筹资是十亿美元新创公司成功故事不可或缺的一部分，我研究的多数对象都很容易就从大牌投资金主手中笑纳一轮又一轮的资金，这一点确实没错，不过无法享有A咖创投商关注的新创公司一样可以实现十亿美元的目标。聚焦你的顾客、创造营收并吸引最优秀人才加入你的创业之旅，这样资金就会尾随你的成功而来。做到超强，这样就没有人可以无视你。当然，说起来容易做起来难。
注73：主编莉比．凯恩（Libby Kane）所著＜口袋瘪瘪的老爸为了少花点钱帮孩子买披萨开发一款App，现在他的公司到手500万次下载量与4,000万美元＞（A Struggling Dad Built an App to Buy His Kids Cheaper Pizza—and Now His Company Has 5 Million Downloads and $40 Million），出于2017年11月17日的商业内幕。
注74：莎拉．蕾西（Sarah Lacy）所著＜难以置信的旅程：专访布莱恩．切斯基：创办人的故事＞（An Unbelievable Journey: Interview with Brian Chesky: Founder Story），出于2017年1月2日的全球创业平台新创商（Startups.com）。
注75：同上。
注76：记者凯特．克拉克（Kate Clark）所著＜派乐腾的创办人以前筹资艰难；现在他的企业市值高达41亿美元＞（Peloton's Founder Had a Hard Time Raising VC—Now His Company Is Worth $4.1B），出于2018年8月3日的募资书。
注77：全球性社群软件即服务培训营（SaaStr）在2018年4月18日发表的影片＜勋章要不要筹资＞（To Be Funded or Not to Be Funded with Medallia）。www.saastr.com/funded-not-funded-medallia-video-transcript/.
注78：全球初创企业社群平台初创苦差事（Startup Grind）在2018年6月22日发表的影片＜联合广场风投商普通合伙人萝贝卡．凯登＞（Rebecca Kaden[Union Square Ventures]）。www.youtube.com/watch?v=PYNpwKYasCw.
Facebook、SpaceX、Stripe与许多新创公司的投资人
专访 彼得．提尔
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彼得．提尔这位投资人无需赘言介绍。他一直都占据筹资谈判桌两端，有时还同时存在。他一开始是投资PayPal的前身，不久后还以共同创办人兼执行长的身分加入。后来他创办并投资专攻大数据分析商Palantir。2004年8月，提尔注资Facebook 50万美元换取10.2%股权并顺势进入董事会。这是Facebook的第一笔投资，推升这家企业预估市值触及490万美元。2005年，提尔共同创办总部在旧金山的创投商创始人基金。除了Facebook之外，提尔也以个人名义或是借道创始人基金，在好几家新创公司的早期阶段就注资，包括Airbnb、LinkedIn、Yelp、Spotify、SpaceX、项目管理软件Asana、Quora、点对点汇兑商TransferWise与Stripe。我与彼得在他的洛杉矶办公室席桌而坐。以下是他想说的话。
我是Facebook的第一位机构投资人。我当然没想过Facebook会壮大到什么地步，但原型产品是针对校园学生开发。他们都是超小型市场。理论上，如果你有一样社群网络产品，整体而言全世界有很大的发展空间可以容纳许多那样的产品；但如果你有的是一样哈佛学生专属的产品，并希望发布十天内市占率就从0%冲上60%，它有可能做不大，但是会让人觉得底子还满强健的。发展模式就是，如果你有几百座不同的大学校园，那就像是你拥有一家掌控全国所有学生新闻报的媒体公司。我觉得那会变成一家很有价值的公司……我心想它有可能价值几十亿美元。
