超凡领导力卓越领导者如何激励和塑造欲望
如果你想打造一艘船，不要大张旗鼓地要人去搜集木材，也别分派工作及发号施令。相反地，要让人向往广阔无垠的大海。
──安托万．圣艾修伯里（Antoine de Saint-Exupéry）
艰困的日子即将到来，我们想要倾听一些作家的看法，他们可以看到我们现在生活以外的其它可能……或是其它存在的方法，甚至能想象抱持希望的真实理由。我们需要能够记住自由的作家、诗人或有远见的人，呈现更多现况的现实主义者。
──娥苏拉．勒瑰恩（Ursula K. Le Guin）
惠特尼．沃尔夫．赫德（Whitney Wolfe Herd）是市值数十亿美元的约会帝国创办人兼执行长。这家公司的在线约会应用程序Bumble在异性恋配对中改变游戏规则，它禁止男性先采取行动。沟通要从女方开始，如果有开始的话。
二○一九年年底，赫德表示，她最重要的计划是打入印度的约会市场，在二○一八年汤森路透基金会（Thomson Reuters Foundation）的一项全球调查中，印度名列世界上对女性最危险的国家。那里发生性暴力的频率非常高。「印度表现出对女性的全然漠视与不尊重，」印度西部卡纳塔克邦（Karnataka）官员曼茱纳特．甘格特哈拉（Manjunath Gangadhara）说。赫德并没有被吓倒。她告诉CNN，「仅仅因为某些事物不像世界上的其它地方那样先进，并不意味着那里没有渴望。」[1]
挖掘未开发的欲望是卓越领导者的典型特征。童妮．摩里森（Toni Morrison）从不甘于只书写白人读者想阅读的东西。她从市场上不存在的书籍类型开始书写。「我认为，以最为脆弱、最少被描写、没有被严肃看待的黑人小女孩为主题的那种书籍，在文学中从未真正存在过。除了做为道具，没有人写过关于她们的文章，」她在二○一四年接受《NEA 艺术杂志》（NEA Arts Magazine）采访时这样说道。「我会写下第一本书是因为我想读它。」
正如你现在知道的，欲望不会神奇地自动出现。它们是在人类互动的动态世界中产生和塑造。必须有人提供一个榜样。
本章要讨论领导力：这只有在考虑欲望的条件下才能完全地被理解。领导人会刻意帮助人们想要更多，或是想要更少，或是想要与过往不同。没有其它的选项。每间公司都是如此。一家企业并非只是「满足」人们对希望拥有的产品和服务的需求。相反地，它在挑起和形塑欲望上扮演着重要的角色。
当然，欲望可以用自私与利己的方式形塑。在过去的二十年里，没有哪个产业比色情产业对人们所想要的东西产生更大的不利影响。在线色情产业已经产生数十亿美元的获利。如果它没有塑造你的欲望，很可能正在塑造你孩子的欲望。而且，正如我们所知，我们的欲望会交缠在一起。这对我们的文化有什么影响？对于人们如何看待其它人又有什么影响？他们想从一段人际关系中得到些什么？许多企业满足人们当前和最基本的欲望，并在他们没有改变的情况下坐享既得利益。
然而，有威胁的地方，就是机会的所在。事物的样貌并没有完全反映欲望。欲望就其本质而言是超然的。我们总是在追求更多东西。问题是，我们能帮助人们朝实现他们最大的欲望接近吗？或者只是不知不觉的兜售可悲的欲望？
在本章中，我们会探讨为什么模仿欲望是领导力的关键要素。懦弱、心胸狭窄的领导者会受到内在欲望（immanent desire）的驱使，这是种自我指涉、互相循环，而且起源于内部系统的欲望，因为所有榜样都是内部的欲望传递者。它会导致竞争和冲突，最好的情况也不会有结果。胸怀大志、气宇宣扬的领导者则会受到超凡欲望（transcendent desire）的驱使，这是种导向外界、超越现有榜样的欲望，因为所有榜样都是外部的欲望传递者。这些领导者会扩展每个人的欲望宇宙，并帮助他们在其中探索。
让我们仔细看看内在欲望和超凡欲望之间的区别，接着再来看内在领导力和超凡领导力之间的差异。
内在欲望
我十一岁的时候，在嘉年华活动中最喜欢玩的设施就是地心吸力车。你进入一个看似飞碟的装置。进去之后，你靠在墙上一块有软垫的板子上，然后你被固定在这块板子上。
一位设备的操作员坐在中间，周围的转盘并没有跟他连在一起，他摸着油腻的长发，等着下次休息时间吸根烟。他按下按钮，开始这一轮的游戏，圆盘开始围绕着他旋转。然后游戏就开始了：金属制品乐团（Metallica）的音乐响起、灯光转暗、旋转得更快。转盘的速度加快，直到机器以每分钟二十四转的速度转动，比重力大三倍的离心力将你钉在墙上。你躺的板子开始朝着天花板上升。
