大家也可能有过这样的经历，自己在做某事时，由于一个环节没有打通，从而使自己身陷疆局，只得到处寻求帮助，最终在别人的帮助下取得成功，这时你可能更加深刻地体会到“帮助”是多么重要。如果在这个过程中，你寻求的是你曾经帮助过的人，这次他一定也会尽力帮你渡过难关。如果是曾经需要你帮助而你没有去帮助的人，这次恐怕你也会得到同样的下场——他也不会帮助你。因此，从某种意义上来讲，帮人确实是在帮自己。
“助人为乐”是人类思想的精华；“帮人其实就是帮己”则是双赢人生的至理名言。你帮助了别人，别人也会帮助你，你和他都得到了帮助，最终实现双赢。这也就是双赢理念在现实生活中的运用。
每个人只有在他人的帮助之下，才有可能成就一番事业。然而，要想得到他人的帮助，你得先学会帮助别人。
3．同甘共苦，与同事分享功劳
你敬别人一尺，别人会敬你一丈。同处一个单位，要学会尊重和帮助同事，与同事共享成功的喜悦。只有这样才能赢得领导和同事的尊重和赏识，为自己成功打开方便之门。
每个人在进入社会后，都会遇到“怎样与同事处好关系”这一难题。特别是对于刚进公司的新职员来说，除了工作上的生疏之外，如何应付那些老职员也是令人头痛的难题之一。更倒霉的是和那种喜欢倚老卖老、嘴巴又唠叨的同事在一块工作，此时你该如何自处呢？你怎样才能与他们互帮互助，同甘共苦，实现双赢呢？
原则上，对于资深同仁应以敬重、客气的态度待之，在大伙儿聚会时，别忘了趁机表示敬重之意。你在此时表示出对他的尊敬，使他在心理上得到了愉悦的享受，在以后的日子里，如果有机会提携后进的话，他一定不会忘记你的这次表现。
有很多新进职员畏于资深职员的难缠，总是采取敬而远之的态度，其实大可不必如此，反而应该积极地与他们接触才好。
大家都知道，我们在学校里所学到的只是满肚子理论，一旦进入实际人生角逐场，往往没有什么大用。就以报告书的写法和资料的整理收集为例，便和课本上教的大不相同。更何况每家公司的作法都是自成一套，各不相同的，只有老职员才知道怎么一回事。既然上司不可能详细指导，除了向老资格的人学习之外，别无他法。当然，其中不乏有人愿意提携后进，肯不遗余力地倾囊相授，不过即使是遭到懒得主动照顾新进职员的人，只要你坦诚地向他们虚心请教，很少会遭到拒绝。如此一来，既可学习到前辈的技术，又可留下良好的印象，可谓一举双得，何乐而不为呢？
在与同事分享功劳方面，即使是凭你一己之力得来的成果，也不可独占功劳。让那些属于同一部门，曾经协助过你的同事一起分享这份荣耀吧！
别担心你所做出的努力会被人遗忘，因为你的所作所为在上司眼中瞧得清清楚楚，如果自己一味卖弄、夸耀，反而会落得邀功之嫌，当然，同事也会觉得十分无趣，达不到双赢的目的。
相对地，如果大大方方地与同事分享功劳，一方面可以做个顺水人情，另一方面上司也会认为你很懂得搞好人际关系，而给你更高的评价。
可是卖这份人情的手法必须做得干净利落，不可矫揉造作，更不可对同事抱着“施恩”的态度，或希望下次有机会讨回这份人情。
就某种意义而言，大家在同一个公司里，可以说是同舟共济、甘苦与共，人人都应成为朋友，可以倾诉烦恼，互相帮助，更可借良性竞争发挥彼此激励的效果。
不过，古有明训，“君子之交淡如水”，这句话运用在同事之间的人际关系最适合不过。因为公司毕竟是一个成员众多，又具竞争性的组织，既然你不可能和每个人都结为知己，就只有和他们保持“泛泛之交”，作友善而又不至于彼此伤害对方的往来，才是明智之举。
4．共同创业，与伙伴分享利润
与合作的伙伴同舟共济，肝胆相照，荣辱与共，有福共享，互惠互利，此乃人际合作之“大义”。是达到合作双赢的理想的人生境界。
自1995年7月以来，美国微软公司总裁比尔·盖茨已连续5年被评为世界首富，他个人拥有的资产现已达到了900多亿美元。微软公司里的百万富翁也已多达2000多人。而这一切却是盖茨与其好友保罗·爱伦共同创业，合伙创造的。爱伦的资产也已超过100亿美元的大关。
在二十多年的时间内，盖茨与爱伦所开办的合伙企业从小到大，由弱到强，迅速发展，成为世界著名的大公司。微软公司的发展壮大过程，是合伙企业从弱小到强盛的艰苦创业过程，是志同道合的合伙人同心协力、团结合作的创业过程。它反映了一个弱小的合伙企业如何走向强盛，反映了一个合伙企业准备、开办、发展的全过程，反映了一个合伙企业如何从低级走向高级、从不规范走向规范的过程。