它们只需要钱买进计算机，因为需要更多服务器。因为产品需求太强，所以只需要更多硬件的企业不是很常见，但表示公司很强健。我回顾这家企业时觉得，市场定义总是有点不正确。我确实回头再重新思考，我们会说成功企业具备差异化的产品和差异化的市场。但有时候它们不是以这种方式被检视，而且我觉得那是因为它们太常被贴错标签。那我们就以Google为例，大家都说它是搜索引擎，加上当时大概还有其他20家搜索引擎商，那就是为何1998年或1999年时大家都对投资Google抱持观望态度。然后事实证明，它实际上是第一具机器驱动的搜索引擎。在Google之前，其他搜索引擎都倚赖用户的升级、降级排名结果，但Google发想出应用计算机排名结果的做法。如果你说Google拥有的优势就是机器驱动的搜寻技术，而非真人驱动的搜寻技术，那就是独一无二了。
至于Facebook，大家说它是「社群网络」，而且显然还不是第一家。1997年，我的好友雷德．霍夫曼就创办社群网SocialNet了。所以说，早在Facebook成立七年前，他就将「社群网络」直接当成企业名称了。SocialNet基本上是想成为网络空间的各种虚拟化身，而且你可能是一只虚拟汪星人，我则是虚拟喵星人。这些适用所有虚拟喵星人和虚拟汪星人的规则彼此交互作用。让Facebook与众不同、独树一格、威力强大，而且某部分来说争议不断的要素其实是，它并不是虚构人物之间的抽象网络世界，而是真实身分。MySpace是Facebook早期最紧迫盯人的竞争对手，但两者截然不同。MySpace发源于洛杉矶，它的用户全都想要变成名人；他们都是假扮成其他人的演员。所以你会看到有一种做法将MySpace定锚在虚构身分的基础上，而Facebook则更是真实的身分。事实证明，具备真实身分其实超级重要，现在这一点看起来显而易见，但是在当时大家都不想要将自己的真实身分在网上公开。
你身为创办人，会想要说一段与众不同的故事。但是有时候你根本找不到语言足以形容早期为何真的这么与众不同。我觉得西恩．帕克（Sean Parker）在早期就找到破解Facebook真实身分的语言，我则是从不同角度、不同架构来看，对我来说，Facebook就是这个大学媒体帝国，不是另一座社群网站。
我们在投资Facebook前一年就投资了Friendster，但是那年夏天它就出现一些问题了。所以我们非常关注这道问题：你可以只要扩大规模就好吗？就某种意义而言，这是低门坎，但是如果你可以光是扩大规模就能扳倒Friendster。出于千奇百怪的原因，Friendster就是无法扩展这项技术，一旦它们达到200万名使用者，网站就会慢下来。Friendster开发一项功能，是计算你与其他人之间人际的分隔程度，当你将更多人加入网站里，这个分隔程度就会变成某种难以计算的复杂问题。
多年来，我们投资创业家时都反复游走在所有不同的尺度之间。我想Facebook这一家是莫名其妙在索引不足情况下被编入用户这一块。它真的是暴冲飙升。大家也给它合理的预估市值。它看起来像是利基型产品，但很可能威力强大。我觉得很多打造伟大企业的创业家很擅长高谈阔论各种不同事情，某方面来说他们都很博学多闻。所以如果你和祖克伯聊天时，他开口闭口都离不开产品细节、社群网络的成长之道、世界各地的挑战、经济分析还有管理理论。你身为执行长必须一人多任务做得好，我想我关注的其中一件事就是他们理解不同事物的程度有多深刻。Stripe亦然，我和共同创办人科里森兄弟档第一次对话是在漫谈支付产业，显然他们深入思考这个领域。有一种竞争性观点，也有一种产品观点，我们天南地北谈了许多已经端上台面的观点，不过这些都不能保证没有遗漏。
