我将它称为「由上而下」的思考模式。创业家选中一个市场、一种顾客类型或是一道趋势，然后深入其中寻找亟待解决的痛点。这些不是个人听到有关独角兽企业如何具体成形的典型故事。那种起源故事不像我们更可能听到的版本一样振奋人心，也就是生动描述创办人几十年来都像传教士一般致力解决个人问题。但实际上，那些起源故事远比媒体刊登的版本更不常见。
经常有人对创业家说，他们创办的企业必须解决个人问题。权衡几道不同想法、经历构思阶段或单纯只是循着市场机会发展，有时会让人感到厌烦。一位早期阶段的投资金主曾告诉我，他从来不投资投机取巧、「主动找」问题解决的创业家；他希望自己金援的创业家已经亲身解决问题了，但那往往不是十亿美元新创公司背后的真实故事。「成功的创业家鲜少谈到草创初期那几个月的故事，当时他们正奋斗要找出一道好点子，」创投业者詹姆斯．柯里尔（James Currier）这么写，「事实上，多数顶尖的创业家会经历严苛的构思过程，最终才想出我们当今所看到的点子。注13」有些新创公司的点子源自顿悟时刻，但多数其他点子都是源于几个月甚至几年缜密、深思熟虑的构思过程。你检视这些独角兽企业的起源就会看到许多都是受到机遇所驱动。有些甚至是刻意寻找问题的结果。所有独角兽企业都是那些受到使命驱动的创办人解决个人专属问题的说法，是个迷思。你可以怀抱传教士一般热情的方式胜出，也可以视金钱为目的胜出。
科技新创圈最顶尖的天使投资家之一依莱德．吉尔曾经向我指出，许多手法在实务中见效：就组织世界各地的信息并让它普世可用的角度而言，搜寻龙头Google共同创办人赖瑞．佩吉就属于深受使命驱动的代表；同时，他们乐意在很早期的阶段就以100万美元出售Google。所以我想那种内含在使命感里面的许多信念有时候会立即浮现，但是有时候会比较晚出现。随着企业实现成功，许多人明白他们即将有重大发现，这时它就变成他们的人生使命。我想硅谷流传许多带有虚构意味的创办人迷思，它们之所以是虚构的原因之一在于听起来比较有吸引力。媒体想要大幅报导创办人的故事，它们不想要特写企业本身；它们想要凸显个人连结，你知道的，就是创办人回忆童年5岁时自己偷偷在衣橱里藏了宝物，结果长大后变成云端储存，或是什么其他有的没的，对吧？到处都是这种各界想要绘声绘影的可怕信息。然后在其他情况下，你听说有个创办人正在乱搞某种诈骗的网络民调App，然后他们决定开始动手反其道而行，因此整件事越演越烈，最后成为一门大生意，他们也因此琢磨出一个受到任务驱动的观点。
虽说受到机会驱动而创业行得通，但个人有必要记住，单单只是为了创业而成立新创公司自有其意想不到的困难。新创公司很艰难，多数最终都阵亡；更糟的是，你得花费好几年努力工作、解决冲突、与投资金主打交道以及付出更多其他的心血，最终还是发现自己功亏一篑。「有时候，单单是创业就是一个很容易一头栽进去的陷阱，即使最终它是死路，」水门基金（Floodgate Fund）执行合伙人麦可．梅波斯（Mike Maples）曾说，「干一些你自觉可以向全世界展现自身天赋的事业。你不会有很多机会这样做。注14」这与传教士一般的热情或解决个人问题截然不同。你可以被机会驱动，却还是照样热爱自己打造的产品或服务的顾客，并对它们怀抱热情。
艾瑞克．托伦伯格（Erik Torenberg）是寻找国外有趣新品平台Product Hunt的共同创办人之一，也是早期阶段创投商Village Global共同创办人之一，他每年都要审阅一大票新创公司的构想。当我问他怎样才能够想出点子，他提供了一些架构。有些企业行得通，因为它们解决深切攸关所有人的问题，好比Tinder解决认识陌生的浪漫伴侣一样；有些企业释放某一种全新的供应手法或资产，好比Facebook释放内容、Airbnb释放住房的全新供应手法；其他像是物流与船舱管理新创商飞协博（Flexport）也行得通，那是因为它们的业务太无聊了。托伦伯格：「挑一些无聊到没有其他人想做的工作。」有些创办人正在四寻「酷炫」点子，但即使是置身一门无聊的产业，也没有任何事能比大成功更酷炫。