在整个游戏停止之前，你不能移动。你几乎无法转头去看朋友那张傻乎乎的脸，你只能撑着。
许多人发现自己后半辈子的生命就处在这种悲惨境地。人们很容易陷入欲望的重力场，这是一个欲望系统，在那里，每个人都在旋转，被钉在墙上，无法逃脱，以相同的模式，想要同样的东西。
当塞巴斯蒂安．布拉斯主厨仍在米其林赛局里工作时，他便身处其中的一个系统之中。许多公司也像是地心吸力车，他们的中心是领导人，领导人就像地心吸力车的操作员一样，让一切都围绕着他们转。并非每家公司都有明显的阶层制度，但几乎每家公司都有一个神圣的中心，让一切都围绕着它运转。
这些是内在欲望的系统，在其中并没有处于系统之外的榜样，所有榜样都在系统内。〔我们也可以将它称为系统型欲望（systemic desire），即系统内部的欲望。〕[2]这种动态的缩影可以在情景喜剧《办公室风云》（The Office）中看到，这是名为Dunder Mifflin的一间虚构造纸分公司里的生活。公司的区域经理麦克．史考特（Michael Scott）完全被困在一个内在的框架里，因此，他几乎无法想象为什么整个产业会变化得如此快速，以及如何变化。这个节目很有趣，绝大部分是因为每个角色的世界都取决于他们所承受的风险，风险有多小，角色的世界就有多小。
内在的欲望就像一个「会自舔的冰淇淋甜筒」（self-licking ice cream cone），这是由NASA艾姆斯研究中心（Ames Reserach Center）的主任皮特．沃登（Pete Worden）创造的词，用来指涉NASA的官僚体系。这句话已经用来泛指主要目的为自我维持的任何系统。[3]有趣的是，一个以探索宇宙为目标的组织，会在探索自身内部组织时陷入困境。没有超凡的领导，这就会便成常态。
超凡欲望
有一种类型不同的领导力，其特点是超凡欲望。超凡领导者在所处的系统之外有着欲望榜样。历史上最伟大的作家和艺术家都是由这种欲望驱动，这就是为什么他们的作品是永恒的。他们并不局限于他们那个时代的主流欲望。
当肯尼迪总统（President Kennedy）告诉美国人民，「我们选择登陆月球」，他塑造一种欲望，超越人们以前敢于接受的限度。「我们选择在这十年登陆月球并做其它事情，」他说，「不是因为它们很容易，而是因为它们很困难，因为这个目标将有助于组织并衡量我们最好的能量和技能。」[4]我们最大的欲望会让其它的欲望成形，并进行排序，我们会在本章的后半部聊到这部分。
金恩博士（Martin Luther King Jr.）寻求的具体正义，超出当时大多数人的想象。大多数美国人只知道种族隔离，安于现状。他透过形塑一种真正改革的欲望，超越左派和右派、自由主义和保守主义、世俗和宗教，将人们从沉睡中唤醒。
但正如我们在金恩博士被枪杀后几年所看到让人心痛的情况，欲望是善变的，惰性则是强大的。在种族平等正义的领域，还有在生活的其它方面，倘若没有更多像金恩这种超凡的领袖，我们就会慢慢进入一个欠缺想象力的封闭式欲望系统。
超凡的领袖会把经济视为一个开放系统。有可能找到全新和未曾使用过的方法，为自己和其它人创造价值，而且这些方法不必然是不同的东西。另一方面，当经济被视为内在系统时，就是一场零和赛局（zero-sum game）。人们为同样的事情而竞争，而且一个人的成功只能建构在另一个人的牺牲上。
身为超凡领导者的医生，不仅会把工作视为关心人的身体健康，还会超越身体，看到整个人的身心灵。医学博士亚伯拉罕．纳斯邦（Abraham M. Nussbaum）在《使命感的最佳传统》（The Finest Traditions of My Calling）中写道：「但我们能做的事情，就是把自己想象成不只是控制身体的技术人员，有时，我们可以像园丁、教师、仆人或见证人般面对我们所遇到的病人。」[5]
超凡领导力并不局限于现实的直接层面，而是要超越现实，找寻更有意义的东西。将自己的生活和工作视为内在欲望和超凡欲望斗争的竞技场，这是第一步。选择超越提供你奖励和舒适的系统，则是困难但必要的第二步。
根据我的经验，超凡领导者至少做到以下五项技巧。
技巧 1：转移重心
超凡的领导者不会坚持自己的欲望至上。他们不会让自己成为每个人和每件事情都必须围绕的中心，而是将重心从自己转移到一个超凡的目标上，这样他们就可以全力支持其它人。