我想，这些年来我在一件事上面不明所以地反反复覆，那就是永远只谈技术、商业模式和人才这一种简单的三分法。在消费者网络领域中也有人倾向说真的只要看产品与商业模式就好。假使产品与商业模式行得通，你只要灵光一闪事情就成了。就算是对用户方面会有严重疑虑，也不会有那么决定性影响。所以我觉得，市场里面有一大票消费者网络公司，肯定有些方法你可以用来评分某些人或许不是那么优秀，但终究搞出一番成绩的他们。看起来只和消费者网络公司有关。如果有些人很糟糕，最后就没搞头；但假使他们是厉害的B咖而非A咖，而且也想出绝佳点子，却很有可能会被压制在比原本应该更低的起点。某个程度来说，或许亚马逊创办人杰夫．贝佐斯（Jeff Bezos）的天赋远高于eBay几位创办人。你知道，2002年与2003年eBay的市值是亚马逊的三倍，接下来二十年他们茫无头绪，但偶尔还是有神来之笔。所以我想说的是，产业永远都在调整。我认为，在企业软件这一行创办人绝对是重中之重。我认为，硬科学公司则要结合某些人才，或许是科学家加生意人，这必须是正确组合。
募资简报的重要性被渲染过头了。可能有些极为出色的募资简报其实是在为不怎么样的企业粉饰门面，也就是募资简报与所有后续流程都完美无瑕，但公司本身根本一团糟。我得说，募资简报或故事部分大概占20%，其余80%则是实战成绩或现实。我想没有什么募资简报会比这些更真实完美。最出色的募资简报长这样，基本故事真的很精采，而且你超级清楚确切的问题或挑战何在。我对募资简报的一般建议就是，你准备个20张投影片，井然有序地从最显而易见、毫无争议的重点开始编制，最后才是最具猜测性质、最天马行空的论点。它应该只要单调编制就好。我觉得这是一种超级强大的技巧。所以说，「洛杉矶现在是大晴天，我打算卖你在纽约布鲁克林的一座桥。」这句话要比「我打算卖你在纽约布鲁克林的一座桥」更强而有力。我想，所有这些简报与技巧引发的问题，它们主要都不是应用在说服他人给你钱，主要是实际应用在打磨你的商业直觉本身，协助你理解你想打造的目标究竟是什么。所以这套技术才有助你筹资。如果你确实这么做，就会去厘清：「我的构想中哪些部分平淡无奇、哪些部分有待商榷？」然后如果这些部分变得更加疑点重重，「有什么方式可以把它们说清楚，这样别人就更容易理解？往后我应该怎么做才能降低这部分的风险？」
提尔强化我们在本章稍早提到的想法：募资简报凸显创办人从投资金主手中「抢」钱的能力，这部分的重要性通常是被夸大了。他也提供我们架构募资简报的诀窍，并描述他注资的某几家知名企业早期的发展状况。企业家应该将筹资流程看成一种打磨自己思考商业构想、募资简报内容与自身风险的方式，一旦他们可以清晰阐述业务本身与愿景，说服投资金主就会比较游刃有余。它完全直指重点，亦即你这位创办人要带着清晰头脑思考问题、解方与市场。本章已是本书尾声。接下来我将再次摘要重点，总结我们学到的经验以及可以纳为己用的教训。
结语
本书中创办人打造出十亿美元新创公司的故事教会我们的事就是：神话与现实并非总是互为表里。数据既可以消除迷思，也可以为理解这些企业的成功之道提供全新基础。我仔细研究数据并倾听许多成功的创办人与投资金主的故事，期盼在本书中提供清楚的概念，理解那些十亿美元新创公司与众不同之处。以下是关键要点笔记：
‧关于创办人坊间有许多迷思，请彻底置之不理。十亿美元新创公司创办人的创业年龄老少咸宜，其中有一半超过34岁，而且背景五花八门。年纪无关紧要，对诸如Brex创办团队某些人来说，年少有助他们问出有理的问题并吸引媒体报导。创办人无论是否具备技术背景，担纲执行长都能成功（不过具备技术背景的创办人稍有优势），而且单打独斗的创办人担纲执行长打造十亿美元新创公司的机率并没有比较低。共同创办人数量不影响成功，所以请依照自己的需求聘雇共同创办人，这样有助成为最佳核心团队。
