歇业、搬迁或彻底改变他们的理念来退出该系统。但是布拉斯并没有改变他餐厅里的任何事情。一样的菜单，一样的价位。他只是不想要米其林回来。
对方的响应很有礼貌但很模糊。布拉斯没有收到任何关于他的请求是否会得到响应的迹象。
二○一七年九月，布拉斯在脸书上公开发布一段要求移除米其林星星的影片。「今天，四十六岁的我，想为我的生活赋予新的意义……并重新定义什么是必不可少的事物，」他在影片中这样说着，影片的背景是拉吉奥勒起伏的地景，而他则穿着他的白色厨师服。[14]
「我没有给他们选择，」布拉斯告诉我。他想利用社群媒体的力量来动员对他有利的大众情绪。他的做法奏效了。一周之内，这支影片的浏览次数就超过一百万。
一连几个月，布拉斯都没有收到米其林的任何消息。不过，不难想象他们内心的疑问。要是更多主厨选择退出怎么办？这对品牌的长期价值意味着什么？如果布拉斯开了一个先例呢？甚至，如果他成为一个榜样呢？
二○一八年二月，新版指南出刊，布拉斯发现Le Suquet不在其中。他自由了。
「那一年的状况如何？」我问。
「完美。」
那一年，布拉斯有更多时间陪伴妻子和两个孩子。他肩膀上的负担减轻了。他可以自由地创作和玩耍。他已经在「更多」对他的意义上划出一条界线。
布拉斯之所以能够比较容易做出决定，是否因为他已获得三颗星？大概是吧。当然不会有人奚落他是酸葡萄心理。
「酸葡萄」一词来自伊索寓言中的一则故事。一只狐狸看到一串漂亮的成熟葡萄高高挂在树枝上。葡萄看起来非常饱满多汁。狐狸看着看着，开始流口水。他试着跳起来抓葡萄，但没成功。他一次又一次地尝试，但总是构不到葡萄。最后，他坐下来，下了一个结论：这葡萄一定是酸的，不值得努力。他鄙视地走开。狐狸在他的脑海中编造出一个故事，透过说葡萄「酸」来减轻失去的痛苦。
如果你不经思考便接受这个概念，那么你可能会认为一个还没有致富的人就不能正当地鄙视富人，或者一个没有被任何一所常春藤盟校录取的人就不能蔑视常春藤盟校，又或者一位主厨在摘下米其林星星之前不能拒绝米其林三颗星的欲望，不然就是自欺、怨恨与软弱。
千万别相信这样的谎言，认为一个人必须完全接受并玩过模仿游戏、而且赢得胜利，才能问心无愧地选择退出。
如果你受邀参加真人实境秀节目《钻石求千金》（The Bachelor），但你觉得这个节目是愚蠢的表演游戏，因此拒绝节目通告，这是否意味着你是酸葡萄心理？是不是只有在赢了之后才能批评这个节目？当然不是。「试过才知道」是一个幼稚可笑的论点。
吉拉尔理解，怨恨真实存在──它主要发生在内部传递的世界（新鲜人岛），也就是我们处于一个无法与它保有社会或批判距离的欲望系统时。[15]但只有最糟糕的愤世嫉俗者才会相信每一次的放弃都必然与怨恨有关。
倘若布拉斯只拿过两颗星，而且第一次申请三颗星时只以些微的差距与三颗星失之交臂，那他会不会更难放弃星星？答案几乎是肯定的。这是我们每一个曾经身处模仿系统的人（就是每个人）都会面临的挑战。
身为成年人，我们可以自由选择我们归属的一些欲望系统，并改变我们与他人关系的本质。我们愈早在这个过程中行使我们的力量，就愈容易完成。
伊索寓言故事里有个细节很少被提到：故事里只有一只狐狸。模仿在牠身上没有发生作用。要是有另一只狐狸也对着葡萄垂涎三尺，牠不会这么轻易地说葡萄「酸」。如果有一群狐狸都想要那串葡萄，说葡萄酸这件事几乎不可能会发生。但是只有牠自己时，狐狸就变成浪漫的骗子。
如果这本书你已经读到这里，你就不再有成为浪漫骗子的机会。
我们可以假装一件好事是坏事，甚至可能假装一件坏事是好事──但是跟狐狸相比，这对我们来说要困难得多，因为我们必须与其它发出价值讯号的人抗衡，无论是好是坏。
塞巴斯蒂安．布拉斯尝过葡萄，而葡萄是酸的。你还需要尝过才能相信吗？
布拉斯之所以能够抽离，是因为他改变自己与游戏的关系。
「我们生活在一个总是被要求更多的社会，」布拉斯对我说，「要更强大，要爬得更高，要拿到更大的数字，愈来愈大，愈来愈高。但我认为，人们内心深处的欲望是与真正的生活价值观重新连结。那个我们很容易忘记的价值观。」对于布拉斯来说，这些价值观是以他的家庭、他想要创造并分享奥布拉克地区的食物但不必担心遭受教训的欲望为中心。
如果塞巴斯蒂安可以成为获得三颗星的欲望榜样，那么或许他也可以成为放弃三颗星的榜样。「我认为我的决定揭开那些主厨内心深处的欲望，他们会想，『哇，有人敢对系统说不？也许我也可以。或许现在我也可以过自己的生活。』
自从他在脸书上宣布自己的决定后，将近一个星期的时间里，他的电话从早上七点一直响到晚上十点。布拉斯发现，人们响应他的决定的方式通常可以分为两种。「我与许多三星级主厨交谈过，他们完全理解我为什么要这样做，」他说。「但是有些只拥有一或两颗星的主厨，他们唯一的目标是再摘下一颗星。他们无法理解我的决定。」
二○一九年二月，也就是在得知他的首胜后的整整一年，塞巴斯蒂安接到一通电话。「那是一个周日晚上，大约八点，也就是二○一九年指南发行的前一天，」他告诉我。在电话另一头的是普勒内克。「他告诉我，我的餐厅将重新列入二○一九年的指南──并获得两颗星。」[16]
「那你的反应是什么？」我问他。
「我笑了，」他回答。「我笑很久。」
* * *
[1] James Clear, Atomic Habits: An Easy and Proven Way to Build Good Habits and Break Bad Ones, 27, Random House Business, 2019.⤴
[2] George T. Doran, “There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives,” Management Review, November 1981.⤴
