与其说是具备专业经验，不如说是具备工作经验，说到底是软实力在发挥作用，例如管理团队、聘用人才、募资以及扩展业务关系。具备这些能力的创业家，再加上个可以不带偏见的崭新观点快速学习产业知识，将会表现得更好。
注6：食品线记者瑞秋．艾丝金娜西（Rachel Askinasi）所著＜认识全世界最富有的千禧世代与白手起家亿万富翁：Pinterest执行长兼共同创办人班．席伯曼）＞（Meet Ben Silbermann, CEO and Cofounder of Pinterest Who's One of the Richest Millennials and Self-Made Billionaires in the World，出于2019年10月16日的网络媒体商业内幕（Business Insider）。
注7：英国记者丹尼尔．莱能（Daniel Laynon）所著＜英国信用业力计划：采访妮可．玛丝德＞（Credit Karma's UK Plans: An Interview with Nichole Mustard），出于2019年3月5日的英国金融数据网站另类金融（AltFi）。www.altfi.com/article/5123_credit-karmas-uk-plans-an-interview-with-nichole-mustard.
毫无医疗背景的创办人，打造市值20亿美元的癌症疗法公司
专访 Flatiron Health创办人奈特．特纳
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Flatiron Health是另一家治疗癌症的公司，奈特．特纳（Nat Turner）以及札克．温伯格（Zach Weinberg）创办这家企业时，不具备肿瘤学相关背景，他们之前任职的公司专精广告科技。尽管特纳及温伯格缺乏专业经验，仍有能耐创立市值十亿美元的医疗新创公司。Flatiron Health不走疗法路线，而是应用数据智能协助癌症病患。它设计的软件可以改善癌症诊疗的流程，并聚拢匿名的数据数据提供药厂及研究中心参考，我与特纳碰面并听他说明公司的创立过程，以下是他亲口叙述的故事。
从小我就有很多嗜好，几乎每一种嗜好都成为一项事业。八年级时，我做爬虫类动物及蛇的繁殖并贩卖。当时网络上需求很大，我应业务所需架设生平第一座网站，我自学编写程序代码及网页设计，之后就开始帮别人架设网站。高中时，我大概已经架设过几百座网站。我架设一座保障用户安全交易礼物卡的网站，举例来说，一张家居用品商家得宝（Home Depot）的礼物卡交换一张服饰零售商J.Crew的礼物卡。我在宾州大学（University of Pennsylvania）念大一时，共同创办人温伯格跟我架设校园专卖的在线点餐网站EatNow.com。宾大的食物超难吃，所以大家都吃餐厅，不过你得自己打电话然后外带。我们替EatNow.com选了一套很烂的业务模式，每到月底我们才开发票请餐厅付费，而不是我们先向客户收钱，扣掉费用后再把款项拨给餐厅。即使如此，我们还是出价10万美元把它卖掉。
大二时，温伯格跟我成立一家名Invite Media的公司，这是一家以投放诸如横幅广告为主的广告科技公司。2007年，我们成立这间公司，三年后卖给Google。我们在Google待了两年，将产品整合进Google的网络广告服务公司DoubleClick。
Invite Media被收购时我们还很年轻，公司卖出四十八小时后，我们就开始思考下一道创业点子。就在2009年我们卖出公司前夕，我的小侄子被诊断出白血病。当时他7岁。温伯格跟我都已经厌倦广告科技，我们想做一些使命导向的事业，因此我侄子确诊后，我们就开始研究癌症。我们根本对医疗一无所知，更何况是癌症，我们一边在Google工作，一边花费一年落实构想，在2012年6月我们创立Flatiron Health。
我确信，倘若Flatiron Health是我们创办的第一家公司，它定会一败涂地。我们需要历经将Invite Media卖给Google，以及在Google工作的经验带来的名声。我们在Google工作时，Google创投（Google Ventures）协助我们进行大量研究。我们造访的第一间癌症中心位于宾大，因为我们是宾大的校友，而且有以前的教授帮我们引荐，我们从这里开始建立关系。很多肿瘤学家早已厌倦业界的传统做法，因此乐于见到两个有募资能力的Google屁孩。Google纽约大楼的一楼有一家癌症中心，我们搭电梯下楼即可。有一天我们坐在候诊室看看能否巧遇一位医师安排一场跟访，最后我们和麦可．葛洛斯巴（Michael Grossbard）开了一场会，跟诊五小时，观察他如何问诊。