‧常春藤盟校中辍生都会窝在宿舍创办公司？这绝对是一大迷思。他们其实仅占十亿美元新创公司创办人极小的比率。平均来说，独角兽新创公司创办人的学历是比非独角兽的族群高，也比较有可能念过排名更高的学府，但是实际上是一种哑铃式分布：挤进排名前十名顶尖学府的创办人人数和甚至连前百名都挤不进的二流学府人数一样多。十亿美元新创公司创办人中拥有博士学位的人数多过大学中辍生。诸如艾里．贝德葛伦这些创办人先是达到学术成就巅峰才转而创业。
‧决定落脚何处工作，才能为自己的创业之旅做好准备，这也没有所谓对错。平均来说，十亿美元新创公司创办人在创业之前已经具备十一年的工作经验，他们更有可能终身职涯都在创业，要不就是曾经待过Google、麦肯锡或Facebook这些名声响叮当的品牌企业。出人意料地是，绝大多数创办人并不具备该产业的相关背景知识。只要你身怀正确的软技能与优质人脉，大可颠覆一门自己其实不甚了解的产业（不过生命科学与硬科学通常是例外）。请谨记Flatiron Health的故事：创办人团队对癌症全都一无所知。学习速度是更重要的因素；接着就是广结善缘、对合适对象提出正确问题的能力。
‧成为十亿美元新创公司的念头不适用于任何特定原型。有些创办人化身传教士，解决他们的私人问题，但许多新创公司都是历经深思熟虑的结果，而且往往是受到机遇驱动。成功的创办人鲜少诉说早年他们一道点子换过一道点子，直到找到正确构想为止的这段历程。许多诸如Confluent这类十亿美元新创公司都是始自大型企业内部。关键转折十分常见，这一点证明卓越创办人并未投注情感在特定想法，而且乐意倾听市场走向这道事实。假使有必要的话，务请彻底改变你的想法，直到你找到那个吸引你手中产品的市场。请谨记，YouTube原本是打算成为约会网站，Slack最初则是在线多人游戏。
‧虽说十亿美元新创公司更有可能将总部设在硅谷，但其实其中一半分布在其他的科技中心里。诸如Guild Education这些企业则是刻意搬离硅谷，因而缔造空前成功。远距工作、分布式团队有可能加剧这道趋势。
‧坐拥具备高度差异化产品的新创公司比较有可能成为十亿美元新创公司，就好比Nest彻底推翻温控器的认知。止痛药型公司比较有可能成为十亿美元新创公司，但是养成使用者新习惯或打造强力品牌的维他命型公司也行得通。不过，打造节省顾客时间或金钱的新创公司比追求方便或娱乐的类型更有可能成为十亿美元新创公司。
‧独角兽公司不符比例原则地占据了已十分庞大的市场，不过那些另辟全新市场的公司也不至于比较不易成功。与大众认知相反的一点是，大多数打造市场创新类型的新创公司的成效并非发展成大规模的公司。
‧重点不是当第一个发想出点子的企业，而是企业要能最接近关键转折点。想想《可负担健保法》过关催动奥斯卡健康成长。许多被回收再利用的构想经过某些创办人经手后，最终都发展成独角兽公司。
‧竞争是好事，或至少代表不太会有被消灭的风险；超过一半十亿美元新创公司在成立之初就与大型既有企业竞争。在零碎分散的市场与大型既有企业竞争是好事，因为大型既有企业比具备相同构想的高资金新创公司更容易被击败。请谨记，Zoom创办人讲述聚焦优质产品、关注顾客以对抗思科与Skype这类既有企业的故事。工程技术指的是打造产品所需的专业知识、所需时间与工作量，十亿美元新创公司巩固工程技术打造的防御力，但同时也借道网络影响力、规模、品牌与智财权。那些具备网络影响力的企业比较有可能成为十亿美元新创公司。
‧在新企业筹资的历史中，风险资本是相对较新的来源，但具备超大的影响力。创投撑腰的新创公司已经创造上兆美元的股东价值，而且在股市中占据很大比例。十亿美元新创公司中，约莫10%都是自力不求人或是自己找钱的类型。GitHub、艾特莱森、UiPath与Qualtrics全都至少自力求生长达四年。
‧风险资本背后有一套不直观的数学算式，新创公司的幂次法则（power laws；编按：个体的规模与次数成反比之意，规模越大，次数越少）结果支配创投商偏爱潜力比较大的高风险新创公司，胜过向上动能较差的低风险新创公司。创投商具备多大资金规模决定最小的退出结果，这项结果将让投资人赚进足够回报的情况创造显著改变。