盖茨与爱伦是中学时的同学，虽然爱伦比盖茨高两个年级，但对电脑的共同爱好使他们走到一起来了。在中学的校园里，经常见到他们两人一边喝着可乐，一边嚼着薄饼，面对面的谈得相当热烈。有的同学想加入他们这个圈子，可是对他们的话题听不进去，也无从插嘴，坐不多久就离去了，最终只有他两人形影不离。他们经常埋头在电脑的控制台上，沉迷于程序字符串成的海洋，如鱼得水。正是这种共同的爱好和志向为他们今后的合伙创业打下了良好的基础。
在中学时，他们就经常合作，为一些公司设计的程序找出错误，也为学校设计了电脑排课程序。一般来说，在条件许可的情况下，在共同创业之前，都应该像盖茨与爱伦这样，尝试着进行一些合伙，在合作中考察对方。因为有些人眼高手低，耐心不足，往往是说的比做得好，说的比做的多。与这种人进行一些合作，你就会发现许多平时难以发现的问题，这比你合伙之后才发现问题要好处理，因为这种松散合作的终止，比正式的合伙终止容易得多。
1975年，盖茨和爱伦终于做出了决定，共同创立微软公司，为各种各样的微电脑开发软件。由于盖茨在BASIC开发方面作出的杰出贡献，微软公司中的股份，他占64％，爱伦占36％。
1976年4月，微软公司来了第一位正式员工麦克·麦唐纳，他是盖茨中学时的同学，负责改良8088微处理器的BASIC语言程序。第二个正式员工也是中学的同学。后来，又招收了两位程度设计师。1976年11月，爱伦辞去了在另一公司的工作，全心全意投入微软公司。与此同时，盖茨不顾父母的反对，毅然退学了。微软公司的发展一帆风顺，在短短的时间内，公司客户的名单中就出现了通用电器公司、安迅公司、德州仪器公司、日本理光公司和美国银行等大公司企业。
随着微软公司的规模不断扩大，企业的迅速增加，盖茨与爱伦决定微软公司应从松散式的管理向规范式的管理过渡，使微软公司由低级向高级、从松散向规范发展。1980年，对微软而言是个值得纪念的年份。这年6月，盖茨在大学的同学帕尔梅进入微软公司任总裁助理。帕尔梅具有天生的经商才能，他的加入，把盖茨和爱伦从经销琐事中解放出来，这位曾攻读过商业管理硕士学位的高材生很快便让微软公司各项事业系统化起来，走上了有条不紊的运作经营之路。正因为帕尔梅的到来，微软有了新的转机。为了留住这个难得的人才，盖茨让帕尔梅拥有了5％的股权。
1981年，IBM公司推出了第一代个人电脑IBMPC机，并接受了微软公司开发的MS-DOS1.0版作为IBMPC机的操作系统。由于IBMPC机的销售量日增，MS-DOS便成为了开发的标准和基础，这是决定性的一步，从而使微软公司成了最大的赢家。1981年，微软公司的收入已增加到1600多万美元。
从1975年创业到1981年，微软公司内部的财务管理相当原始，公司的进出账目全靠人工处理，把负责这项工作的人忙得不亦乐乎。盖茨忙于产品开发和市场拓展，完全顾不上公司内部的管理，税务方面也没有进行合理的计算，结果所赚的钱相当部分流入了税务机关。微软公司的内部管理到了不能不改善的地步了。于是，盖茨聘请了原泰克特朗斯公司的总经理詹姆斯·陶恩担任微软公司的总裁。由此，盖茨消除了后顾之忧，全力投入应用软件的开发工作。
此后，微软公司在盖茨的支持下，继续在电脑软件市场进军，取得了辉煌的成绩。1992年，微软的市场价值高达219亿美元，首次超过美国久负盛名的巨型企业——美国通用汽车公司。自1986年微软股票上市以来，已上涨了12倍，微软的员工几乎都成了超级富豪，盖茨、爱伦和帕尔梅的资产则超过100亿美元。
作为一个从很小的资本开始合伙起步，在短短二十年时间内快速发展为世界著名企业的微软公司，留给我们的经验是十分丰富的，从中我们可以得到许多有益的启发，当然，最为重要的一点就是：共同创业，互蒙其利。
5．精诚合作，共享成功的果实
人类力量的源泉在于合作，人类社会的发展源于合作，创造就是合作的结果。人类只有精诚合作，才能共享成功，才能推动社会不断进步。
现代的社会是一个交往频繁的社会。社会化大生产的集约化交通、通信技术的发达，使世界变成了“地球村”，人际、国际交往日益频繁。
同时，由于一系列全球性的威胁日益严重，生态危机、环境恶化、人口爆炸、资源短缺等全球性的难题，都要求人们具备全球观念、合作意识，要求携起手来，通力合作。个人如果不团结周围的人，争取一切可以争取的外部力量来共同奋斗，而是我行我素，闭门造车，其结果只会造成浪费。积极的合作则能利用整体的力量，形成最佳结构，发挥最佳功能。