玛丽亚．蒙特梭利（Maria Montessori）凭着对欲望本质的敏锐洞察力，建立自己的教育方法，并为孩子们量身打造教学内容。一九○六年，蒙特梭利还是年轻教师的时候，她肩负着一项艰巨的任务：她要负责教导六十名幼儿，其中大多数年龄在三至六岁之间，这些孩子来自罗马的圣劳伦佐（San Lorenzo）小区，与低收入父母一起住在一栋综合型的住商公寓大楼里。这是这个城市最贫穷的区域之一。
由于父母必须工作，而且年龄较大的孩子不上学，年幼的孩子白天独自到处搞破坏，在大厅和楼梯上跑来跑去，在墙上胡乱涂鸦，骚乱随处可见。蒙特梭利在回忆录中写道，当她第一次见到他们时，他们「脸上挂着眼泪、害怕和害羞，但又贪婪、暴力、有占有欲，还有破坏力」。[6]因此房屋管理局打电话来请她帮忙。
在那几个星期，她的进展很缓慢。一些简单的行为，像是在提供给她的房间里摆放小桌椅，对创造秩序而言大有帮助。尽管如此，仍然没有很大的突破。一天早上，她有了一个新想法。她注意到孩子们努力忍住不要流鼻涕和打喷嚏。她想到了一个教学计划：教孩子使用手帕的方法。这是一个简单、实用的人类行为。
首先，她从口袋里掏出一条手帕，向孩子们介绍不同的使用方法：如何折迭手帕、如何擦鼻子、如何擦额头上的汗水、如何擦掉嘴角上的面包屑等等。
他们全神贯注地看着。虽然孩子们只是在学习如何使用手帕，但这对他们而言，就好像他们在一九○六年得到一部新的iPhone，并且第一次学习如何解开改变世界的力量，他们的兴奋溢于言表。
然后，蒙特梭利试图搞笑，告诉孩子们，她要教他们如何以最不会被人发现的方式擤鼻涕。她将手上的手帕折好，并遮住手中的手帕。孩子们靠近她，试图找到手帕。她双手摀住鼻子，闭上眼睛，来回扭动着手帕，轻柔地用鼻子吹气，而且没有发出任何声音。
她以为夸张的动作和完全无声的吹气会逗孩子笑出声音，但是没有一个孩子笑出来，甚至连微笑都没有。他们惊讶到下巴差点掉下来。他们看着身旁的朋友，确认自己看到的一切。「我都还没表演完，」蒙特梭利在《童年的秘密》（The Secret of Childhood）写道，「他们就开始鼓掌，就像剧院里压抑已久的热烈掌声一样。」[7]
他们出人意料的反应背后代表着什么？根据蒙特梭利的说法，这些孩子一生都因为流鼻涕而被责骂和嘲笑，但从来没有人教他们使用手帕的方法。她说，这一堂课让他们觉得「过去的屈辱得到弥补」。「他们的掌声告诉我，我不仅仅是公正对待他们，还让他们在社会上获得了新地位。」
放学铃声响起时，孩子们列队跟随蒙特梭利走出学校。「谢谢！谢谢你的教导！」他们跟在她身后大喊着。当他们走到前门时，孩子们突然奔跑起来。他们抑制不住内心的兴奋，跑回家向家人展现他们刚得到的新地位。
那天，蒙特梭利在孩子们身上发现其它人没发现的事：他们想要长大，想要在世界上占有一席之地，想要有尊严地成长。她让他们有了开始。
「K-12教育的最后一项重大创新就是蒙特梭利发明的，」创投业者马克．安德森（Marc Andreessen）写道。[8]她的创新不仅仅是一套方法或课程；她从欲望的角度重新定义教育。她解放孩子们的想象力，让他们依据自己与生俱来的求知欲与好奇心来学习。她让孩子们在内心形成深厚欲望，尤其是对于学习的深厚欲望，而且在欲望之火蔓延和增强之前，不浇熄这个欲望。（举例来说，她没有沿用定义严格、枯燥的教材上课，也没有按照钟声规律上着一堂一堂课、进行一个又一个的活动。）
「幼儿教育的目标应该是培养孩子自己的学习欲望，」蒙特梭利在《蒙特梭利教学法》（The Montessori Method）中这样写道。而在其它地方，她也提到：「我们必须知道如何召唤潜伏在孩子灵魂中沉睡的那个人。」[9]
长大成人的欲望，而不是得到满分、赢得少棒赛或因为表现良好而得到贴纸的欲望，是每个孩子最主要也最为重要的计划，是每个孩子最默默关心的事情。
好的老师唤醒沉睡的欲望，并引发新的欲望。蒙特梭利把老师的角色比喻为一位教导别人如何看待事情的伟大艺术家。「就好像当我们心不在焉地望着湖畔时，一位艺术家突然对我们说，『投射在悬崖的阴影里的海岸形状有多么美丽。』在他的话中，原先只是在不知不觉中观察到的景象，彷佛突然被一缕阳光照亮般，在我们的脑海中留下深刻的印象。」
蒙特梭利老师塑造对某个物品的欲望，然后再以欲望传递者的身分退出，这样孩子就可以直接互动。她说，老师的职责是「发出照亮的那一道光芒，然后继续走我们的路。」[10]
一个好的领导者永远不会成为阻碍或对手。她对指导的人有同理心，并指出一条超越他们人际关系的美好道路，将重心从自己身上移开。