‧在经济衰退时期，尽管美元金额与价值都下降，新创公司依旧筹得到钱，十亿美元新创公司也依旧相继冒出头。虽说投资金主偏爱高资本效率的新创公司，也有些资本密集型公司无须牺牲效率就能创造高额价值。
‧许多成功的创办人变成天使投资人，他们慧眼明辨未来能成为独角兽新创公司的机率往往更高。你在筹资时，如何投售、简报做得多精美、素材多全面，重要性其实都比不上团队成员的背景。深入思考并认真细想你究竟是在为谁解决什么问题。在你的募资简报中，精简至上，善用你的精力、资金与股权说服最顶尖人才加入你的阵容、成为你的顾客。花时间带领公司迈向更有利地位，好让创投商无法视你如无物，无须再花费唇舌说服对方。
十亿美元新创公司所具备的共同点往往和我们以往认知的大不相同。请让我们摆脱这些迷思与偏见；反之，我希望下一个世代创办人与投资人聚焦具有影响，而且有能耐解决全世界真实迫切问题的企业。我个人喜好的某些领域包括改善水资源与粮食安全、降低兴建建物和基础设施的成本、降低医疗保健的成本、为落后的弱势族群提供教育与全新的工作机会，以及解决能源、气候与环境挑战。我也希望下一个世代创办人与投资人能来自更多元的背景，不单是指种族与性别，更涵盖社经背景与职涯道路。
我在本章提到的某些企业终有一天会跌落独角兽神坛，或是到了某个时间点会退出市场（如前所述，这一点已在意料之中，也纳入风险资本模型中）。我介绍的公司范例不是理当禁得起时间考验代代相传的帝国，而是早期取得突破性成功，并成为独一无二的团体的实例。本书不欲协助预测谁可能或不可能成功打造下一家独角兽新创公司；它是回顾过往模式和历史的概述，就像任何一本商业专书一样，你应该抱持适量的怀疑态度看待本书结论，并谨慎采用其中的深刻见解与建言。我希望你获取更全面周详的观点，它们有助带来更完善结果，并将大众的偏见降到最低。
假如说本书有一道重要观点不知不可，那应该就是，迈向十亿美元新创公司之路往往始于一股创造的狂热。创办一家超级成功企业的最佳准备之道就是卷起袖子创业。如果你从未创业，投入创业的最佳准备之道就是开展某项计划，有可能是一个社团或本业之外的兼职。Cloudflare执行长开办回报垃圾邮件的非营利社群组织蜂蜜锅；Confluent创办人团队在LinkedIn内部开办开源项目Kafka；汤姆．普雷斯顿华纳创办全球公认的大头贴服务Gravatar，并在启动GitHub之前出售少量程序代码给WordPress。许多独角兽创办人在打造出十亿美元新创企业之前已经创办过成功或不成功企业。昨日的超级创办人是指曾经创建至少一家达到一定规模与相当程度营收的企业，姑且武断设定年营收为1,000万美元以上，或是最终以同等规模退出市场的企业，他们都更有可能打造出十亿美元新创公司。这里所设的一千万美元门坎不应按照字面意思理解，它只是产生真实价值的代名词。在不同的地区或时间，不同的数字可能更合用。奈特．特纳大学一毕业就开办并卖掉快递披萨公司，然后在创建Flatiron Health之前又卖掉一家广告科技商给Google。汉瑞克．杜伯葛拉斯还是青少年时在巴西先卖掉一家小型金融科技商，然后才成立Brex。科里森兄弟档打造并出售拍卖管理新创公司，然后才创办Stripe。刘浩打造一家公司后卖给Salesforce，然后才创办在线表格Airtable。即使是像几位成立Airbnb的初次创业家也先搞出许多项目与兼差事业，然后才发想出他们的大创意。诸如Honey这些企业的创办人先是跌跤好几次，才搞出一家成功代表。任何人不管出身背景都可以成为超级创办人；考虑到超级创办人可以建立的品牌知名度、可以吸引的人才以及可以筹募的资金，他们打造十亿美元新创公司会比较游刃有余。这段旅程始终苦乐参半。你可能在第一次尝试创业就一举打造出十亿美元营收的成果，但也有可能是发生在第二次、第三或第十次。对胸怀大志的创投商来说，我的建议是采取以人为本的观点：打造一组顶尖人才而非优秀企业，接连不断地为了公司投资人才所付出各种努力。我们应该也要承认，在许多创办人的成功过程中，运气、特权和准入权扮演关键角色。即使是最绝顶聪明的人才发想出最出色的构想，在这段过程中也带有好运的成分。但重要的是，这些创办人持续努力耕耘，直到他们的好运被充分体现。