人类力量的源泉在于合作，人类社会的发展在于合作，创造就是合作的结果。合作行为是伴随着人类社会的不断进步发生的。
在社会生活中，离开社会的个人力量是单纯的个体自然力量，与动物个体无质的差别；离开集体的个体活动是孤立的活动，力量也是有限的。人类在主要靠体力获得生活资料的时代，无论是狩猎、捕鱼还是采集，如果只靠单个人的能力，那是难以维护生存的。因为单个人的自然力无法战胜自然以取得物质生活资料的来源。人类正是依靠合作，通过集体的力量，抵抗了自然界的威胁，才从弱小走向强大，从自然界的奴隶变成自然界的主宰。
在社会生活中，不与他人合作，万事不求人的人是无法获得成功的。社会是人们生活的依靠，合作一开始就是人类谋求生存的一种行为方式。合作行为与社会生活不可分割。
据心理学家分析，儿童大约三岁左右就会产生与人合作的愿望和行为。社会中的人都有一种需要与别人亲近的内驱力，这种内驱力在心理学上被称之为“亲合动机”，它推动人依亲（寻求归属）、交友、家人团聚、参加社会群体性活动，以及帮助人等。
现代科学技术的进步，社会生产力的飞速发展，使人们合作的范围也越来越广泛。社会分工愈加精细，增强了人们之间依附关系的紧密性，以致个人不与他人合作便无法求得生存。在现代社会，任何成就的取得都决非一个人所能为的，而往往是大家通力合作的结果。一分合作增加一分成功的机会。人们的合作正在走向世界，许多事情正在也必须由更多国家的人共同合作才能取得成功。
自上个世纪以来，获得诺贝尔奖金的科研成果中，合作的成果增长得很快。他们共同合作，共同获奖，实现双赢。西方研究者研究的结果是：通过合作获奖者，1901年至1925年只占全部获奖者的41％，1926年至1950年增为65％，1951年至1972年上升到79％，至1998年已上升到84％。早在五六十年代，国际范围内就出现了不少跨国研究活动，1957年7月到1958年底的“国际地球物理年”考察活动，由66个国家的学者进行。不久前世界气象组织发动了百余个国家和地区参加“全球大气研究计划第一次全球实验”。1961年美国为期10年的阿波罗登月计划，有42万人参加，涉及2万家公司，120所大学。我国1982年的122项获国家自然科学研究成果奖的，合作项目为107项，占总获奖项目的87.7％。我们可以预言，未来的社会的重大发明将多数属于精诚合作的人才群体。当然，他们的成果也是共享的。
在现实生活中，有的人喜欢与人合作，也善于与人合作，因此能得到较多的成功，也产生了“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”的效益；但是，有的人恰恰相反，由于不善于与他人合作，而失去了成功的可能，丧失了把握成功的机会。
到21世纪，住在“地球村”的人们，面对着人类的共同命运，必须精诚合作，才能共享成功的喜悦。那种没有合作能力的人，是很难生存下去的，更不要奢望什么成功。
人类由于合作，战胜了滔滔洪水，战胜了虎豹狼虫。一旦离开了合作，孤立的个人注定会一事无成。
6．竞争有道，避免两败俱伤
没有竞争就没有生命，没有竞争就没有蓬勃的生机与活力；但竞争并不是尔虞我诈，不择手段的欺压与排挤。过火的竞争只会导致彼此倒退，两败俱伤。
从植物到动物，哪里有生命，哪里就有竞争。
从自然到社会，哪里有竞争，哪里就有生机和活力，就有朝气蓬勃的生命。
没有生命就没有竞争，没有竞争也就没有生命。
竞争，或明或暗、或雅或俗、或和平或暴力、或经济或政治、或群体或个人、或本能或自觉——凡竞争，必有胜负之分，成败之别。优胜劣汰，物竞天择，是竞争的普遍规律。
在竞相生长的植物群中，某些植物在竞争中“失利”，便得不到充足的土壤、水分、阳光，难免扭曲、枯萎、死亡。
在弱肉强食的动物界，某些动物在竞争中“败阵”，便得不到充足的食物、住所、配偶，往往被排挤、吞噬、死亡。
在兵战、商战等激烈的竞争中，受挫的国家、集团和个人，常常失去生存发展的有利空间以及资源、地位和机遇，以至被冷落、遗忘、歧视，受尽欺侮、压迫、侵略、驱逐……
竞争，对弱者冷酷。它把一切廉价的同情和懦弱的伤感统统抛进冷酷的冰窟之中；把一切懒惰、愚昧、固执和偏见的劣根击得粉碎；把一切道貌岸然、徒有虚名的“正人”、“君子”无情地甩到发展的轨迹之外，挤进死亡的深渊。