在某些情况下，构想不是源自单一个人，而是在企业内部发展而成。串流电视机顶盒业者Roku最初是影音串流龙头网飞（Netflix）的内部计划，后来网飞为了避免冷落自己的硬件伙伴便将它分拆出去；同样地，智游网（Expedia）创立之初是微软内部聚焦旅行的项目；知名游戏《宝可梦》（Pokémon Go）幕后开发商任安堂（Niantic）是Google内部项目，孕育五年后分拆出去。另一批企业则是源于创投商，Snowflake这家数据仓库商的母公司是苏特山投资公司（Sutter Hill Ventures）；Workday、网络安全帕罗奥图网络（Palo Alto Networks）都是在格雷洛伙伴（Greylock Partners）孕育而成。有些创投商将这种想法发挥得淋漓尽致，开发出所谓创投工作室，它们带进一些创办人，直接在内部创业。原子能实验室（Atomic Labs）就是风险工作室的实例，在它培育的众多新创公司中，包括专卖订阅至个人护理产品的Hims。在生技领域，这种型态更是屡见不鲜。总部位于波士顿的创业开发商Flagship Pioneering便采用这种方式成立几家大型新创公司，包括开发信使核糖核酸（mRNA）药物与疫苗的莫德纳药厂（Moderna Therapeutics），它正是第一批成功开发出COVID-19（严重特殊传染性肺炎）疫苗的药厂之一。
其他点子也从学术机构开枝散叶。Google的创办搭档在史丹佛求学期间开发出PageRank这种算法，并将Google之名放在史丹佛的网域托管，即为Google.stanford.edu，直到1997年才正式注册Google.com。生技公司基因泰克始于学术智财权。罗伯．史温森（Robert Swanson）创业之前正在新近成立的创投商凯鹏华盈（Kleiner Perkins；1972年成立，即当今的凯鹏华盈〔Kleiner Perkins Caufield & Byers, KPCB〕）担任合伙人。他从凯鹏做成的一桩投资案中学到基因重组技术。史温森离开后依旧念念不忘这道想法，但当时他是失业一族，只好开始拨打陌生电话给研究这项技术的科学家。其中一位是加州大学旧金山分校（University of California, San Francisco）教授赫伯．波尔（Herbert Boyer），最终成为他的共同创办人。波尔是基因重组领域的先驱，同意将这项技术商业化。基因泰克揭开现代生技产业序幕，是第一家为糖尿病患者生产合成胰岛素的公司，随后也发明许多当今病患仍在沿用的关键药物注15。基因泰克最终滚出庞大的股东价值，2009年以470亿美元价格被收购。
构思是每一家新创公司不可或缺的部分。有句老哏说，「一打想法只值一毛钱，但执行正确的想法实际上才是成功关键。」如果你打算奉献未来十年生命经营你的新创公司，有必要花费充足时间一开始就验证它是一道值得开发的概念。首先请找出你个人遇到的问题，特别是你在职场中遇到的问题，但是如果你找不到问题，历史显示，由上而下构思一遍也可以产生绝佳结果。辨识出一道趋势或选择一处市场，理想状况是挑拣出你可能比其他人更深入了解的顾客区块，然后找出他们面临的实际问题。尽早验证，以确保你正在解决的事情不是捏造的问题。明辨结果的最佳之道就是尝试预售你的产品，而非只是询问他人是否想要使用购入这项产品等相关问题。你也应该考虑创办人与市场的契合度：为何你们是解决这项特定问题的最佳创办团队？你知道哪些其他人不知道的事？你可以获得什么独特优势？
注10：科技记者艾里．列维（Ari Levy）所著＜Okta执行长是这样在2008年说服老婆应该离开Salesforce去创业＞（How Okta's CEO Convinced His Wife in 2008 That He Should Leave Salesforce to Start a Company），出于2019年12月26日的消费者新闻与商业频道。
注11：出于Y Combinator在2020年12月9日发布的＜2013年夏季，DoorDash的申请影片＞（DoorDash's Application Video for YC S13）。www.youtube.com/watch?v=Rzlr2tNSl0U.