技巧 2：传递真相
一个组织的健康程度，会与真相在组织内部传递的速度成正比。[11]事实的真相本质上是反模仿的，它不会因为模仿受欢迎或不受欢迎的程度而改变。
快速且容易散播的真相，会打击具破坏力的模仿和敌对竞争。模仿会歪曲、伪装和扭曲事实。当真相在一个组织中缓慢传播时，或者当它不断屈服于特定人的意志时，模仿就会占据主导的位置。[12]
还记得百视达（Blockbuster）影片出租连锁店吗？在二○○八年，这家现在已经破产的公司前任执行长詹姆斯．凯斯（James Keyes）告诉CBS新闻的记者拉杰特．阿里（Rajat Ali）：「坦白说，看到每个人都对Netflix这样感兴趣，我感到非常困惑……Netflix并没有真的拥有或是做出我们无法做到或是尚未做过的任何事情。」[13]
市场并不同意这个说法。在接下来的两年里，Netflix的股价飙升五倍，而百视达则暴跌九○％。在百视达董事会上，投资人和高阶经理人之间爆发争执，他们宁愿指责别人，也不愿面对他们的产业正在改变的事实。[14]
在危机时期，来自公司内部的威胁被低估。不想承担责任的人找替罪羊，指出责难的对象。与此同时，来自外部的威胁变得更加致命。
如果不勇敢面对真相、有效沟通并迅速采取行动，公司将永远无法面对现况，并做出适当反应。任何依赖适应能力的人类计划，健全与否都取决于真相传递的速度。这在教室、家庭和国家之中都适用。
策略 11：加快真相传递的速度
真相从A点（原点）传播到B点（最需要知道它的人），最终再传送给每个人，这个速度有多快？
举例来说，倘若一位外部的销售人员了解竞争对手的重要信息后，这份信息能以多快的速度传递给能够对此采取因应措施的执行长或关键决策者？
在强健的新创事业中，真相传递得很快。当重要的新信息曝光时，每个人都会在几秒钟内知道。有人会在群组中发文共享这个新信息，或者你旁边的人会站起来讲这件事。每个人都可以实时看到和听到。然而，真相在大学里传播的速度有多快？在家里呢？在脸书或亚马逊等大型科技公司呢？在奇异电气（General Electric）这样的大型传统公司呢？
当然，这取决于真相为何。但是有一些方法可以测试各种不同的真相（尴尬的真相、引人启发的真相、无聊的真相、探讨事物是否存在的真相）在组织中传播的速度。衡量真相的速度并采取改善措施的公司，远比不这样做的公司具有优势。
以下是一个简单的实验。找到组织中那个需要了解所有事项的关键高阶主管或员工，并向他解释你接下来要做的事；不要让其它人知道这个实验正在进行中。然后让一名外部人员在组织里的各个层级匿名散布一些重要信息。精确地测量讯息从不同起点传达到应该接收讯息的人耳中，需要多长时间。（如果你不确定该从哪里开始，我和我的团队很乐意为你进行这项有趣的实验。）
另一个工具：观察两次会议，一次有老板在场，一次老板不在场。计算有人说出具有挑战性的事情和实际真相的次数。用说出真相的次数除以小时数，也就是计算每小时出现多少次真相，这就是真相传播的速度。并比较一下。
在应征新人的面试中，我会问：「为了真相，你曾做出最困难的牺牲是什么？」如果应征者无法回答，或是他们犹豫或纠结一分钟，那我就不会雇用他们。他们没有充分地思考自己与真相的关系。而且，他们会降低真相在我的生活中传播的速度。
为了生存，公司必须调适。如果真相被扭曲、保留或太慢被揭露，公司就无法快速适应不断变化的环境。如果从进化的角度考虑一家公司，那么只有传递真相最快的公司，才能以够快的速度改变，以求生存。
理性对于人类的繁荣非常重要，但我们对于理性力量的信念却大大被贬低。哲学家尼采（Friedrich Nietzsche）在过去两百年里，在贬低我们智力上做的比任何人都多。他强调意志的力量，并将智力降到观点和诠释的范畴。
在古典哲学中，至少在亚里士多德的传统里，意志和智力并非彼此对立，而是协调合作。智力会通知意志，并帮助意志直接行动；然后，行动则会影响智力掌握真相的能力。如果你开始接受模仿欲望的现实，你就会有能力去刻意思考你可以采取的行动，来抵抗人生中负面的模仿，你能藉此得到关于模仿欲望的一些经验，远远超出本书所能提供的任何东西。
对真相的热情追求是反模仿的，因为它努力达到客观价值，而不是模仿价值。致力追求真相并为之树立榜样的领导者，以及在组织内加快追求真相速度的领导者，让自己对伪装成真相、更容易失控的模仿运动免疫。想测试一下吗？试着阅读至少一周之前的报纸，会更容易发现模仿失误。