请忘掉所有迷思。持续耕耘。花时间好好构思、努力耕耘、卖出、再来一遍，然后你终将踏上成为下一位超级创办人之路。
谢谢你阅读《独角兽创业胜经》，而且是从头读到尾！我期盼它消除某些迷思并为你提供崭新的深刻见解。若你是于网络书店购买此书，你可以在网站上为这本书留下一段评论，并推荐人脉圈中任何可能会觉得本书颇有用处的对象，我不胜感激。
致谢
制作这本书确实需要动用一整个村庄的人。如果少了许多贵人相助，本书无缘问世。这套项目始自一张电子表格，最终变成一篇部落格贴文；从一篇摘要茁壮成一本几百页的书稿。我在这段旅程中的每一步都受益于同事、朋友甚至是陌生人相助。少了他们的慷慨大度，这一切不可能成真。在此我虽以简要的方式感谢他们，但心中感激无限。以下清单完全不够全面，我可能忘记纳入一些直接或间接协助过我的人士。
我的编辑艾芮儿．帕黛丝（Arielle Pardes）协助我将原本干涩无味、掉书袋的素材转化成更易于理解，也更具有可读性的内容。
我的经纪人克里斯．派瑞斯兰姆（Chris Parris-Lamb）与葛纳公司（Gernert Company）协助我与出版社打交道。任何推荐人只要有宣传新书，我都自觉交了好运。
我的组稿编辑、执行编辑、文稿编辑与整组协助将这个文本文件转成一项可供阅读的实体产品的团队：柯琳．萝莉（Colleen Lawrie）、梅莉莎．薇若奈西（Melissa Veronesi）、凯莉．布鲁丝特（Kelley Blewster）、林赛．佛莱克芙（Lindsay Fradkoff）、洁咪．莱佛（Jaime Leifer），以及公共事务（PublicAffairs）与哈谢特图书集团（Hachette Book Group）的所有团队。
我的公关团队芮琴．黛（Rimjhim Dey）、安德鲁．戴西欧（Andrew DeSio）与整支戴依（DEY.）团队，协助与媒体打交道，确保本书与它的使命与传达给所有正在找它的有缘人。
我专访的创办人或投资金主与他们的助理及公关人员：汉瑞克．杜伯葛拉斯、艾里．贝德葛伦、奈特．特纳、马克斯．穆伦、妮哈．娜基迪、瑞秋．卡尔森、汤尼．法戴尔、马克斯．列夫钦、马力欧．史洛瑟、袁征、汤姆．普雷斯顿华纳、米歇尔．瑟琳、依莱德．吉尔、凯斯．拉布伊斯、林君叡、彼得．提尔、卡门．柯琳丝（Carmen Collyns）、琳达．邦恩（Linda Barnes）、C．J．杰克森（CJ Jackson）、爱莉丝．荷伦（Elise Houren）、爱达．萨帕达托莉丝（Aida Zepada-Torres）、娜塔莉．三宅（Natalie Miyake）、洁姬．可汗（Jackie Kahn）。
DCVC创办人麦特．欧寇（Matt Ocko）与札克．波格（Zack Bogue）以及其他合伙人与同事多年来鼎力支持，他们都为我牵线并协助打开事业大门：艾伦．柯汉（Alan Cohen）、阿里．帕托维（Ali Partovi）、巴拉吉．斯里尼瓦桑、贝丝．特纳（Beth Turner）、詹姆士．哈迪曼（James Hardiman）、约翰．哈默（John Hamer）、琪尔丝登．史黛（Kiersten Stead）、马尔．哈迅珊（Mar Harshensan）、尼可．波纳索斯（Niko Bonatsos）、努欣．哈珊（Noosheen Hashem）、帕萨．萨利欧分（Parsa Saljoughian）、佩吉曼．诺萨、史考特．库波（Scott Kupor）、尚恩．卡洛蓝（Shawn Carolan）。