注12：出于2020年12月9日艾文．摩尔的推文＜DoorDash在2013年夏季的Y Combinator简报影片＞（DoorDash's Application Video for YC S13）。
注13：詹姆斯．柯里尔所著＜顶尖新创企业构想的隐藏模式＞（The Hidden Patterns of Great Startup Ideas），出于2020年10月25日创投商NFX。www.nfx.com/post/hidden-patterns-great-startup-ideas/.
注14：艾尼亚克创投（Eniac Ventures）公司发表＜水门基金执行合伙人麦可．梅波斯在雷霆蜥蜴问世之前一眼就挑中＞（Mike Maples, Founding Partner of Floodgate, on Spotting the Thunder Lizards Before They Hatch；编按：雷霆蜥蜴是电玩《魔兽世界》里的角色），出于2018年7月13日的播客节目《茁壮的种子》（Seed to Scale）。https://anchor.fm/seedtoscale/episodes/Mike-Maples-Founding-Partner-of-Floodgate--on-spotting-the-Thunder-Lizards-before-they-hatch-e1pe76.
注15：美国内科医师瑟雷丝缇．奇雅松（Celeste Quianzon）与内分泌医师伊萨姆．谢克（Issam Cheikh）合着＜胰岛素的历史＞（History of Insulin），出于2012年的医学期刊《小区医院内科观点》（Journal of Community Hospital Internal Medicine Perspectives）。
一家源于大型科技厂的独角兽
专访 开源方案提供商Confluent创办人妮哈．娜基迪
#
2011年，妮哈．娜基迪（Neha Narkhede）、杰伊．克普（Jay Kreps）与饶军当时任职LinkedIn，受命打造一套必须实时处理大量数据的工具。他们开发的解决方案Kafka成为Uber与Airbnb等科技大厂与投资银行高盛普遍采用的开源工具。随后，这支三人团队自行创立名为Confluent的企业，为Kafka提供工具与托管服务。我与Confluent的共同创办人暨创始科技长妮哈．娜基迪席桌而坐，更深入了解有关Confluent成立初期的故事与起源。
我在印度西部城市普内（Pune）长大，在当地学习计算机科学，后来拿到乔治亚理工学院资讯工程学系研究所（Georgia Institute of Technology, Georgia Tech）入学许可。我在开学前两、三个月就先入校报到，与几十位教授讨论能否提供我研究助理职位，以便协助我支付学费。我拿到硕士学位后，教授真心希望我留下来继续攻读博士学位，但我坚信现实世界中的经历会更契合我的个性。
我在2008年金融海啸爆发期间毕业，因此对我来说，找一份稳定的工作真的很重要。纵使我很想要探索新创公司，但即使重回当年，我还是觉得加入一间可以让我留在美国的公司可能才是好主意。所以我选中软件大厂甲骨文。第一年真的很好玩，我学到许多有关制作成功企业产品的相关知识，但事实证明，它进步得比我想要的速度还慢。我想进入一家正在成长，又不会被迫关门大吉的新创公司；我想要进入支持开源技术的新创公司，因为那才真的是当时我在分布式系统中看到的庞大变化。我检视几家新创公司后，2009年赴LinkedIn面试，当时全公司上下大概有400名员工。我记得LinkedIn有一个登录页面，列出它们正在开发的开源项目，我心想这是一场很酷的品牌推广活动，可以吸引对开源社群感兴趣的工程师。我如愿加入LinkedIn，内部虽是个混乱的环境，却具备令人赞叹的文化。