竞争，对强者偏爱。它把一切优良的基因、强悍的实体、精明的才智和进步的文明，热情地推上发展的大道、胜利的峰巅，使他们发达、光大，领尽风骚。
竞争，是对人类的拥抱，对进步的钟情。自然界的竞争，淘汰了劣质的个体，为富有生命力的个体创造了繁衍的条件，从而优化了物种；社会的竞争，激发着一切个体的潜能，从而推动了人类文明的进步。
在现实生活中，运动场上的竞赛，非要和对手分出胜负不可，或玩得比对手更出色。在现实生活中，可能会出现一家公司大大成功，其他公司照常运作的情景；也有可能出现一家公司一切照规矩运作，却因为加入错误的竞赛而惨遭淘汰。
商业活动能否成功，关键即在于确保参加正确的竞争。但我们如何知道自己加入的竞赛对不对呢？如果不幸加入错误的竞赛，有没有办法挽回？为了帮助经理人解答这些问题，这里以博弈理论为基础，发展出一套架构。50年来，竞赛理论一直用于数学领域，如今正准备改变商场竞赛。
1944年，数学天才纽曼和经济学家摩根斯坦出版了《竞赛理论与经济行为》一书，奠定了博弈论的基础。50年后，也就是1994年，3位经济学家因为在博弈论领域的杰出表现，荣获诺贝尔奖，促使博弈理论大放异彩。
纽曼与摩根斯坦的著作问世，立刻被尊称为本世纪最伟大的科学成就之一。通过博弈理论，人们便能系统地了解竞赛参与者（其命运与其他参与者相互依赖）的行为。纽曼与摩根斯坦区分出两种竞赛：第一种是“规则基础竞赛”，参与者根据特定“竞赛规则”彼此互动，如合约、贷款契约、贸易协定等；第二种是“自由竞赛”，参与者在没有外在限制下彼此互动。例如买卖双方的交易形式有无数种，目的都是要为自己创造更多价值。商业活动则是包含这两种竞赛的复杂组合。
就规则基础竞赛而言，竞赛理论提供了原则：每一行动动都有一个反应。但与牛顿第三运动定律不同的是，这种反应刺激不必要每次都是相同及对立的。想要分析其他参与者对你的行动可能产生的反应，你需要反复推估不同情境下，所有参与者（包括你自己）可能产生的反应。你必须向前看，深入了解竞赛过程；然后向后算，找出自己应采取何种行动，可以达成预期目的。
至于自由竞赛，竞赛理论亦提供了一个原则：你从竞赛得到的不会超过你给竞赛带来的。商场上，特定参与者能够给竞赛带来什么呢？想要回答这一问题，我们不妨计算某竞赛所有参与者创造的价值，然后剔除特定参与者，看看剩下参与者还能创造多少价值。前者减后者，就是特定参与者的“附加价值”。因此，处在非结构性的互动中，特定参与者得到的，不会超过他参与竞赛的附加价值。
“自我中心主义”则是这两种竞赛的共同原则。换句话言之，许多参与者只关注自己所处的位置。博弈理论给人们的重要启示之一，就是强调“利他主义”，也就是关注他人处境。想要向前看及向后算，你必须站在其他参与者的立场上思考。为了要评估你的附加价值，你不仅要问其他参赛者能够带给你多少价值，更要问你能够带给其他参赛者多少价值。
根据上述原则，我们可以设计适合个人及公司的竞赛。
改变现状所得到的好处，可能远超过维持现状的利益。
有“经营之神”之称的日本财界首脑松下幸之助如是说：企业是社会的“公有物”。因此，企业必须与社会共同发展。就企业本身来说，不断扩大其营业范围是很重要的。但是，这并不是说只追求一个企业的繁荣，而必须是通过企业的活动，带动社会走向繁荣。实际上，如果只求自己公司的繁荣，这只能是暂时的，是不会持久的。……自然和人类社会的本来面貌是共存共荣。
但是，在实现共存共荣中，最困难的是与同行业之间的关系。不言而喻，同行业之间的竞争，是非常激烈的。往往陷入过火的竞争。
松下幸之助指出：
竞争本身是好事。通过竞争，为了使自己立于不败之地，势必相互要发挥各自的智慧去努力工作，从而使产品质量提高了，成本降低了。没有竞争的地方，怎么做也仍然是质量上不去，成本下不来。
因此，竞争本身是非常必要的，没有是不行的。但是，过火的竞争会带来危害。所谓过火的竞争，就是连合理利润也不要的竞争，甚至为了在竞争中得胜，采取一时不惜牺牲血本的办法削价出售。
如果使不能取得合理利润的过火竞争继续下去，全行业会陷入疲惫状态，有时会出现企业倒闭。一般来说，倒闭的是资本小的中小企业，越是资本雄厚的大企业，越能顶过去。因此，也会出现所谓资本的横行霸道。因无经营能力乃至经营不当而倒闭，这是迫不得已的事情。而有经营能力的人，如果在取得合理利润的情况下进行竞争，是能够顺利地干下去的。但是，即使是这样的经营者，如在过火的竞争下，没有雄厚的资本，也可能导致倒闭。
