沟通时多采用开放式问题
在沟通过程中，共情的重点是了解你的沟通对象，然而认识和了解一个人是比较漫长的过程，需要花心思花时间去细细研究。但是，有些场合是无法做长时间的了解研究，有没有有效的捷径可以帮助我们了解对方呢？当然有。我们可以通过开放式的提问，在短时间内掌握自己想要的内容。
比如常见的面试环节，在没有深入了解求职者的情况下，面试官仅仅通过几十分钟，甚至几分钟，是如何判断一个人的工作能力、性格特点和生活态度等，并做出专业的评价？主要就是通过提问。虽然每家公司面试的问题不太一样，但提问都不是随意的，而是经过一番精心选择和设计。
问什么的问题，取决于你想从对方身上获得什么信息。
这里有一个前提，提问时不能带有很强的个人倾向，比如"你怎么会有这样的想法？""你是否考虑过去找对方谈谈？"这样的提问本身依旧是以自我为中心，是把自己的观点强加给对方，对方要么不想回答，要么回答的不是真实的答案，这就违背了我们想了解别人的初心。
只有当我们保持平等中立的态度，放下自己先入为主的个人想法，所提出的问题不带有倾向性时，对方才觉得有安全感、被尊重、不被限制，也才会把自己的真实想法吐露出来。
这些年你接受过哪些教育经历？
你对婚姻有着怎样的看法？
怎样提高对自己情绪的控制力？
友谊对于你来说意味着什么？
怎么评价你跟领导之间的关系？
因为什么原因你觉得非常苦恼？
你对近一段工作有哪些看法？
……
以上问题都是一种开放式提问，所谓开放式提问是指提出比较概括、广泛、范围较大的问题，不提供具体答案，不规定回答范围。
我们每个人都有强烈的倾诉欲望，开放式的问题不能仅仅以"是"或"不是"等几个简单的词作答，可以给对方以自由发挥的余地，在回答时他势必会更多地讲出有关情况、想法、情绪等，如此就可以制造出良好的谈话氛围，使对方在聊天中能畅所欲言，进而有助于建立深度关系。
导致话题终结的错误沟通模式，往往就因为有人总是提问"封闭式问题"，和"开放式问题"相反，封闭式问题让对方的回答只能二选一，是或者否，然后进入无聊的死循环。
小肖是某商贸公司的业务员，他在汇报工作或向主管请教时，总喜欢问"您觉得这个方案合理吗？""这个月12号结算怎么样？""客户是交现金还是刷卡？"……结果主管总是三言两语就将他"打发"走。小肖只能自己摸索，但他没经验，没人脉，致使业务发展不顺，屡次被主管批评。
小肖认为主管故意和自己过不去，他曾动过离职的念头，但又舍不得放弃这份工作。思索再三，再和主管沟通时，小肖开始利用沟通技巧中的"开放式问题"："您说的……是什么意思？""您觉得应该要怎么做？""为什么您说……"……结果，原本习惯用简短话语表达的主管，像打开话匣子一般。
这使得小肖一步步理清行动步骤，工作上的表现越来越好。
如何提出开放式问题呢？最常用的模式是——5W1H。
5W1H即what（什么）、when（什么时候）、where（什么地方）、who（谁）、why（为什么）以及how（如何）。其中，5W1H可以鼓励讲话的一方，把简短抽象的意思，用具体的方式表达出来。其中，带"什么"的提问往往能获得更多事实和资料；带"为什么"的提问则可引出一些对原因的探讨；带"如何"的提问往往涉及某一件事的过程和次序。
好好想想你希望了解对方哪方面的信息，然后事先设计几个开放性的问题。
以下几个常见问题，可供大家参考。
1.你是一个什么样的人？
没有谁能比自己更了解自己是一个怎样的人，通过一个人对自己想法、信念、目标、爱好等的描述，我们就可以分辨这个人怎么样，以及如何行事等。即使对方有所隐瞒或美化也没关系，自我描述通常是个人理想化的意象，代表着渴望被别人关注和认可的一面，也是他心理活动的体现。
2.你生命中最好或最糟的经历是什么？
人与人之间的差异，主要是后天形成的。问及一个人最好或最糟的经历，实际上是对个人的关键经历进行"抽样调查"，看看到底是什么样的经历塑造了现在的这个人，同时也可以推测出这个人的心理素质。最好的阶段决定了其心理品质的上限，而最糟糕的情况可能是其心理品质的下限。
3.独自一人的时候你喜欢干什么？