我们毫无经验，没有任何预设立场，也没有坏习惯，我们对每件事都提问。重点来了：麦可．葛洛斯巴与汤姆．林区（Tom Lynch）是医学院同学，后者成为美国药厂巨擘必治妥施贵宝（Bristol-Myers Squibb）的科学长，在此之前则是耶鲁大学（Yale）癌症中心主管。葛洛斯巴医师对我们印象深刻，因此把我们转介给汤姆．林区。结果呢，这位老兄又与费城郊外福斯却斯癌症中心（Fox Chase Cancer Center）主管麦可．赛登（Michael Seiden）是医学院同学。故事就此超展开，你开始在脑中建构谁认识谁的网络。医师不会出现在LinkedIn页面，所以我们需要有人牵线的人际关系；不只医师重要，药厂高阶主管、保险公司亦然，所有人脉都是介绍而来。一年内，我们平均每天拜会10到15位人士，一年半后我们就创办Flatiron Health，依旧不断向各界人士访谈及学习。
我们从来没有刻意思考：「这道点子是对的吗？」但温伯格跟我质疑每一件事，我们一起奋战进行拆解作业。我们很喜欢一句话：「强观点、弱坚持。」意思是一旦你有了新想法，你得愿意毫不害怕地迅速转向。你永远都在市占率、营运模式的竞争力、开发成本、产品与市场的吻合度之间找平衡，你会得到一百多项回馈意见，其中大部分互相矛盾，90%可能都是错的。你身为创业家，得愿意做出决定，你无法成为完美主义者。
我们花了大量时间与各界人士对话、提问、闭嘴做笔记、建立人脉、搜集足够的回馈意见。我能够做出原型，温伯格是我共事过最厉害的产品经理，所以我们能在早期就打造出与实际产品神似的高保真度实体模型，因此能够快速搜集意见。我在专攻计算机科学的高中念了四年，比较偏技术型，Invite Media及Flatiron Health早期的产品是我设计的结果，所以我们可以在公司尚未正式营运前就向客户做募资简报，取得客户回馈，好似我们的产品已经上市一般。此时我们尚未雇用任何员工，也没有花大钱设计产品。从发动到时速将近100公里这个阶段最艰辛，然而这是我跟温伯格最享受的时光，而且在这个阶段我们一向表现得很不错。
若我说我们对于Flatiron Health不抱高度期望是骗人的，Invite Media在我们出售几年内就发展成一家大型公司，以营业额来说，成交的广告金额达数10亿美元。这家公司可说是一艘火箭船，我们后来才知道售价太低，所以Flatiron Health开张第一天我们就心怀远大的抱负及期望，但我们的期望很快就被辗压，我们提供癌症中心商业智能型工具，并为私人诊疗及医院分析；但后来我们发现，医院或癌症中心的预算都不高，我们要是照这种做法干下去将无以为继。所以我们调整方向，免费提供软件及工具给这些中心使用，反之将它们回馈的数据套在商业及研究用途。然后我们认为药厂愿意付钱使用这些数据，协助它们追踪某些特定药品的市占率或其他任何用途，事实证明在真实世界中，协助食品暨药物管理局、药厂、学术界、监管机关做成药物相关决定有大量显而易见的商机，像是它们应该纳入哪些药物、哪些真的有效、哪些安全、哪些相较之下最适用、它们应该花多少钱等诸如此类的问题。这就是所谓真实世界证据（Real-World Evidence, RWE）。我们创立Flatiron Health时压根不明白真实世界证据是什么玩意儿，但如今Flatiron Health以此行走江湖。
我们延揽现今担纲医疗长的巴比．格林（Bobby Green），他属于社群实务派。他对我们说：「你们知道吗，我们现在是在信息不足的状况下做出决定，但是如果能够规律地从癌症病患身上搜集数据信息就可以更充足。」约莫96%癌症患者不会加入临床实验，所以我们只能从4%的病患身上取得所需数据。因此我们的愿景渐渐转向从96%这个族群取得所需数据，公司成立将届一年时这个目标越来越明确。
我们取经Google的聘雇流程，每一名进门员工都必须经历标准的面试流程，至少8位面试官，通常两人一组。我们有标准的计分表、标准的问题，还有一套专门管理应试者的追踪系统，部门主管必须像准备论文一般替每位应试者辩护，我与温伯格拥有最后的决定权，即使到今天还是这样。我们亲自面试每一名应试者，直到公司招募150名至200位员工为止。我们注重许多面向：垂直思考、序列思考及解决问题的能力。除非你是专业医疗人员，否则知识并不重要，重要的是你如何消化、思考、是否问对问题、能否解决问题。