总之，过火竞争的结果，有经营能力的人也会倒闭，这不但使企业陷入混乱，也给社会带来很大的危害。进而，如果互相不能确保合理利润，必然导致税收的减少，给国家和社会带来危害，确是有百害而无一利。
所以，个人及企业间进行正常的竞争，是值得提倡的，而过火的竞争，则是罪恶，必须排除之。越是资本雄厚的大企业，在同行业起主导作用的企业，越是应该引以为戒。
松下幸之助强调，在同行业间互相帮助共存共荣的精神，时刻放在心上，并付诸实践是非常重要的。
虽说物竞天择是生命演化的基本形式，但过分相争绝没有赢家。
7．进行互补竞争，创造双赢的局面
残酷的竞争往往导致两败俱伤的结果，为了避免这种谁也得不到利益结果的出现，又适应优胜劣汰的竞争规律的支配，我们往往应该进行互补性竞争。
互补性竞争会使竞争双方互赢其利，共同发展。在互补性竞争中双方都获利，谁也不消灭对方。竞争对手的合作就是这种互补性竞争，是由单赢走向双赢的最好的途径。
20世纪90年代初期，美国汽车业陷入自我毁灭的恶性竞争局面。年终现金回馈及经销商折扣战此起彼落，严重侵蚀了产业获利率。到了年终，只要有一家企业以促销方式出清存货，其他企业只好被迫跟进。更糟糕的是，每到年底，消费者也期待企业提供现金回馈。有些消费者甚至将正常购车时间押后，到年底有折扣时再行动，如此迫使企业只好提前推出促销活动。汽车企业能否摆脱此一窘境？有没有人想出替代方法，让企业不用彼此伤害对方？通用汽车公司似乎正朝这一方向努力。
1992年9月，通用汽车公司与家庭财务公司发行一种认同信用卡。根据这种新信用卡的规定，持卡人购买租用该公司汽车时，可享受刷卡金额5％的折扣，以每年不超过500美元，累计不超过3500美元为限。此一称为GM卡的认购卡，已成为有史以来最成功的信用卡。才发行1个月，持卡人就有120万人，两年后更增至870万人，而且持卡人数仍在继续增加中。专家预测，北美地区以GM卡消费的金额，将占总营业收入的3成。
负责发行GM卡的主管经理韦德指出，GM卡借着传统赢一输策略“征服”福特及其他汽车公司的潜在买主，协助通用汽车扩大了市场占有率。但更重要的是，GM卡很微妙地改变了卖车竞赛。GM卡取代了通用汽车公司过去使用的促销手段。对非持卡人而言，通用汽车的车价相对提高，因为经销商不再提供现金回馈或折扣了。这些潜在购买者可能会考虑购买福特或其他品牌汽车，导致福特汽车公司获得喘息空间。福特甚至还可以稍微涨价为必要措施。此时，通用汽车也可以涨价，而不致流失顾客，让福特占到便宜。结果造成通用与福特双赢的局面。
如果通用卡真的如该公司宣传得那么好，其他公司为什么不跟进呢？也有人跟进呀！福特就选择和花旗银行发行信用卡，福斯汽车公司也和MBNA公司合作发行信用卡。这些新上市的认同信用卡是否会对通用卡产生负面影响？不见得。
模仿其实是最诚挚的恭维。但如果用到商场上，模仿通常被公认为是杀伤力很大的恭维。探讨策略的教科书一再警告道，如果你的策略遭人模仿，就不用想再从这一策略赚到钱了。换言之，你必须确保经营策略不被人模仿，以免利润受到严重侵蚀。
然而在实务上，模仿不见得有害。当然，如果大多数汽车制造商都与金融业者发行认购信用卡，通用卡的发行能力一定会受到影响。但目前只有两家跟进，对通用汽车利多于弊。具体言之，自从福特与福斯相继推出购车信用卡，同时取消过去采用的促销手段，以抵销信用卡提供折扣的成本之后，对未加入福特及福斯信用卡阵容的广大顾客群，也就是通用汽车的潜在车主而言，汽车价格不啻微幅上涨。买不到有现金回馈或折扣的汽车，就等于车价上涨。因此，通用汽车公司可以趁此机会固守价格，或进一步调涨售价。由于3家公司开始拥有更忠诚的顾客群，自然都无意发动价格竞争。
想要了解GM卡的影响层面有多么深远，我们有必要以博弈理论来说明。如果我们不采用利他主义，也就是站在他人的角度，将很难看到GM卡的连锁反应。博弈理论的关键，即在预测福特、福斯及其他汽车制造业者，对通用汽车公司主动采取行动的反应。
改变竞赛的目的，无非是想要取得领先地位。这一点是毋庸置疑的。但通用汽车的策略帮助了福特的事实又怎么解释呢？一般人都视商场即战场，一方的胜利一定建立在另一方的失败上。其实，不见得一定是这样。有时你必须打败对手，但有时你也可以采用最终大家都是赢家的策略。通用汽车就是最好的例子。不要觉得惊讶，有时迈向成功的最好方法，是让你的同业（包括你的死对头）和你共享成功的果实。