我负责LinkedIn的搜寻产品。我一直苦于解决的问题和搜寻无关，而是如何从手机或桌面计算机等所有不同载体的LinkedIn网站撷取数据，然后灌入搜寻系统，我们就是必须搞出一些新名堂。我和另一名在规模比较庞大的团队服务的同事聊起这道话题，对方也正好思考着如何采用可靠做法在LinkedIn上移动数据。我问他：「为何没有人做这件事？」他说：「关于这一点，每个人都只想做产品，没有人想要搞基础工程。」可是我觉得基础工程很重要。我问老板可不可以转去做这项项目，结果这一转，两年后Kafka诞生了。
在当时，实时数据与实时产品的需求很庞大。它们一般都是在不同的地方生成，从行动App、因特网系统到不同的数据中心。在以前，它们单单就是被送去数据仓库，移动并处理数据相当容易上手。但问题是，你一天只能移动一次，但是我们想要每天每秒都能办到。当时可用选项有处理实时数据的消息队列（messaging queues）技术，但规模比较小，数据量也很少；也有数据撷取、转换及加载（extract, transform, load, ETL）技术与登录系统，可以处理大规模的数据，但无法做到实时。没有任何撷取、转换及加载工具是被打造成用以扩展规模，足以应付我们在LinkedIn每秒钟都产生几十亿桩事件的需求。
我们将Kafka打造成一套开源项目，并将程序代码捐给阿帕契基金会（Apache Foundation）。LinkedIn终于明白，它的秘密就在自己所拥有的数据：数据算法、建立关系网络的数据，而非运行这套系统的基础工程。所以它们非常乐意采用基础工程软件当作构建工程品牌的工具，这部分我觉得LinkedIn做得非常出色。当然，我觉得Kafka或许是LinkedIn开发最成功的开源项目，但我们得确实完成一百种各式各样的开源工具后才知道。LinkedIn最主要是用于征才，LinkedIn正在打造一个征求顶尖工程师的品牌，我们希望让它变成开源型态，因为我们知道，这不仅是LinkedIn的问题，科技圈正在发生更广泛的变化，企业有必要变得更数字化、更实时。在头两年，硅谷科技公司就采用它了，它们口耳相传、使用它，然后在接下来一、两年《财星》（Fortune）500大企业也选用。
大约在2012年底，当时有一场会议，团队成员克普与我正在和一家《财星》500大企业讨论，我们身为开源小区的杰出成员，免费协助企业解决它们遇到的Kafka相关问题。当时克普在和它们谈话，我仰身斜靠椅子上，心想：「哇，Kafka已经自己找到进入这个大世界的道路了。我敢说以后一定会有一家企业为了支持它而问世，但那家企业如果不是这套技术发明人创办的，那就太丢脸了。」隔周，我对着团队成员抛出这道点子，事实证明，大家都跃跃欲试，这就是Confluent之旅的起点。之后我们继续在LinkedIn待了一年半，就只是为了想出商业模式，究竟我们是打算打造一家平台企业或是App企业，究竟它应该是软件商或软件即服务供货商。此际我回顾，那段期间里有些时刻很有用，但多数讨论都是纸上谈兵。我们写下产品策略，这一步很有用，但我们在LinkedIn花费的时间比我原本想要大伙脑力震荡、秘密开会多了些。
接近2014年之际，我变得很没耐性，我心想：「我们只要放手干就好了，哪来什么创业的好时机。」创投社群一直在密切关注Kafka爱用者，即将出现一家围绕着它运作的开源企业，这一点再明显不过了，所以募资根本就是比个人自己脑补还容易。在当时，已经有一千多家企业正在使用免费的阿帕契Kafka程序代码，这算是非比寻常的故事，因为早在募资之前产品与市场就已经道同契合了。
我一直觉得我们必须第一个鸣枪领跑，告诉LinkedIn高层我们正创办一家企业，而不只是试图遮遮掩掩我们辞职的打算。我们鼓起勇气告诉工程部门大主管与执行长杰夫．韦纳（Jeff Weiner；编按：已于2020年中交棒）我们的想法，原本预期会看到一些不同的反应，但他们俩都超级支持。LinkedIn共同创办人与总裁雷德．霍夫曼（Reid Hoffman）甚至分享一些有关创办公司的深刻见解以及注意事项。打从我们第一次开会到离开公司整个过程大约才一个月左右，非常快速。LinkedIn也挹注一小笔资金以示支持Confluent。