对特纳及温伯格而言，他们的「职涯」主要都是围绕着创立公司发展，年纪轻轻就开始想方设法创业，在大学时代就拥有初次成功经验，进而协助他们跨入一个缺乏专业知识的领域发展。然而，他们的软实力、募资能力以及人际关系协助他们快速学习，在另外一个截然不同的领域创立一家非常成功的公司。不只特纳及温伯格是连续创业家，在下一章，我们会看到二次创业的创办人如何打造出十亿美元独角兽。
4 超级创办人
那是2008年的除夕夜，盖瑞特．坎普（Garrett Camp）回不了家，他与友人整夜在旧金山大街上庆祝，路上排满等搭出租车的人潮。大众运输整晚暂停使用，旧金山陡峭的地势让他们打消走路的念头，坎普与友人勉强凑齐800美元叫了一辆礼车，大伙在返家途中抱怨个不停注8。
这只是坎普最近一次的交通灾难。他养成搭乘贵参参的出租车或是呼叫很难叫的黑头车的习惯，这次800美元车资只是另一个污点，但同时让他萌生一道想法。如果能在需要用车时才呼叫并且计次付费，而不是事先预订按时或半天计费的用车服务，就能降低花在私家黑头车或礼车的费用，而且司机一样能赚取全天费用，只是分由好几组乘客支付。他很快就落实想法并命名为Uber小黄（UberCab），藉由客人的全球定位系统所在据点，寄发简讯呼叫距离最近的司机。
坎普刚满30岁，他有软件工程师的硕士学位及几名有意愿加入的朋友，奥斯卡．萨拉萨尔（Oscar Salazar）及康纳德．韦伦（Conrad Whelan）同意替他的想法建构原型。当他发现这个想法似乎可行，便出面邀请崔维斯．卡兰尼克（Travis Kalanick）以投资人身分加入，并担任「超级顾问」。
自此，Uber跃为当代最成功的企业。在那场命中注定的除夕礼车之乘十年后，Uber在纽约证交所初登场，造就市值超过500亿美元，坎普及卡兰尼克则是跻身亿万富翁之列。Uber的故事很容易让人联想成，两名年轻人在正确的时间实现一道出色的想法因此中了头彩。确实有一部分属实，但坎普及卡兰尼克都不是新手，而是都具备成功创业的经验，得以将初创的成功经验连同投资金主及顾问人脉带进Uber。
在创投界，大部分会看到初次创业者的募投资简报，曾经成功售出公司的创办人则比较罕见。但是我检视自己研究的独角兽企业中，发现一套吸睛的模式，亦即几乎60%创办人先前都累积初创经验，而且还不是新创公司的员工，道地道地是新创公司的「创办人」，甚至大部分都是创始执行长。有些人的新创公司大获成功，有些则是悲剧收场，但重点似乎在于创业不只一次。
拿这些数字与基准比较，重复创业家（repeat founder）的价值变得更让人惊呆：随机挑选创投背书的新创公司中，略高于40%的重复创业家具备初创经验。曾经有过创业的经验，即使不是非常成功，也会增加之后创立市值超过十忆美元企业的机会。
当然，先前初创的公司终获成功比较占优势。重复创业家若曾有过壮大公司规模的经验，即使只是普通规模，但这项纪录会让他们创立下一间公司时更容易。独角兽企业中，70%的重复创业家先前创立过至少一家成功的公司，随机组则是24%，两者差异十分显著。那些有过创立成功企业经验的创办人打造独角兽企业的机率更高，这是我观察独角兽组以及随机组的数据时发现的最大不同之处。
初次创业家对比重复创业家
重复创业家打造独角兽企业的机率更高。
这些重复创业家不是「连续创业家」（serial entrepreneurs），后者已被过度使用到几乎变得没有意义；反之，我称呼这群创业家为「超级创办人」。我将超级创办人定义为曾经创立过至少一家公司，出价1,000万美元以上卖掉公司，或是创造1,000万美元以上的收入。有无创投资金注入不在此限。虽然在这个充斥巨额收购案的世界中，带着1,000万美元身价退场是相当普通的成果，但对创办人的下一场行动来说会是很好的起手式，而且下一场行动很有可能会带来数十亿美元的成果。在这种类型的收购案中，购并者通常是想要技术、产品或是团队，这时新创公司尚未达成可观的商业成功，这个1,000万美元的基本条件不该被视为绝对值，而是看成一个概念性的门坎，会随着时间或所在地点不同有所更动。超级创办人的价值在于壮大公司的规模及成果直达一定程度的能力，而且不只一次而已。
▎今日的超级创办人将会在未来创立独角兽企业
以派崔克．及约翰．科里森兄弟档为例。他们在青少年时期就创立Auctomatic，这套针对 eBay重量级公司设计的拍卖管理系统。2007年冬天，他们将这个想法带去Y Combinator，获得一笔小额种子轮资金，投资金主包括克里斯．萨卡（Chris Sacca）与保罗．巴海（Paul Buchheit）。Auctomatic成立十个月后，就被加拿大一家公开上市企业出价约500万美元收购，科里森兄弟过21岁生日前就成为百万富翁。收购案过后不久，这对兄弟开始搞一些小案子，因而发现透过网络收费非常困难，于是着手进行一套化繁为简的计划。多年努力最终成就2010年问世的Stripe，现今超过十万座网站导入使用，最近一次的预估市值为350亿美元。