技巧 3：辨别力
当真相不明显时会发生什么事？
追求真相是一种重要的反模仿策略，但也有限制。我们并非总是像自己想象的那般理性。诺贝尔奖得主丹尼尔．康纳曼（Daniel Kahneman）、阿莫斯．特沃斯基（Amos Tversky）和理查德．塞勒（Richard Thaler）证明我们是多么容易被欺骗，以及理性本身的限制：我们在超越理性的世界里选择配偶、职业和个人目标。这是一个超越理性的世界，而超凡的领导者知道如何在其中运作。
「决定」（decision）一词来自拉丁语「caedere」，意思是「切除」（to cut）。当我们决定追求一件事时，我们必然会舍弃另一件事。如果没有舍弃，就根本没有做出任何决定。
另一方面，「辨别力」（discernment）这个词来自拉丁文字根「discernere」，意思是「区分」（to distinguish）；它指的是能够看到两条路之间的差异，并知道哪一条路是更好的前进方式。
辨别力是一项基本技能，因为它是做出决定的过程，它不但包括、而且超越理性分析。这对于决定要追求哪些欲望，以及要放弃哪些欲望非常重要。
在所有的理性考虑都列出来之后，倘若仍然没有一个明确的前进方向该怎么办？这总是会在人生中发生。
电影制作人喜欢描绘这些情况，因为这种情况在人类经验中非常普遍。一个令人难忘的场景出现在二○○八年的蝙蝠侠电影《黑暗骑士》（The Dark Knight）中。小丑用炸药操纵两艘渡轮。其中一艘载着已经定罪的罪犯；另一艘则载着普通市民。每艘渡轮都有一个引爆装置，可以引爆另一艘渡轮。小丑告诉两艘渡轮上的人，如果他们不炸毁另一艘渡轮，他就会在午夜前把两艘渡轮都炸毁。开始倒数计时。
这是一个经典的赛局理论问题。我们可以画出一个可能性或机率的图表，描述哪一艘渡轮会先被炸毁。但生命并不是数学问题。即使康纳曼、特沃斯基和塞勒都在渡轮上，也无法帮助我们有把握知道该怎么做才好。
理解这个问题最好的方法是将它视为一个欲望的困境。如果你仔细注意这些情况如何自行解决，即使在电影中，你也会发现它们解决的方式取决于做决定的人最想要的是什么。这里没有时间做出认真的理性分析。
在这一幕的高潮中，载着罪犯的渡轮上，一名囚犯跟已经被恐惧吓得无法动弹的监狱长索讨引爆器。「我会做十分钟前你就应该做的事，」他说。监狱长交出引爆器。犯人把它扔进河里。
另一艘渡轮上的一名男子，一直用拇指扣着引爆器的按键，他意识到渡轮上的犯人们没有采取行动。他决定不引爆炸弹。这为蝙蝠侠赢得足够的时间来挽救局面。
小丑认为，每个人都会根据自身利益行事。他错了。有些事情的发生超越小丑想玩的赛局，这些事情超越理性分析。
很多书会写到跟改善一个人的辨别能力有关的事情。以下为一些要点：（1）在考虑不同的欲望时，注意心里的内部活动：哪些活动会产生短暂的满足感，哪些活动会产生持久的满足感？（2）问问自己，哪一种欲望更为慷慨大方、更有爱心；（3）在脑海中想象自己临终躺在床榻上，问问自己，遵循哪种愿望，你会更为平静；（4）最后，也是最重要的是，问问自己某一个特定的欲望来自哪里。
欲望是被辨识出来的，而不是被决定的。辨别存在于现在和未来之间似曾相似的空间（liminal space）中。超凡领导者在自己以及周围的人的人生中，创造这种空间。
技巧 4：安静独处
独处一室对人类来说是一件好事，也是必要的事。这里我指的不是强制性的单独监禁，我们的刑事司法系统残暴地使用这种做法。我指的是自由、自愿地决定将自己限制在独处的环境中，以便适当地辨别、找出自己想要的东西，以及别人想要你做什么。
约莫一千八百年前的埃及，数百人开始离开城市，前往沙漠，过着静寂的隐居生活，他们效仿伟大的圣安东尼（Anthony the Great）。圣安东尼在公元二七○年左右卖掉所有财产，把收入都给穷人，在沙漠的孤寂中寻求基督徒的完美。这些人被称为沙漠教父（Desert Fathers），后来成为修道院生活的先驱。就像佛陀在大约五百年前所做的那样，他们致力保持平静的心境，并面对他们的欲望。
一些僧侣团体，例如被称为特拉普会的修道会，仍然奉守极为严格的沉默和苦行生活的誓言，包括在船上睡觉，以及一年中大部分的时间禁食。今天，世界上大约有一百七十座特拉普派修道院。大约有二十三间迦太基屋，迦太基人是另一群严格遵守沉默的誓言的人，他们把生活的房间称为「牢房」。
值得一问的是，为什么会有人自愿选择这样做。