采用双赢策略有以下四点好处：第一，由于双赢策略为一未经开发的处女地，其中必定有许多机会；第二，由于双赢策略并未强迫同业放弃既有地位或利益，因此他们不仅不会抗拒，反而会欣然配合；第三，双赢策略不致引起报复行动，故较能持久；最后一点，就算同业模仿双赢策略，也是利多于弊。
所以，在当代，无论是个人间的竞争还是企业间的竞争，都应该提倡互补性竞争，由单赢走向双赢，实现利己、利他、利社会之目的。
8．实现互补互惠，跳出竞争的误区
没有竞争就没有动力，没有竞争，就没有发展。但社会竞争并不是“你死我活，势不两立”的竞争，而是在互补互惠的基础上追求共同进步与发展的竞争。
竞争的目的无非是追求价值，创造价值及掌握价值。为了描述追求价值的过程，在此介绍“价值网”的观念。价值网清楚说明竞争所有参与者及他们彼此的关系。
在二维空间中，商场竞赛的参与者互动。纵坐标是公司的顾客以及供应商。诸如人工及原材料等资源从供应商流至公司，产品及服务从公司流至顾客。货币则反向操作，从顾客流至公司，再流至供应商。横坐标是与公司互动、但是并不彼此交易的参与者，包括“替代者”与“互补者”。
替代者是可以取代公司的参与者，顾客可以转向替代者购买产品；供应商可以转向替代者供应资源。
对消费者来说，可口可乐公司与百事可乐公司就是互为替代者，因为两家公司销售彼此竞争的可乐产品。较不为人知的是，对供应商而言，可口可乐公司与泰生食品公司是替代者，这是因为两家公司都使用碳酸气。泰生公司用碳酸气冷冻肉鸡；可口可乐公司用碳酸气制造汽水。可乐公司的人常说：“没有嘶嘶声，就没有生意。”
互补者也是价值网的参与者：顾客向互补者购买产品，以补公司产品之不足；或由供应商销售互补的资源。互补者的典型例子是电脑硬件与软件公司。
业者推出运算速度更快的奔腾晶片，使用者比较愿意投资购买更强的软件；而更强的软件上市，如微软的最新版本office，促使人们比较愿意投资购买性能更好的硬件。另外，就乘客而言，美国航空与联合航空是替代者；但两家公司决定投资增购新型客机时，却变成互补者。这是因为波音公司设计新型飞机，惟有足够的航空公司认购新产品，设计成本才能回收。由于航空公司彼此帮忙，在同业采购新机型时顺便认购几架或更多架，所以彼此变成互补者。
这里用“互补者”与“替代者”这两个名词，是因为，传统商业用语有碍人们了解商业竞赛参与者的互赖关系。例如竞争者一词，只让我们想到双方彼此激烈竞争的情形，却忽略双方也可以联手合作。替代者描述了市场关系，并未注入任何偏见。至于传统策略分析常忽略的互补者，则是替代者的天生对手。
价值网描述了参与者的不同角色。参与者同时可扮演数个不同角色。别忘了，美国航空和联合航空既是替代者，亦是互补者，汉默和普拉赫在《未来竞争》这本新书中，也认同此一观念：“在任何一天，美国电话电报公司可能发现，摩托罗拉既是供应商、购买者、竞争者，又是合伙人。”
价值网告诉我们，商场竞赛有两种对称的基本关系，第一种是顾客与供应商的关系；第二种是替代者与互补者的关系。了解这两种对称关系，有助于我们拟定改变竞争的新策略，或拟定现有策略的新应用。
面对价值网的纵坐标，我们应当明白，这是一种合作与竞争的混合关系。供应商、公司与顾客携手合作，率先创造价值；到了分大饼时，竞争情况就会出现。
面对横坐标，我们应当似乎只看到一半事实，替代者似乎是公司惟一的敌人。就算看到互补者，我们应当也视之为朋友。这种观点忽略了另一种对称关系：公司与替代者的互动可以是合作的，如通用汽车公司与福特汽车公司；与互补者的互动可以是竞争的。
改变竞争是很困难的。参与者可能会遇上许多陷阱。在现实生活中根据互补性竞争的规则，应避免以下几个误区：
第一个误区是宿命论。了解自己可以改变竞争是非常重要的。主动改变竞争，比受竞争规则摆布，可能会得到更多报酬。
第二个误区是认为改变竞争一定会牺牲他人利益。有了这种想法，我们将忽略许多双赢机会的存在。其实，良性竞争心态——同时寻求双赢机会——的报酬非常可观。
第三个误区是参与者认为一定要想出别人模仿不来的策略。其实，GM卡的故事已明白告诉我们，被人模仿不见得是坏事，甚至对大家都有利。