即使派崔克与约翰兄弟档创办的第一家公司收购金额并未超过1,000万美元，他们同样具备超级创办人的特质。他们有解决真实世界问题的欲望、有能耐带来人流并创造具有价值的事物。与科里森兄弟档类似的创办人多如牛毛，他们早期的努力并未达到千万美元门坎，但依旧具备超级创办人的基本特质，所以不用照字面解读千万美元这道门坎。维杰．谢卡．夏马（Vijay Shekhar Sharma）创办的印度行动支付App 软件Paytm，让用户可以使用二维条形码付款，市值高达几十亿美元。夏马念大学时曾架设一座新闻内容网站，不久后以100万美元被收购。丹尼尔．艾克（Daniel Ek）创办流行音乐串流服务Spotify之前，曾在瑞典设立一家在线广告公司，最后以150万美元售出。超级创办人除了卖出公司，大多喜欢创造新鲜事，并且将想法付诸实现。
坎普及卡兰尼克都是超级创办人。坎普成立Uber之前就曾经创立史上第一座网络搜寻平台StumbleUpon，用户只需点击一下就可以找到新的网络内容，因此很快就吸引投资金主目光，包括天使投资人布莱德．欧尼尔（Brad O'Neill）、畅销书作家暨投资家提姆．费里斯（Tim Ferriss）、Google早期金主蓝姆．锡兰（Ram Shriram）、朗．康威（Ron Conway）、软件创业家米契．卡珀（Mitch Kapor）与创投商首轮资本（First Round Capital）。最终eBay出价7,500万美元将其收购。坎普续任执任长职位，并在2009年联合其他投资人将公司买回。
卡兰尼克在加大洛杉矶分校念计算机工程及商业经济。大四时辍学，偕同其他5名同学创办点对点内容分享服务网站Scour，等到它的规模壮大到一定程度时，便遭到电影及音乐产业紧迫盯人，于是连手状告Scour侵害版权，诉讼抗辩烧光Scour的资金，一年内便宣告破产保护。
来年，卡兰尼克与Scour其中一名创办人创立一套名为Red Swoosh的全新档案分享服务。它就和Scour一样踩在2000年代网络带宽激增的浪头上，用户可以传输包括音乐及影片这类大型档案。尽管Red Swoosh再次重现搜索几项最厉害的特色，崔维斯的募资过程并不顺利。他三年没支薪并与父母同住，之后还搬到泰国，就是为了省钱。坚持不懈的他最终说服August Capital及Crosslink Capital挹注资金。2007年，公开上市的网络基础建设商阿卡迈科技（Akamai Technologies）出价1,900万美元收购Red Swoosh。
当卡兰尼克在巴黎一场为科技先导人士举办的高阶研讨会LeWeb结识坎普时，双方都体验过创办公司会经历的高、低潮；当他们决定创立Uber时也都具备打造可行产品的经验；此外，他们手上各握一份投资金主名单也助其一臂之力。
坎普开始筹划Uber时仍然身兼StumbleUpon的执行长，卡兰尼克也犹豫该不该全力投入，所以先担任超级顾问。Uber缔造惊人成功仍是几年后的事。早期两位创办人都不愿意全职投入，因此2010年初卡兰尼克在推特发文想找一位创业产品经理分担他与坎普的工作量，在Foursquare业务部工作的实习生莱恩．贵夫斯（Ryan Graves）回应了。贵夫斯首先担任总经理，公司成立不久升任为执行长。在此学到的教训是：如果你想加入一家早期阶段的新创公司，请找超级创办人的公司，成功的机率将会大大增加。十一个月后的2010年12月，卡兰尼克终于埋单这家公司的潜力，选择全职加入，成为共同创办人，取代贵夫斯成为执行长。
数据源：崔维斯．卡兰尼克推特网页
崔维斯．卡兰尼克在推特上发文为Uber 找总经理。
本书前几章内容中出现过超级创办人蓝利．史戴纳，他创立CarGurus之前创立过猫途鹰；盖伊．海德顿创立Anaplan之前创立过艾德顿；马克．罗尔创立Diapers.com之前创立过Jet.com；瑞克．傅洛创立金属3D打印设备开发商Desktop Metal前，创立过汽车锂电池商A123 Systems，公司也已公开上市；戴维．杜菲德创立Workday之前，创办企业应用软件厂商PeopleSoft；奈特．特纳以及札克．温伯格创立Flatiron Health之前创立过广告科技公司，而且被Google收购，往后章节会提到的新创公司很多也是由超级创办人成立。