沉默是我们学会与自己和平相处的地方，是我们了解自己是谁，以及自己想要什么的真相的地方。如果你不确定你想要什么，没有任何方法可以比得上长时间进入完全寂静的世界更快能找到自己想要什么东西，而这里所说的长时间，不是几个小时，而是几天。[15]
「人类的所有问题都源于人们无法独自安静坐在一个房间里，」十七世纪的物理学家、作家、发明家兼数学家布莱士．帕斯卡（Blaise Pascal）写道。时至今日，仍旧存在着噪音造成的公众健康危机。政府永远不会解决这个问题，因为他们做不到，但是我们每一个人都可以选择为此做点什么。
以我的经验，辨别欲望最有效的环境是静修，理想情况下，至少五天（但最少三天）远离所有噪音和屏幕，在一个偏远的地方，完全脱离电力。不允许说话。
我在静修中心静修时，唯一的噪音来自大自然、公共餐厅里汤匙碰撞汤碗的声音（每个人都安静地对着莫扎特或巴哈的音乐吃着饭），以及每天与导师或静修中心主任的三十分钟交谈时间。
在某些宗教的传统中，静修是一种常见的做法，但没有充分的理由不让这种做法更加广为人知，而且广泛采用，因为定期的静修和独处是普遍的人性需求。关键是找到一种方法，可以让你在寂静中度过五天。最好对自己施加一些压力，比如同意遵守在偏远地区静修中心的行为守则，这样就很难摆脱承诺。破釜沉舟，就无法从战场上撤退。[16]
你可以在沉默中非常活跃。世界各地的人们来到圣雅各布之路（Way of Saint James），从法国的圣让皮耶德波尔（Saint-Jean-Pied-de-Port）到邻近西班牙西部海岸的圣地亚哥康波斯特拉（Santiago de Compostela），全长约四百九十英里的朝圣之旅，许多人都是沉默地走着。
二○一三年，我用十四天悠闲的时间徒步走了大约最后三分之一的路程，从莱昂（León）到圣地亚哥康波斯特拉（许多人花了大约三十天的时间，徒步走完全程）。我想要有足够的时间暂停、思考和交谈。我并没有沉默前进，但当我遇到朝圣者时，我总能分辨出来。他们有着坚决的神情：低着头，一步一步前进，做着必要去做的内部静修工作。
有些人参加由修道院主办、修道士指导的静修。有些人则是每年都会在僻静的地方租一间小屋住几天。有多少人，就有多少方法可以静修。静默没有道理是专为执行长或修道士保留的奢侈品。所有人都有可能可以更容易去接受这些体验。
策略 12：投注于深沉的寂静
每年至少进行连续三天的个人静修。不说话、没有屏幕、没有音乐。只有书。深沉的寂静是一种寂静，日常噪音的回声和舒适感完全消退，而你完全独自一人。理想上可以进行为期五天的静修，因为世界的喧嚣通常要到第三天静修结束时，才会完全从我们的脑海中消失（而且一旦世界的喧嚣消失，静默的主要好处便会出现），但三天是很好的开始。
找一个特别的地方静修。离日常生活的噪音愈远（如救护车警报器和喇叭，如果你住在城市的话），效果就会愈好。
你可能会考虑进行有人指导的静修，在这类静修期间，静修的引导者会给予简短的省思，并为个人或团体安排体验，这些省思或阅读活动是静修期间内唯一打破沉默的时间。这非常适合企业静修，因为冥想与省思问题可以与企业的目标一致。
我想邀请企业提供员工至少三天带薪静修。有无数的静修中心和地点可供选择，我已经在我的网站上列出其中的一部分。要得到这种体验，费用大多不到假日聚会费用的一半。你的投资会以精力充沛、脚踏实地和更有生产力的人的形式得到报酬，这就是寂静的报酬。
坚持保持静默很困难，每天坚持十分钟冥想但失败的人都知道这一点。
这就是为什么需要静修。你必须完全摆脱自己的正常生活。你必须提高退出日常生活的机会成本。
想象一下，你花费大量的时间和精力与家人穿越半个地球去度假。当你到达目的地时，工作警示声音响起，要你回去工作。在最初几天，你不得不检查电子邮件。你考虑早点离开这里，回去工作。但是你人已经在这里，你已经投资太多而无法离开。转换成本太高。所以你留下来享受几天的假期，把工作放在一边。当你回顾的时候，你总会很高兴自己这样做。
技巧 5：筛选回馈
超凡领导者不会过分沉迷于不断回放的新闻、市场研究或早期回馈。并不是这些事情不重要，也不是超凡领导者没有积极反应。但是他们首先关心的是深厚欲望：自己的欲望，以及其它人的欲望。
创业家艾瑞克．莱斯（Eric Ries）在二○○八年首次提出的精实创业方法，在五年内成为商学院的教条。[17]莱斯传达的讯息很简单：逐步构建事物，并在这个程中考虑持续进来的回馈，藉此确认与调整目前正在做的事情。