整路上都提供我反馈意见或是以其他方式帮助我的人士：艾力克斯．毕塔拉（Alex Bitaraf）、阿里．卡夏尼（Ali Kashani）、阿敏．德拉尼（Amin Tehrani）、陈安卓（Andrew Chen）、安德鲁．贾伯（Andrew Job）、安奇特．简恩（Ankit Jain）、埃拉许．德里亚尼（Arash Delijani）、巴贝克．哈梅达尼（Babak Hamedani）、芭哈儿．芭萨根（Bahar Bazargan）、贝拉德．托奇（Behrad Toghi）、贝萨．哈古（Behzad Haghgoo）、布莱德．托伦伯格（Brad Torenberg）、布莱恩．贾克伯斯（Brian Jacobs）、克里斯．波薛斯（Chris Boshuizen）、丹尼尔．艾马迪萨（Daniel Ahmadizadeh）、迪亚哥．雷伊（Diego Rey）、迪亚哥．赛耶斯吉尔（Diego Saez-Gil）、道格．哈密尔顿（Doug Hamilton）、艾瑞克．毕尔克（Eric Bielke）、艾瑞克．托波（Eric Topol）、艾瑞克．托伦伯格（Erik Torenberg）、盖伦．艾曼巴耶夫（Galym Imanbayev）、乔治．奈却（George Netscher）、顾吉．辛恩（Gurjeet Singh）、赫桑．瑞曼（Hosain Rahman）、伊恩．哈赛维（Ian Hathaway）、伊利亚．史崔布赖夫、贾德．西哈佛（Jared Seehafer）、强纳森．诺里斯（Jonathan Norris）、可瑞．艾马密（Karim Emami）、李凯文（Kevin Lee）、奇恩．凯坦佛瑞许（Kian Katanforoush）、兰妮．潘特（Lainy Painter）、马亚．萨雷克（Mahyar Salek）、麦可．卓斯可（Michael Driscoll）、麦可．梅波斯、尼尔．迪凡尼（Neil Devani）、尼马．哈密迪（Nima Hamidi）、欧米德．艾瑞恩（Omid Aryan）、帕蒂丝．诺萨德（Pardis Noorzad）、珀亚．莫拉迪（Pourya Moradi）、瑞萨．纳敏（Reza Namin）、瑞萨．塔卡波伊（Reza Takapoui）、罗伯特．史柯伯（Robert Scoble）、萨姆．莫塔米迪（Saam Motamedi）、萨曼．法立德（Saman Farid）、史考特．巴克莱（Scott Barclay）、史考特．詹姆士（Scott James）、唐吉．赵（Tanguy Chau）、札克．迪威（Zach DeWitt）、萨文．达尔（Zavain Dar）、佐德．纳赛（Zod Nazem）。特别感谢亚伯拉罕．欧斯曼（Abraham Othman）费时提供详细反馈。
感谢挚爱好伙伴赫达（Hoda），他不仅牺牲过许多可以找乐子的周末和傍晚，以便让我可以搜集数据或写书，更提出带来重大影响的宝贵建议。
我动笔撰写这本书之前，生活中也曾受到许多人的帮助和支持，他们协助我走到今天这一步；在我刚从德黑兰搬来这里就读大学时，就有人伸手协助我；当我进入学术界进行研究，有人照看我并提供指导；在我之前努力创业时，有人支持并投资我；还有和我共事过的创业家，他们卷起袖子干活、承担无法克服的风险。你们每个人都让我变得更好。
我生活在硅谷，也在这里工作，这是一项我无法也不会停止感恩的特权。我总觉得自己是最幸运的家伙之一，在这里受到欢迎。多年来，许多人「薪火相传」，我对他们的一片善意和慷慨付出深表谢意。但盼我也能以自己的方式传承下去。
最后双亲马苏（Masoud）与席玛（Sima）。没有你们的爱、没有你们的牺牲，我将一事无成。我很感谢你们。
附注：在我忘记之前，感谢所有咖啡师和当地咖啡店，他们在我撰写这本书期间提供咖啡与无线网络！