另一例子是软件商在线表格Airtable共同创办人刘浩（Howie Liu）。刘浩大学毕业后拒绝管理咨询商埃森哲（Accenture）提供的软件开发工作机会，专注打理自己的事务。他想提供一套能将电邮、Facebook及推特上的讯息聚集在同一处的服务。2010年，他的新创公司Etacts投售Y Combinator获准，从一群天使投资人手上拿到70万美元资金，其中包括好莱坞男星艾希顿．库奇（Ashton Kutcher）。Etacts言出必行，运作不到一年便被Salesforce创办人马克．贝尼奥夫（Marc Benioff）收购，谣传收购金额为2500万美元。刘浩当时21岁，一夕之间成了百万富翁。
刘浩没有在Salesforce待很久，他想玩新鲜事，只是还想不出来是什么。他想到，在Salesforce看到许多电子表单都非常杂乱，各式各样的数据库随意配置。电子表单适用于数字分析或是财务计算，但多数人只是使用电子表单整理数据。他想到可以做出一些东西满足这个需求，不只是一纸更好的电子表单，而是一项全新的整理工具。这个在线表格新产品吸引许多投资人关注，最近一次的预估价值被评估为20亿美元。
有人或许认为超级创办人年纪可能比较大，因为他们必须具备创立及出售公司的经验；不过，你应该已经从我提供的这些数据了解到，对这些超级创办人来说，年纪并不重要，重要的是曾经创立过一家还算成功的公司。这种结果可以发生在18岁或是60岁。有几道原因可以说明，先前的经验对创造出一家成功企业的重要性，以刘浩来说，重复创办人比较容易找到创投或是投资金主，因此也比较容易筹募到资金；他们有比较强大的人脉关系协助找寻前期员工、顾问团以及潜在客户，他们比较能够适应创立一家公司需要投注大量个人时间的现实，也比较不容易犯错。
看看国际例子，我们也可以找到一连串的超级创办人。2019年Uber出价31亿美元收购的中东版Uber Careem，其共同创办人兼执行长穆达瑟．谢哈（Mudassir Sheikha）也是超级创办人，他创办Careem之前花了十多年在硅谷成立科技新创公司，也曾是点对点行动测试公司DeviceAnywhere共同创办人，最后是由网速测试商Keynote Systems斥资6,000万美元收购。
如果说过往经验不代表什么，大部分超级创办人还有另一项共同点：好运。即使最聪明的人想出最棒的点子多少还是需要点好运：是否被对的投资人看到、在对的时间点发表、邀请适合的伙伴加入以及找到买家。有些人的好运落在其他方面，像是可以辍学或不需要工作、可以不支薪在自己创立的公司工作，无须为了偿还学贷而被迫接受一份稳当的工作。有时候好运来自生长在已经建立良好人脉关系的家庭。对超级创办人来说，有一次交了好运，能协助他们建立优良名声、厚实人脉，再加上才能及努力就能结成丰硕成果。然而最重要的是，这些创办人会持续努力直到交上好运的那一刻，如同他们所说，好运伴随努力而来。
有些超级创办人会一再善用这些优势创办数家成功企业。本书第二章提到的生技创业家艾里．贝德葛伦曾创办四家公司：1996年创立单株抗体对抗肿瘤细胞的Agensys，以5亿美元被收购；2007年创立专攻晚期肿瘤药物的生技公司Cougar Biotechnology，以9亿7,000万美元被收购；2009年创立Kite Pharma，以120亿美元被收购；2017年创立专攻免疫肿瘤的Allogene，以超过20亿美元公开上市。被喻为「机器人手术之父」的佛列德．穆尔（Fred Moll）在医疗器材与外科手术机器人市场接连创立五家成功企业：内诊医疗（Endotherapeutics）、原创医系（Origin Medsystems）、汉森医疗（Hansen Medical）、直觉手术（Intuitive Surgical）及Auris Health（译注：前身为Auris Surgical；2018年被收购才改为此名）。有一点很明显，这些超级创办人一再创业并不只是为了钱，如果他们创业的目标只是为了卖掉变现，换来早早退休、过着享乐的余生，他们犯不着一次、二次、三次地从零开始将一道新想法落实成一家新公司。
超级创办人特会打造独角兽企业，但即使那些不属于此类的创业家也都具有一股难以抗拒的去动手做的冲动。
创始执行长之前曾创办新创公司的经验
以前曾经创业的独角兽创办人中，有人只维持一年，也有人一做就是十几年，最常见是二至三年。
以马克．祖克伯为例，他在哈佛宿舍创立Facebook暴红之际，还是19岁的天才少年，毫无实际工作经验，但是其实当时他已着手进行其他三项计划：协助哈佛学生选课的CourseMatch、评比哈佛学生颜质的应用程序FaceMash以及音乐播放器Synapse Music Player。