娜基迪与她的几位共同创办人是在任职LinkedIn开发项目期间发想出点子。正如本章前述，将大型科技公司的内部工具分拆出去独立，让它们为小型或是比较不精通科技的企业服务，已经是好几家独角兽企业萌芽的源头。Confluent的创立构想并未改变太多，但许多独角兽企业一路走来则是经历过几回重大的关键转折。关键转折正是下一章的主题。
6 关键转折
「做决定时不受情绪干扰的人才能看清什么事该先做。」
── 安迪．葛洛夫（Andy Grove），
半导体芯片龙头英特尔（Intel）前执行长
2008年，史都华．巴特菲（Stewart Butterfield）离开雅虎，转去创办多人在线游戏Glitch。这个游戏优雅、美丽，有一小批死忠铁粉。那问题是出在哪里？不成气候。最终，巴特菲只能叫停。「我没有感觉到我们在打铁趁热，」2012年，巴特菲一封给投资金主的电邮中写道，「反而比较像是隔水加热，不太可能搞得如火如荼。注16」
巴特菲试图为他的全体35名员工找到新工作，而且留住核心团队。他们在打造游戏期间也开发出一种沟通工具，取代内部电邮往返，「我们『在Glitch』没搞出什么名堂，但是我们效率超高，」巴特菲后来又说，「当我们明白，一旦少了这套系统就会动弹不得，我们认为它可以是一项产品。」他动用手边的现金，与这支小团队一同将这项工具开发成产品，并在2014年正式以Slack之名发表，定位成企业内部的实时通讯平台。Slack马上大获成功，从投资金主手中募集几亿美元。2019年1月公开上市，初登板当日市值上冲近200亿美元。
「确实，我的职涯第一堂课就是『超级幸运』，」巴特菲说，「但要是说有哪一层实际面向不是取决于运气，肯定是当我们还有选择余地时就主动放手。我们在还有充足时间与资金的情况下，做出『收掉Glitch』的决定，180度转向新业务。注17」
Slack不是巴特菲的第一个关键转折，早在2002年他就创办另一家名为Neverending的游戏公司，但也未成功。不过巴特菲觉得，当初为这款游戏开发的其中一项功能是共享图片，似乎颇有自成产品的潜力。巴特菲与他的团队决定重新设计这项共享图片的功能，最后取名为Flickr，当成独立运作的网站。在当时，共享图片算是很新颖的概念，就连Facebook都还要再过几个月才会问世；其他网站运作只是为了存放或打印照片，没有人为摄影达人开辟分享作品的空间。Flickr取得小幅成功，2005年雅虎出价3,500万美元收购，一举让巴特菲成为超级创业家，然后他就和其他地位相当的前辈一样，继续创办下一间几十亿美元的企业。
关键转折十分常见，新创公司社群通常张臂欢迎它们。许多最终缔造十亿美元市值的新创公司都始于一个截然不同的构想。这些创办人一路走来做出激进改变，这一点印证一项事实，亦即他们并非特定构想的传教士，更像是天生就有一股打造新事物的狂热。他们寻找机会，但不执迷于某一道特定构想，而且主动倾听市场声音。
考虑到许多新创公司故事只提及行得通这最后构想，因而经常改写历史，要搜集总共有多少家独角兽企业曾在关键时刻转折的数据，或是拿这些关键转折和随机组新创公司两相比较，实为不可能的任务。但是显而易见的是，有些独角兽企业成功，单单是因为创办人有能力看清楚什么事行不通，因此及时调整公司方向。成功的创办人不需要立即拥有完美构想，但他们确实有必要看清楚何处必须改变。
许多名声响亮的企业初创型态与我们当今所见截然不同。就以YouTube为例，许多人知道它是一座海量影音分享平台，各式各样的内容包山包海：喵星人影片、音乐影片、手作影片。但是2005年YouTube初登场时，创办人心里想的可不是这么一回事，它原本应该是约会网站。
「我们一直觉得，网站上要可以播放影片，但实际应用究竟是什么？」YouTube共同创办人陈士骏说，「我们就想，约会将是显而易见的选择。」在线约会算是新兴领域，YouTube打算成为一处用户可以上传影片的网站，除了自我介绍也聊聊梦寐以求的对象，当时的口号是：「进来就上钩（Tune In, Hook Up）。注18」