第四个误区是未看到竞争的全貌。你未看到部分不可能去改变它。例如，许多人未看到互补者的角色。解决方法是绘出价值网图，帮助你了解所有的参与者。
第五个误区是没有系统地改变竞争。解决方法是利用五要素分析，逐一探讨改变各要素的可行性。经理人要有创意，但也要从他人角度思考，不要一味自私自利。
最后要强调的是，改变竞争并没有万灵丹，而是一个持续的过程，其他参与者也可能尝试改变。有时其他人的努力对你也有利，因此你无需一味抗拒，或立即再加以改变。
9．合伙经营，创造财富人生的捷径
合伙经营，即与同伴集中资金和智慧，互帮互助，携手共进，共同成就一份事业。对当今中国人来说，合伙经营是财富人生的最好企业运行模式之一。
合伙经营，不单纯是法律意义上所指的合伙企业，而是指一种经营的契约。一般来说，这种契约是两个或两个以上的人、企业或组织结成的。他们以共同获取利润为目的，共同出资，共同经营，共担风险。因此，对我们当代大多数中国人来说，合伙经营是财富人生的最好企业运行模式之一。
中国是一个特别讲究“诚”、“信”的民族，人与人之间的交往，非常重视“诚实”和“信任”。可是，我们大家都知道，置身于社会的人是千差万别的，“诚实”与“信任”也不会像空气一样对任何一个人都同样地发生。否则，坑蒙拐骗的事就不会出现了。对此，我们每一个人都应该有一个非常清醒的认识，西汉的伟大历史学家司马迁说过：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”所以，“诚实”与“信任”的出现，一定是在相互之间都有利可图的时候。世界上是没有天上掉馅饼这样的好事情的，素昧平生的人之间，只有通过利益的联系，才可能产生真正的持久的“诚实”与“信任”。在中国的传统的社会里，社会经济是规模极为狭小的小农经济，许多人一生的活动都局限在自然的村落、近亲的家族内。因此，这决定了中国人传统的“诚实”与“信任”主要是发生在以血缘为纽带的亲属内部。
但是，市场经济是一个广泛的交往经济，没有人与人之间的大规模的交往，就没有所谓市场交换，因而也就没有所谓市场经济。人们的利益实现都一无例外的，是通过市场交换来实现的。这样“诚实”与“信任”就成了市场经济条件下人与人交往的最基本的行为准则，这就决定了中国人必须得把自己的“诚实”、“信任”之箭射向血亲家族之外的朋友。由于这些方面的原因，决定了合伙的形式呈现为多种多样的形态：有亲戚之间的合伙，有家族内的合伙，有朋友之间的合伙，有同事之间的合伙；有企业与企业之间的合伙，也有个人与企业或其他组织之间的合伙；有本地的合伙，也有跨地区、跨省甚至跨国的合伙。这些形式之间体现着由家族内向家族外不断发展的特点，体现着亲情关系在经济活动中逐步减弱的趋势。就现阶段的中国来说，亲戚之间的合伙，家族内的合伙，朋友之间的合伙，同事之间的合伙等四种形式，占据着中国合伙经营企业的主要形式。这是与中国现今的市场经济发展水平相一致的。
合伙是一种契约，契约也就是合同的别称，它的作用是规定订立契约或合同的人相互之间的义务和权利。比如，彼此之间出资的比例，利润的分配方法，不同的合伙人应该承担的债务份额，各自在企业中的地位等。这样，根据契约人的结成关系，合伙人也可以分成好几种形式。它们有：普通合伙人，名义合伙人，有限合伙人，秘密合伙人，匿名合伙人，不参加管理的合伙人等。所以合伙不是别的，就是几个人或几个组织和企业联合起来做生意，不管他们采取什么样的形式，也不管他们把自己的企业登记为什么样的法律名称。只要是合伙，他们的根本目的就只有一个——双赢。离开了双赢这一准则，任何形式的合作都不会存在（或长久存在），当然也就不可能有双方的共同发展。
10．事业成功，离不开合作伙伴
在事业之舟、奋斗之途中，离不开志同道合的合伙人，离不开相扶相持的朋友。他们的帮助与激励，将为你的腾飞插上双翼。
在现实生活中，有许多人仍在死守着“宁做鸡头，不做凤尾”的陈旧观念，安于自己的一亩二分自留地，不愿与人合伙，其实这些人是典型的目光短浅者。
在我们看来，与人合伙的观念核心有两个，一是资产经营的观念，一个就是一种文化的观念。资产经营的观念就是，要求所有企业经营者，都要学会用一个指标来评价企业决策正确与否，那就是企业的资产是否在不断地增值。而文化的观念则告诉我们，经营企业不是闭门造车，必须要眼光朝外，以开放的胸襟面对世界，这样你的企业就会永褒青春。