桌面音乐播放器Synapse是祖克伯最早的计划，1999年高中时期就草创完成，它就像Spotify的原型，应用算法随着时间探出用户的音乐喜好，据传微软以95万美元买下这支应用程序，但祖克伯后来开放它的原始码然后进入哈佛就读。祖克伯与同学亚当．迪安杰洛（Adam D'Angelo）一起打造Synapse。迪安杰洛也有一个以动手做为乐的习惯，因此创立在线问答社群网Quora，同时会出现与问题相关的广告，也是一家独角兽企业。
独角兽创办人几乎全都是手作人，就读高中甚至更年轻的时期就开始搞些副业、创办学生社团，甚至创业。在线文件共享以及云端内容管理服务平台Box创办人亚伦．列维高中时就与同学们在父母家的热水澡桶内发想创业点子，而且的确也将一些点子付诸实现，比如买房卖房网，或是如果你从未用过Google的话，另一座列维描述为全球最快速的搜索引擎注9。Flatiron Health创办人奈特．特纳大学时期就创立一个随选餐点外送商，在这之前还创立一座礼物卡交换网站；金融科技新创商Brex创办人汉瑞克．杜伯葛拉斯高中时就在巴西创立一家企业对企业付款公司。这些计划与其说是图致富，不如说是图刺激创造。从数据可以看到，创立一家独角兽企业最好的准备动作是先创立一家超过千万美元的企业，对后者来说最好的准备则是搞出一些成就，任何成就都可以：一项嗜好项目、一门副业或是一个学校社团。
独角兽创始执行长先前的成功经验
有些超级创办人成功创业的经验高达四次，而且每一家价值都超过千万美元。
不是每一家独角兽创办人都是超级创办人，创办人可以在没有任何成功经验的状况下就落实人生第一项大计划，有些甚至有许多场失败的经验。主要的观察点在于这些创办人都有一趟属于自己的旅程，具备失败经验的创办人成功创立下一间公司的可能性会提高1.6倍；将公司以一般价格出售经验的创办人（在创投界这通常被视为失败），成功创立下一间公司的可能性会提高3.3倍。就以语音社群媒体Clubhouse共同创办人保罗．戴维森（Paul Davison）与罗汉．赛斯（Rohan Seth）为例。这支App让用户可以聆听现场谈话并参与讨论从科技到运动等各种话题，2020年成立，一年内就吸引数百万名用户，看起来似乎是一夜成名，不过戴维森与赛斯在这十年来实际做出各式各样的消费者社交App，破解成功密码之前已经累积九次创业失败经验。以创业而言，努力与出包还比亮眼的履历表重要，因为这是一场马拉松，不是百米冲刺。要把它看成一段旅程，从每次的尝试中学习。对有企图心的投资金主来说，重点是要看人投资，并且连续不断地投资他们种种不同的尝试；采取一套以人为重的衡量标准，而不是着重公司类型。对有企图心的创业家来说，你不用强求第一次就创立出独角兽企业，超级创办人的路径全在于对建设及解决问题充满热情，坦然面对高潮与低潮，并且享受过程而不是只在乎结果。当然，你不是为了创立公司而创立公司，也不应该调降目标，亦即你所创立的每一家公司都应该具备创造不凡价值的潜力。而且不只有开始重要，如何结束也很重要。连续创立四家新创公司，或更惨的四家一起来，并非终极目标，重要的是引领每一家公司冲破终点线，即使结果是失败或是成就甚微。
注8：美国商业内幕主编艾莉森．尚黛儿（Alyson Shontell）所著＜为Uber人大声欢呼！崔维斯．卡兰尼克这位手腕高明的业务员是这样成为硅谷最新巨星＞（All Hail the Uber Man! How Sharp-Elbowed Salesman Travis Kalanick Became Silicon Valley's Newest Star），出于2014年1月11日的商业内幕。
注9：美国记者瑞秋．金（Rachel King）所著＜亚伦．列维和儿时玩伴是这样将箱子打造成一门市值20亿美元的业务，而且没有反目成仇＞（How Aaron Levie and His Childhood Friends Built Box into a $2 Billion Business, Without Stabbing Each Other in the Back），出于2014年3月6日的科技网站科技共和国（TechRepublic）。www.techrepublic.com/article/how-aaron-levie-and-his-childhood-friends-built-box-into-a-2-billion-business-without-stabbing-each-other-in-the-back/.