在没有别人在场和监督的时候，最能看出一个人的本性如何。一个人时心里若是充满快乐，那么这个人通常性格内敛，不爱在人前展示自己；一个人时坐立不安，那么这个人平时更喜欢热闹，心理素质相对较差；一个人时很自律，说明这个人时刻不忘约束自己，做到表里如一，人前人后一样，这样的人通常坚忍顽强。
4.什么事情会让你有成就感？
这个问题可以判断对方内心深处的价值取向，了解对方追寻的目标是什么？
……
在沟通过程中，以上这些问题几乎可以问及所有沟通对象，以便快速获得自己想要的信息。需要注意的是，提问时语气不要太过生硬，要缓慢而自然，让对方放松且舒服。同时，体现出你对对方答案的好奇和重视，找到一个有趣的切口，把话题深入聊下去，整个沟通便能顺利而有效。
学习创建共赢思维
《孟子·离娄上》有曰："得其民有道，得其心，斯得民矣。"人心如何获得？在沟通中就是一个"利"字。在这里，"利"强调的是从沟通对象的角度出发，想法满足对方的利益需求。
为了让大家更清楚地理解，我们不妨重回沟通的原点。我们为什么需要互相沟通？多数情况下，是因为当事人之间存在利益上的冲突与纠葛。沟通的目的又是什么？是为了协调和解决冲突，让当事人都能获得最大化的利益。
你输我赢和我赢你输，这都不是理想的沟通模式，因为如果只是一方赢了，另外一方的情感必然受到伤害，进而影响双方之间的关系，导致沟通不畅。举例来说，我是厂家负责人，你是公司经销商，虽然在某次谈判中我处处占上风，将代理费价格压到最低，但是此后你还愿意继续做我的代理吗？
在著作《走向共识》中，哈佛法学院教授罗杰·费舍和威廉·尤利曾建议我们，在谈判中应该坚持"原则"而不是"立场"。在他认为，原则性谈判的关键是要将人和问题区分开来，要注重利益，而不是立场，要找出能够让双方都从中获利的方法，而不是违背双方认同的原则或标准。
其实，这正是人际交往的基本动机——互惠互利，互惠互利听上去有些功利，受传统观念的影响，我们在交往中更愿意谈及感情，而忌讳功利。然而，任何沟通都是为了满足双方各自的需求，而人际交往的延续或不断加深的必要条件就是：双方的利益需求都能得到满足，并且在付出与回馈中循环。
利益交换的基础就是共情，在沟通的过程中尝试理解对方关切的内容，无论对方的说法多么荒谬，尝试站在对方的角度考虑问题，将关注的焦点从"为什么"转移到"怎么办"，将重心从单纯的情绪发泄转移到积极的解决问题上面，如此才能让接下来的沟通更具建设性，也更富成效。
刘宇将一名客户委托给下属，让下属与客户沟通推广方案的事情。期间，客户不时地提出新想法，下属无奈地表态："您毕竟是外行，您的指导容易导致工作延时。"
客户的脸色变得很不好："我自己的方案自己不能改？"
"我们很专业，经验丰富，请您放心。"
"我是甲方，是出钱的，肯定得我做主。"
……
结果双方陷入拉锯战，所谓的"沟通"变成双方谈判能力的角逐大战。
问题出在哪里呢？客户太苛刻？下属太无理？关键在于沟通双方没有考虑对方的立场，没有站在一起共同解决问题。刘宇下属尝试解决的问题是"如何说服客户同意放权。"客户尝试解决的问题是"如何说服你们同意我德修改"。双方站在对立面，解决的问题不一样，自然无法达成共识。
当下属和客户陷入拉锯战，甚至可能终结这次合作时，刘宇及时介入，并诚恳地和客户说道："既然您选择了我们，一定是认可我们的专业。合作从来是一种共赢，您的目标是以最好的形式推广品牌，我们也是希望如此。"
"对啊，我提意见也是为了做好方案。"客户怒气未消地回答。
"请您理解。"刘宇接着解释道，"意见肯定要提的，但建议您可以将这些想法理清，统一汇总给我们，如果您想起什么意见就提，不仅容易混淆对方思路，也会导致方案的不完美，这也不是您想看到吧？"
客户的态度缓和下来，刘宇接着说道："所以，请您相信我们，当然我事先会多多咨询您这边的建议，也希望您能够积极配合。"
"好啊，这样解决就好多了。"客户满意了，合作工作顺利展开。