祥生汽车股份有限公司是解放前上海滩上有名的公司，公司的创始人之一周祥生就是完全依靠与他人合伙经营而发起来的。他的合伙经历颇有一些传奇色彩。
周祥生13岁那年从浙江定海乡下到上海，他在婶婶的帮助下，先在一个葡萄牙人家打杂，每日只得1元的零用钱，后来到饭店当学徒、到咖啡店当侍应生。20岁那年的一天，他在街上碰到两个黄包车夫正为拾到的皮包争吵，于是走过去说：“你们别吵了，声音大了把红头阿三（指巡捕）引来，谁也没有好处。”然后他悄声说道：“这里就你们两人，有话好商量，总会有解决办法，先看看皮包里是些什么东西吧。”两个车夫认为他说得有理，就打开皮包。包里除了一些随身杂物外，是一叠叠的卢布。为感谢他的提醒，两个车夫决定把卢布分为三份，1份归他。周祥生推辞不要，但对方不容分说，硬塞给他，他就收下了。
周祥生把分到的卢布兑到500块大洋，这可不是一个小数目。于是他决定买辆汽车，干出租生意。他在岳母的帮助下，以分期付款的方式，购得一辆日本产的黑龙牌旧篷车。周祥生不会开车，便请了一个司机与他合伙，一个开车，一个揽客。由于周祥生经营得法，不到两个月，他就还清了买车的欠款，于是车行又赊售给他一辆美国生产的新车，3个月后，他就付清了款并挂起了祥生车行的牌子。经过几年的努力，周祥生就拥有轿车20辆，资产达数百万。在常人看来，周祥生应该很满足了，也用不着再与其他人合伙经营，因为就他已经拥有的资产是足够用一辈子的了。但周祥生没有就此陶醉，而是深知自己的事业要做得更大就必须与人联手。这时有一个人出现了。
这个新出现的人是周祥生的朋友李宾臣，李宾臣是新顺记五金号的副经理，熟悉外汇行情。有一天，他匆匆跑来问周祥生：“我估计外汇近期会涨，老兄如果有打算，我愿意与你合作。”周祥生大喜过望，“好啊，到通用汽车公司购一批车子怎么样？”李宾臣出资白银3000两。有了李宾臣这个后台，周祥生放开手脚大干起来。他们到花旗银行做了押汇，先付一二成定金，连续向通用汽车公司订购雪佛莱轿车，总计400辆，全部结算成外汇。不久，银元兑美元比价不断下降，从每100银元兑45.5美元直线下降到只兑24美元。车辆还未到货，车价无形中已经涨价近一倍。周祥生和李宾臣看准时机，果断地将订车抛出，大赚了一笔。之后，他们两人又共同出资组建了祥生汽车股份有限公司，周祥生也因此成为上海滩上的一代车王。
周祥生本身不会开车，但他懂得与人合作，于是他请来司机，经过短短的几个月时间，他就办起了自己的车行。周祥生对金融和外汇也是一窍不通，资金也并不十分雄厚，但他知道怎样寻找自己满意的合伙人。于是他找到了既有经验又有资金的李宾臣，他们二人通力合作，几经努力，就成了一代车王。这说明，合伙经营的生命力是永恒的。不管你的个人事业处于什么样的阶段，也不管你的个人事业经营的是什么，只要你不断地寻找，不断地追求发展，那么你的事业就会不断地进步。
在寻找合伙人时，应寻找真正志同道合者，这样，在奋斗之途上，才能以志趣相规劝，以道义相激励。
11．合伙如同婚姻，掌握经营艺术
尽管生活中有许多不幸的婚姻，婚姻带给人们生活的幸福远远大于不幸；同样，我们在与人合伙经营的过程中可能遇到很多磕磕碰碰和挫折，但我们并不能因此拒绝与任何人合伙而单枪匹马地独干。
合伙经营有许多的优点，比如，无论你的个人事业处于什么样的水平和阶段，你都可以通过与人合伙从而使你的个人事业迈上一个新的台阶，也使你的个人生活进入一个全新的境界。白手起家时与人合伙可以使你迅速摆脱贫困的窘境；个人事业处于困难时与人合伙，会给你带来新生的勇气和活力；在个人事业兴旺时与人合伙，则会使你得到一份意外的惊喜。尽管合伙经营已经成为时代的大潮，成为每个人一生中不可避免的一件大事，但合伙同时也是一个淘气的小精灵，有时候它会伤人的，甚至会给人留下终身的伤痛。
说与人合伙是不可避免的，是因为在如今的商海上，没有人能够不依靠与他人合作就能取得成功。即使是一家小小的餐馆，你也必须得有采购、有账房、有上等级的厨师。这三种人你是不能轻易把他们当作一般的小工来对待的，他们许多时候都要参与你的小店的决策。对于大一些的企业来说，情况更是明显，董事长、董事会成员、总经理、副总经理、部门经理等，他们之间在公司的股份有多少之分，在公司里的决策权也是大小不同，但千万要注意，在一程度上说，他们都是企业的老板，因此这些人之间的关系的和谐程度直接影响着企业的兴衰和成败。