第二次创业才成功的创办人
专访 杂货代购平台Instacart共同创办人马克斯．穆伦
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我们检视一些超级创办人的过人特质，以及他们如何创立出独角兽企业。本书介绍许多超级创办人的故事，但我们要记得，这些成功企业的创办人大部分是由首次创业、二度或三度创业的创办人组成，而这些曾经创业的创办人先前的经验不见得都是成功的，我在这里专访了一位有这类经验的创办人。
对Instacart共同创办人马克斯．穆伦（Max Mullen）而言，这段旅程从青少年时期便已展开，他搞了一些小生意，像是帮别人组计算机或架设网站。穆伦在建构Instacart时，他尚未具备惊人的成功经验，但的确具有成功创办人的特征，包括他一直渴望找出伟大的想法，以及持续不断玩点新鲜事。我来到Instacart位于旧金山市中心的办公室与他面对面，想听他说说如何找到Instacart这道十亿美元的构想，以下是他亲自口述的故事。
我的第一份工作是在Schematic位于洛杉矶的互动广告代理商。我刚加入公司时只有40个人，六年后我离开时已经有400人。这次经验彻底颠覆我对事业的看法。我进入公司时还在念大学，因此我同时要兼顾工作及学业。我在学校修习应用理论经营事业，工作时则是实际协助公司营运。后来我成为客户服务部门主管，但我真正的热情在创业，所以我离开那里展开我的创业之旅。
我离开Schematic不久后就创立第一家公司Volly（编按：允许用户与朋友协作完成小组决策的行动平台）。我与共同创办人募到一笔种子资金来建架一座社群网络，协助大家在真实世界认识对方，但第一版的Volly并不成功，使用率不够频繁，大家也不乐于分享。我们为了募得下一轮资金，必须要拿出更具说服力的指针，所以就调整产品结构，把重点放在群组对话这项最受欢迎的功能。
这回调整明显改善指标，第二版上市后比初版成功十倍。然而，我们在产品调整的过程中抛弃最初的愿景，所以不久后我们开始方寸大乱，我们对这项产品不再有热情，所以决定试着卖掉公司。这一场痛苦教训让我在成为天使投资人后与创业家碰面时一定会提醒他们：你必须对你所做的事情怀抱热情。我们找到两家潜在买主，两家都提出报价，其中一家公司名为Location Labs，位于湾区，我与我的共同创办人都想搬到那里，因为更接近新创生态圈，所以我们决定与它们做交易，接着就搬到旧金山。
Location Labs建置一套很棒的商业模式，聘雇约80位员工。从我们自己不怎么样的新创公司到另一家经营完善的新创公司，这种感觉很奇妙。但在那时我已尝到身为创办人的滋味，就是一种从无到有创造出某种事物并感受到一股创业能量的感觉，所以一年之后我就决定离开。
我对下一步该怎么走有很多想法，但其中有一道念头特别突出，也就是在实体世界运送产品的随选服务。我被这道想法缠上，简直无法入睡，满脑子只是想着如何着手。我想要做得像Volly一样，创造出对生活在现实世界的人们有用的事物，但这一次我不想只做软件，我想打造一门可以实际经营的事业。
我说不出为何这道想法如此吸引我，但早在读大学时就曾经写过一份具有类似概念的商业计划，名为LunchIt，当时的想法是做一个市集，让全职家长为上班族准备并递送午餐。2012年，我重新回顾这道想法时，它形塑我看待旧金山初期随选经济的方式，对我而言未来非常清晰：所有的产品会在一小时内送抵，而且是拿起你的手机就可搞定。自此以后，问题不再是我要做什么，而是我该怎么落实这道想法。
我的下一道问题是：谁会是我的技术共同创办人？我将12名最聪明的朋友聚集在旧金山，他们全都是潜在的共同创办人。我向在场的每一位说：「我希望每个人提出自己最爱的想法。」每个人都照做，我也说了我的构想，大家似乎都挺喜欢我的想法，让我得到一些回馈。
团体中的成员之一布兰登．李奥纳多就是我现在的共同创办人，他告诉我：「我在一处共享办公室工作，那里有个家伙叫厄波瓦（Apoorva Mehta），他正在做的事跟你的想法很接近，我想介绍你们两位认识。」他把我介绍给厄波瓦。我们在电话上聊了几小时，我基本上是跟他说：「你听看看，我会辞掉我的工作，过去跟你一起做，你已经开始架构这套App了，假如最后我们不喜欢它，那就分道扬镳，也不伤感情。」这完全孤注一掷，我记得我在脑中跟自己说：「这很冒险，我有可能会喝西北风。」但我创立第一间公司时也冒了很大的险，而且我完全不后悔做出那道决定。