在精实创业的术语中，产品的第一个版本称为最小可行产品（minimum viable product，或MVP）。MVP是「一种新产品的版本，这个版本允许团队以最少的努力搜集到最大数量与顾客相关的验证式学习（validated learning）。」[18]（在欲望的语言中，MVP相当于顾客的最小可行欲望。）在MVP之后，你会持续学习和改进。
精实创业方法有好处。它让理想主义的创业家不会太心痛。它可以避免浪费时间和金钱，将产品更快推向市场，并为成长开辟新的可能性。在某种程度上，这一切都很好。一个无法给大家想要的东西的创业家，事业无法长久经营。
但是精实创业技巧基本上是一种根据内在欲望的创业模式。在政治界，候选人根据民调告诉他们的结果做事。这不是领导，而是跟随。有时，这是一种单纯的懦弱。
摩里森描述她的写作学生多么依赖其它人的意见，甚至在写批判性文章时也是如此。在一次采访中，她沉思道：「让我感兴趣的一件事是，学生们非常胆怯，对于第一手资料来源不敢冒险批评。他们谈到别人先前写下的很多批评，但他们真的不愿意对只有几则评论可以检视的书籍写下自己的看法。他们不介意响应大量作品：二手资料、评论、老师的评价。但令我惊讶的是，他们得花这么长时间才愿意冒险评价一本他们喜欢、但没有听过任何人发表看法的书。」[19]他们的看法都只是模仿，他们对任何事都不愿意表态。
超凡领导者并不害怕进行「深厚创业」（thick startup），一个不以回馈为基础的计划（这些回馈通常由浅薄欲望所组成），而是以深厚欲望为基础，并继续由它们所引导。
这并不意味着从营运的角度来看，精实创业方法的原则没有价值。它只是意味着，那些适应性设计（adaptive design）的原则不是建立公司或生活的依据。
二○一九年十一月三十日，《华尔街日报》有篇文章抨击马斯克回避市场调查。马斯克对于研究市场数据不感兴趣。他打造自己想买的东西，而且他打赌其它人也会想买这些东西。（这部分是因为马斯克知道自己是一个模仿榜样，并且知道自己想要的东西会直接影响其它人也想要。）
专栏作家山姆．沃克（Sam Walker）认为，在大数据时代，马斯克对于市场调查的态度「很鲁莽」。「我不能责怪马斯克先生想成为独角兽，或者认为他自己就是独角兽，甚至更偏好创造反映出自己品味的事物，」沃克写道，「而不是根据群众外包的共识去创造事物。」[20]
沃克认为马斯克是科技时代的恐龙。在他看来，自从贾伯斯推出iPhone后，情况已经改变。我们拥有更好的分析方法、更多的数据，以及伸手可及的世界信息。「涌入的客户数据量，加上人工智能和机器学习的进步，正在帮助企业在人类可能永远看不到的层面上，译码人类行为，」他写道。「简单来说，今天的天才研究问题，只有笨蛋才会去下赌注。」
当计算机可以筛选数百万条数据时，市场调查便占了上风。知道如何比其它人做得更好的人，比不知道如何做的人更有优势。这就是问题所在：我认识的创业家中，没有人会想按照计算机的指示做事。当然，创业家要能够看得懂数据，并看到其它人可能看不到的东西。但创业警觉能力（entrepreneurial alertness）的世界远远超越数据的世界。成为创业家的部分乐趣在于领导力：将欲望带到某个新的地方。
大数据则是创业家精神消失殆尽的地方。
没有哪位现代经济学家比英国出身的经济学家伊斯雷尔．柯兹纳（Israel Kirzner）对创业家在经济中扮演的角色做的解释更好，他发明的创业警觉能力理论捕捉到超凡欲望的精神。根据柯兹纳的说法：「试图解决开放性现实世界情况的经济学，必须超越无法纳入真实世界意外情况的分析框架。」[21]
我对创业家的定义很简单。一百个人看着同一群山羊。其中有九十九个人看到山羊，有一个人看到克什米尔羊毛衫。这一个人的警觉能力并非来自数据分析，而是来自于一种能看到超越肉眼所见、并为此做些事情的意愿和能力。
我应该提一下，就在沃克发表那篇与马斯克有关的文章后不到十个月，特斯拉的股价就上涨六五○％以上，市值增加超过两千亿美元。
未来会是什么样子？人工智能会决定要创建哪些新公司，以及推出哪些新产品吗？[22]我们是否会生活在一个不再需要超凡领导者的世界？
未来会是人们欲望的产物。我们建造的东西，我们遇到的人，我们开打的战争，都会取决于人们明天想要什么。而且，这会从我们今天学习想要的方式开始。