这道想法真是大败笔，没有半个人上传影片到网站。陈士骏和他共同创办人实在太渴望吸引用户了，于是到分类广告网站Craigslist张贴公告，提供每一名注册的女性用户20美元答谢金。有几名用户开始上传影片，但都不是想要找对象，反之，他们上传度假画面或自家宠物的搞笑影片。创办人留意到这一点，同意让用户自行决定YouTube的用途，他们没有狂热地非要打造约会产品不可；反之，他们从中看到蠢蠢欲动的商机，亦即不断成长的网络宽带与分享影片趋势合为一体。很快地，乡民纷纷上传各式各样的影片：烹饪教程、业余音乐影片以及没完没了的喵星人影片。2006年Google出价16亿5,000万美元收购YouTube，至今仍是Google史上最大手笔收购案，但也是一笔绝佳的交易。
像YouTube这类企业唯有拓宽看待自家产品的眼光后，才发现自己的立足之地。总部设于加拿大的电商平台Shopify协助企业打造在线门市，市值已达数百亿美元，但一开始也是命运多舛。三位创办人托皮亚斯．路克（Tobias Lütke）、丹尼尔．温南（Daniel Weinand）与史考特．雷克（Scott Lake）原想成立一家滑雪装备的电商公司，这座名为雪魔（Snowdevil）的平台运作良好，直到它们终于大转向改名为Shopify，在在线销售各种货品。
诸如Instagram（即IG）等其他公司则是反其道而行，先大幅限缩构想，直到摸索出正确的产品与市场道同契合之路。IG成为社群网络人气王之前是共享社群计划的供应据点，当时名为Burbn，提供类似到四方的服务：用户可以在餐厅与咖啡店「打卡」，公告四周知己的朋友他们现在正往哪里去。它具备一大堆功能：打卡、发送照片与文字、甚至还有造访某些据点的积分系统。IG的共同创办人凯文．希斯卓（Kevin Systrom）在一场派对中认识几位来自创投公司Baseline Ventures与安霍创投（Andreessen Horowitz）的投资金主，在对方兴致勃勃的情况下，募集50万美元开始落实这道构想。
智能型手机的相机越来越强，行动照片看起来像是这家新创关注的正确标靶。「我们花了一个星期做出单单聚焦照片的原型版本，」事后希斯卓这样写，「其实成果满糟的，所以我们回去打造全包办的原生版本，我们真的做出全包办的完整版本App，可以内建在iPhone使用，但是整体而言杂乱无序，功能多到超载。下定决心打掉重练真的很艰难，但是我们豁出去了，基本上是砍掉整个App，只留下照片、评论和按赞的功能，剩下的就是IG了。注19」
这起故事令人耳熟能详的部分是：IG缔造空前大成功，2012年Facebook出价10亿美元收购时已经囊括几千万名活跃用户的IG。当时，斥资10亿美元收购一家零收入的企业看似荒唐之举，但事实证明，几年后它成为马克．祖克伯做过的所有决定中最出色的代表。
并非每一道关键转折都会结出10亿美元的果实。PayPal早期员工凯斯．拉布伊斯后来成为成功的投资金主，他告诉我：「门外汉成功的例子显然不虞匮乏，但一塌糊涂的也多有所在。」当领导者改变企业初衷，有可能伤害当初员工加入这家企业以示力挺的理由。「试想一下，你正在驾驶一辆黄色校车。你每天载送学童上下学，然后突然来几个疯狂大转弯。这些学童因为没有系上安全带，所以被你左甩右晃、前倾后摇。对你的同事来说，简直是一整个七荤八素，」拉布伊斯说，「所以我十分审慎看待关键转折。」
拉布伊斯曾亲自参与几场半类似关键转折的行动。在PayPal他目睹产品转向，交易型态从内嵌在掌上型个人数字助理转至以电邮为主。「那次还不算是激进的关键转折，因为电邮已经被整合置入原始产品中，这就是它行得通的原因，」他说，「目标市场 eBay虽然货真价实是所有交易量与速度采用的重镇，但完全是无心插柳，反而是由下往上推动的结果。」