在这里，刘宇没有一味地对客户强调"我是对的"，而是站在客户的角度思考，原本双方出现的对立关系变成了"共同解决问题"的关系。通过这样的沟通，即使双方有分歧，也会本着共赢的目的，共同想办法解决一个问题——如何有效地降低合作风险，如此，客户自然愿意配合，工作效率也提高了。
获得利益是解决问题的有效途径，因此，在沟通过程中我们既不能只顾自身的立场和利益，也不能一味地向对方妥协，而要寻求一个让双方都能获益的解决方案。
既然共情是以共赢为基础的，只要不涉及原则性的问题，不妨主动做出妥协或牺牲。在一段长期稳定的关系中，不管妥协还是牺牲都是必然的。因为当两个人的距离足够接近时，难免出现各种分歧和利益不协调，通过一方对另一方适当让步，调整彼此之间的需求，才有利于关系的维持。
比如，要想维护好一段的婚姻，夫妻两人需要多站在对方的立场，相互理解和宽容，丈夫体谅妻子照顾孩子的不易，在空闲时间多做家务和陪伴孩子。妻子体谅丈夫工作上的压力，做丈夫最温柔的后盾，双方加强沟通，毫不吝惜地肯定对方的贡献，并及时给予赞美和表扬，这样的婚姻才会美满幸福。
需要特别强调的是，任何两个不同的阵营，在某些共同利益的驱使下都有可能达成一定程度上的合作。在沟通中，如果你能够站在对方的角度考虑利害得失，使对方认为你是为他着想，而且这些想法能够给他带来诸多利益，此时对方自然就会听从你的建议和意见。
高森经营着一家培训机构，他每个季度有将近一个月的晚上都会租一家五星级酒店的大礼堂，在那里口授社交训练课程。有一个季度，高森照常到达礼堂进行准备工作，却接到酒店的通知，礼堂的租金比原来多出整整三倍，如果他不付足够的租金，那么酒店将取消他的预定。高森感到非常气愤，因为当时课程的入场券已经印好，课程也已经准备就绪，想要更改也来不及。
怎么办？高森直接找到酒店经理，他原本可以对经理进行指责，因为突然加价显然是一种不讲信用的表现。但是他没有，而是用平静的语气对这位经理说："刚接到你们的通知时，我有点震惊。不过这事并不怪你，假如我处于你现在的位置，或许我也会做出和你一样的决定。你是这家酒店的经理，为酒店盈利是你的责任。不这样做，那么恐怕你经理的位子也保不住了。不过，如果你执意要增加租金的话，那么我就暂且以一个朋友的身份，和你来谈一谈这样做的利弊吧。"
"先说增长租金的好处。"高森耐心地说道，"酒店的大礼堂不租给我讲课用的话，就可以租给其他人举办舞会或晚会，这些活动的时间通常都比较短，他们能够一次性支付高额的租金，这样你们就能获得更高的利润，显然比租给我要合算的多。"
"但是。"高森话锋一转，接着分析起了现状，"你增加了我的租金，事实上是降低了你的收入，因为这样高的租金并不是我能承担的。为了能够继续办培训班，我必然要去别的地方办班，你就失去了一个非常稳定的客户。此外，还有一件事不知道你是否注意到了，我这个培训班的学员都是受过良好教育的中上层管理人员，而成百上千的学员来到你的酒店无疑会提升酒店的知名度！你认为你损失的那点租金，不值这样的宣传效果吗？请你仔细考虑下，再答复我吧。"
说完这些话，高森站起身离开了经理办公室。很快，经理做出让步，他们只收取原先约定的租金，让高森继续在这里开班授课。
高森的这番分析之所以能够取得成功，正是因为他自始至终都是站在酒店经理的角度来看待和思考问题的。他其实什么也没有做，只是告诉对方：继续我们原来的合作关系，你将赚得更多。在无形之中，他将对方变成自己的利益共同体。很显然，最后他们达成了合作，高森达到了目的。
在任何的沟通过程中，一定存在某种互利共赢的可能。因为所有事物都具备两面性，甚至多面性，彼此互相影响。这既增加了问题的复杂性，也提供了解决问题的多种可能性。只要拥有足够的耐心，并且认真思考，就一定能够理清头绪，越过种种问题的"并集"，找到它们之间的最佳"交集"。
当然，有些人可能会将你的这种善意视为软弱，"蹬鼻子上脸"得寸进尺，这种行为令人心寒。不过，即使是面对这种人共情也是必要的。道理十分简单，这种人的目的无非是为了激怒你，让你在暴怒中失去分寸，他们好乘势占便宜。此时，如果你能够沉下心来，站在对方的立场和角度，顺着对方的逻辑去寻找软肋和破绽，那么就能在博弈中取胜，结束这场"消耗战"。