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[1] 赫德在二○一九年十二月十三日接受CNN商业频道采访。Sara Ashley O'Brien, “She Sued Tinder, Founded Bumble, and Now, at 30, Is the CEO of a $3 Billion Dating Empire.”.⤴
[2] 我从当代哲学家韩炳哲（Byung-Chul Han）的著作《倦怠社会》（The Burnout Society）中改写这个用语。在写到关于神经元疾病和我们无法产生对抗它们的「抗体」，因为它们并非来自外部的他者（Other）时，他说：「相反的，它是系统的暴力，也就是系统内部的暴力。」Byung-Chul Han, The Burnout Society, Stanford University Press, 2015.⤴
[3] S. Peter Warren, “On Self-Licking Ice Cream Cones,” in Cool Stars, Stellar Systems, and the Sun: Proceedings of the 7th Cambridge Workshop, ASP Conference Series, vol. 26.⤴
[4] 摘自一九六二年九月十二日肯尼迪总统在莱斯大学（Rice University）的演讲。约翰肯尼迪总统图书馆及博物馆档案馆。⤴
[5] Abraham M. Nussbaum, The Finest Traditions of My Calling, Yale University Press, 2017, 254.⤴
[6] Maria Montessori, The Secret of Childhood, Ballantine Books, 1982.⤴
[7] Maria Montessori, et al., The Secret of Childhood (Vol. 22 of the Montessori Series), 119, Montessori-Pierson Publishing Company, 2007. Translations of Montessori's account vary.⤴
[8] Marc Andreessen, “It's Time to Build,” Andreessen Horowitz.⤴
[9] 第一句引言摘自蒙特梭利的《蒙特梭利教学法》。Maria Montessori, The Montessori Method, trans. Anne Everett George, Frederick A. Stokes Company, 1912. 第二句引言则可以在另一个版本的《蒙特梭利教学法》第四十一页中找到。Anne E. George, CreateSpace Independent Publishing Platform, 2008. 今天我们可能会用「成人」（adult）这个词，但蒙特梭利早在五十多年前就写下这句话，可以理解在当时会用「人」（man）这个字。⤴
[10] The Montessori Method, 2008 edition, 92. 我也推荐瑞文基金会（Raven Foundation）的共同创办人苏珊娜．罗丝（Suzanne Ross）的看法，她研究模仿理论在蒙特梭利教育的作用。在一篇优秀的论文中，她写道：「在教学过程中，互动的模式毫无疑问是一种模仿。老师正在公开形塑一种目标明确的活动，让孩子透过教材进行模仿。然后老师退出，让孩子代替她的位置。因为老师原先关注的教材已经被孩子吸收或内化，所以老师可以在这时退出。老师以身示范对物品的赞赏，现在是孩子对物品的赞赏。这个物品已经进入孩子的视野，但老师和孩子并非争夺物品所有权的竞争对手，而是自由分享这个物品。正是孩子的公开模仿，以及老师对这种模仿的尊重，才使抽身不传递欲望这件事成为可能。」Suzanne Ross, “The Montessori Method: The Development of a Healthy Pattern of Desire in Early Childhood,” Contagion: Journal of Violence, Mimesis and Culture 19, 2012.⤴