厄波瓦跟我开始合作，我们非常享受整道过程。几周后，我们发现最大的瓶颈在于带宽工程，所以我们延揽李奥纳多成为第三位共同创办人。我们获选进入2012年夏季的Y Combinator选秀群，在YC简报日（YC Demo Day）当天，我们尽可能搜集投资金主的名片并大力宣传我们的想法。许多投资金主拒绝我们，认为Instacart不过只是与另一家新创公司网购小卡Webvan概念类似，后者成立时就募集大笔资金，但在20世纪末的达康泡沫时一败涂地。不过还是有一些眼光独到的投资金主相信我们及我们的愿景，因此简报日过后不久我们就募到种子资金。
自此以后，就再也没出现过另一道会让我失眠的创业想法。这些日子，会让我失眠的原因是思考如何让Instacart及我们的公司文化一天比一天更好。
Instacart与超过300家零售商建立合作关系，壮大至北美超过5,500座城市、全美80%人口能够使用它的服务。这家企业募集惊人的20亿美元创投资金，最新一次公司预估价值超过150亿美元。穆伦认为，在下一轮十年内，科技业会目睹涵盖生产、消费、运送在内以食物为主的新创公司爆炸性崛起。
创立一间具有如此强大影响力的公司需要不只是一道好点子，更需要一股近乎偏执的渴望。穆伦这类的创办人在修补、建设并全力以赴实现自身的想法上缔造优良纪录。正是这些特质能创造出卓越的创办人，而非年纪、学历或技术。
Part. II 分析独角兽新创公司
Super Founders
新创公司不仅等同于创办人，它往往始自一道构想，亦即创办人必须做大梦、动手干、进而打入市场的构想。在第二部分，我们将检视这些价值十亿美元的构想如何具体成形、独角兽倾向解决哪些类型问题，以及它们打入的市场动态与规模。我们也将采用数据理解，如何将市场时机、竞争和防御力要素等纳入新创公司成功的考虑。如果你是抱负远大的创业家或是正在思考下一件大事，我谨盼，本书这一部分将有助你审慎分析你这道构想的不同面向、可以将它与数字一同融入脉络思考，而且可以为你的企业找到成功的更佳定位。
5 创业的起源故事
奈特．特纳与札克．温伯格花了好几年构思、研究并一再琢磨，才将他们的点子落实为数字医疗新创商Flatiron Health。一开始他们想做保险，后来转念成第二个想法医疗诊断相关服务，再来是演化成癌症照护的数据分析，最后则是真实世界证据的使用工具，也就是从实际病患个案与他们对疗法起反应的大数据集，到研究癌症治疗的功效，这就是让Flatiron Health大获成功的核心。同样地，马克斯．穆伦保留一本札记，以便随时写下各种念头，并花了好几年思考随需随选经济，这种型态堪称「真实世界中，轻触按键，就会实现」的神奇力量，他的眼光最终聚焦杂货配送平台Instacart这道点子。我们知道，托德．麦金农创办专营密码管理的十亿美元新创商Okta，但他一开始并未倡导解决密码问题。他观察到，软件即服务工具大爆发，于是开始深思这道趋势。他知道，从本地部署软件到云端这道转变将会破坏既有供货商的业务注10。他反复试验各种构想，直到最后决定打造Okta。DoorDash是一家随需随选快递服务企业，成立短短七年就公开上市，市值超过500亿美元，几名创办人起初也不热中经营餐厅快递业务。共同创办人之一艾文．摩尔（Evan Moore）说：「我们凑在一起时毫无头绪，但全都共享一个渴望，想要打造一份自己引以为傲的事业。」他们喜欢为小企业主开发软件的念头，但是在向Y Combinator提出的申请中说注11：「我们一开始也不知道市场上存在一股需求（亟待解决），所以就和所有自己找得到的小企业主聊聊。」「我们问（对方）最有用的问题就是，『请告诉我，你今天做的每件事。』我们尝试几件事（想法），其中一项是前往每个零售销售点，在iPad上完成简短的营销归因，」摩尔说，「送货最先出现在一家马卡龙专卖门市。当时我们正在采访，无意间听见门市经理婉拒一笔外送订单。要是说真的有所谓的灵光一现时刻，当下那瞬间就是。注12」