[3] Donald Sull and Charles Sull, “With Goals, FAST Beats SMART,” MIT Sloan Management Review, June 5, 2018.⤴
[4] John Doerr, Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, Penguin, 2018.⤴
[5] Lisa D. Ordóñez, Maurice E. Schweitzer, Adam D. Galinsky, and Max H. Bazerman, Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Over-Prescribing Goal Setting, Harvard Business School, 2009.⤴
[6] 社会学家韦伯（Max Weber）将组织里许多人在其中做决策的僵化结构称为「铁笼」。比较花俏的说法是「制度同构」（institutional isomorphism）。这个术语是由保罗．迪马乔（Paul J. DiMaggio）和瓦特．鲍威尔（Walter W. Powell）在他们的论文中创造出来的，他们在论文中描述了创造它的模仿过程：Paul J. DiMaggio and Walter W. Powell. “The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields,” American Sociological Review 48, no. 2, 1983, 147–60。根据韦伯的说法，这种结构将决策囚禁在「理性框架」中，除非发生革命，否则会持续「直到燃烧完最后一吨煤炭」。铁笼并非理性，而是模仿性。如需进一步信息，请参阅：Max Weber, The Protestant Work Ethic and the Spirit of Capitalism, Merchant Books, 2013。⤴
[7] Eric Weinstein, interview with Peter Thiel, The Portal, podcast audio, July 17, 2019.⤴
[8] Mark Granovetter, “Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness,” American Journal of Sociology, November 1985, 481–510.⤴
[9] 「Gargouillou」包括蕨类植物、苋菜、白琉璃苣、罗康波尔大蒜、三叶草、花椰菜茎、豌豆、块茎山萝卜、金莲花、植根菜、小扁豆、威尔士洋葱 、菊苣、繁缕、粉红萝卜、婆罗门参、西红柿、葱、高山茴香和许多其它蔬菜、嫩芽、叶子、茎、谷粒或根，视季节而定，甚至有时每天都不一样。⤴
[10] Orson Scott Card, Unaccompanied Sonata, Pulphouse, 1992.⤴
[11] Mark Lewis, “Marco Pierre White on Why He's Back Behind the Stove for TV's Hell's Kitchen,” The Caterer, April 2007.⤴
[12] Marc Andreessen, “It's Time to Build,” Andreessen Horowitz.⤴
[13] 弗朗斯瓦．米其林（François Michelin）写的《为什么不？》（And Why Not? The Human Person and the Heart of Business, Lexington Books, 2003）里收录许多对米其林这家公司的侧写。其中我最喜欢的是以下这个故事，讲述的是年轻的米其林如何从公司创办人之一的祖父那里学到，同理心在打破替罪羊循环中所扮演的角色：「我记得一九三六年的某一天，当时我和祖父坐在萨布隆大道（Cours Sablon）上的办公室里，一排长长罢工的队伍从我们的窗户下经过。听到一些声响，我走到窗前，拉开窗帘，顿时窗外声响大了起来。我的祖父对我说：『人们会告诉你这些人很讨厌，但事实并非如此。』我意识到我的祖父说的是实话，这让我想起，阶级斗争的概念源于一种思想的惰性，人们在这种惰性中想要避免问自己真正的问题。从那时起，祖父的这句话一直萦绕在我脑海里：『如果你把共产党人当做阶级敌人，你就犯了一个错误。如果你单纯地认为他只是一个思维方式与你不同的人，那则是完全不同的事情。』每次遇到一个人，我都会问我自己：这个人身上藏着怎样的钻石？当我们学会如何睁开眼睛看到它们时，我们周围所有珠宝构成一顶不可思议的王冠。」⤴
[14] 于二○一七年九月二十日公开上传至布拉斯的官方脸书。读者可以透过下列连结观看这段影片：wanting.ly/bras。⤴
[15] 「怨恨」（ressentiment）这个单字在法语中有更细微的含义，暗示一个人的价值观或世界观因怨恨而严重变形），这是哲学家尼采（Friedrich Nietzsche）和舍勒（Max Scheler）努力探究的一种现象。但他们都没有像吉拉尔那样，发现内部传递在怨恨中的作用。⤴
[16] 在撰写本文时，Le Suquet在二○二○年米其林指南中仍有两颗星。⤴