当我请教拉布伊斯成功的关键转折之秘，他指出一些要素。当企业规模还很袖珍，有时候关键转折比较容易，以便减少整支团队被打脸的痛感；要是新点子与旧想法之间有一个公分母存在通常也有帮助。不过有时候微小改变还是不够，你必须百分之百做到更好，」拉布伊斯说，「如果你只是在这里和那里加分10%，加起来也不会成就一家伟大的企业。而且如果你耗费时间与精力搞那10%的点子，就等于是耗尽所需的心智、时间与注意力，最终一无所成。所以我会觉得，你这名创业家花了大把时间却没有任何搞头，而且要是你拿不出十倍的创造力，反倒耗光各种出色的新颖构想，那么激进变革或许是更好的解方。」
一般来说，「多数关键转折都行不通，」根据天使投资人依莱德．吉尔的说法，「它们行不通的原因是创办人往往在同一个市场中原地转身，而不是跨市转向，但事实上原始市场根本就是烂市场。问题是，当人们大转向时，多数时间他们会感受到庞大的沉没成本，出于某种未知原因必须采用他们开发而成的既有产品。」吉尔告诉我，关键转折往往是创办人「打掉重练，从头开始」比较管用。
并非所有关键转折都发生在构思阶段初期。英特尔最初其实是生产计算机内存的公司，后来才大转向生产处理器，这是截然不同的产品类别，距离创办之日整整隔了十六年。它原本稳掌内存芯片主要市占率，当日本竞争对手发动攻势时获利能力骤降，迫使这家企业重新思考策略。倘若英特尔死抱着内存业务不放，多年前的竞争可能就已经扼杀这家企业。其他成功的关键转折也陆续发生在这家企业整体生命周期的后期，涉及更激进的核心产品变革。Slack在第四年就从Glitch大转向，当时它已募集1,700万美元，银行账户中还有500万美元，外加一支35人团队。制作播客内容的公司Odeo（译注：和台湾的公关公司Odeo不是同一家）成立两年后就募集600万美元、14名全职员工，大转向成为即时消息发布平台推特。
关键转折很艰苦，简直苦到不行，可说是新创家在创业道路上做过的最艰难决定之一。他们冒着团队与投资金主信心荡然全失的风险，在许多情况下必须放弃某些受欢迎的观点与大量的工作成果。请谨记，成功的关键转折实属例外。毕竟，关键转折涉及原始手法或市场失败就得尝试全新手段或市场。不过若给源自研究顾客反应、观察市场的全新想法一次机会，可能会比完全放弃更好。
我所见过最常见的关键转折类型就是从主攻消费者（即企业对消费者，B2C）策略大转向专门锁定企业（即企业对企业，B2B）策略，反之亦然。就企业对消费者的公司来说，往往是发生创办人明了对产品来说，赢取顾客芳心的成本高如天价，因此想要试图将产品改成企业合用的工具。同理，就企业对企业的公司来说，则是发生在消费者销售周期拉得太长，创办人相信他们直接锁定消费者反而可以做得更轻松。虽说这种型态的关键转折有时确实奏效，但多数时候是功亏一篑。企业试图为顾客解决的原始问题，姑且不管对象是消费者或企业，通常迫切程度都远低于创办人自己脑补，因此关键转折并未解决实质问题：市场需求。万一你正在经历这种类型的关键转折，请验证顾客需求真实存在，这一点远比销售周期或赢取客户的成本更重要，后两者可能意味着市场需求不存在。
关键转折最重要部分在于，在你的银行账户还有资金时，有能力执行关键转折然后坐等看它发酵。这是新创家面对关键转折时尚能掌握控制权的少数领域，这一步强调精简花费的忠告，直到你看见产品与市场道同契合的曙光。除非市场明显向你手中的产品招手，否则请勿招聘业务与营销团队。如果你不是很确定自己是否看见产品与市场道同契合的曙光，很可能你根本就是没看到。「企业最常犯的错误之一就是，产品都还无法留住现有客户，就试图以非自然的方式开发赢取顾客的管道。那等于是将燃料倒入漏油的引擎里，」格雷洛伙伴合伙人莎拉．郭（Sarah Guo）说，「承认一项产品还看不到产品与市场道同契合的曙光，确实很困难也很让人害怕。关注所有次要议题容易得多，不过除非你看到了（当然，连同交付产品的初始团队），否则没有什么其他的事更重要。现实情况是，多数新创公司都看不到产品与市场道同契合的曙光，这是它们致命的肇因。注20」
请勿爱上你的点子，请勿盲目相信。只要你是一家高速成长新创公司的核心阶层或屡获殊荣的学者，市场就会自动张臂拥抱你的产品，请打开心胸，倾听顾客的心声。确保你有效、彻底地向员工及投资金主传达你的思维过程，这样一来关键转折就不会觉得像是拉布伊斯所描述的校车疯狂大转向，请保持小规模团队有助你做到这一点。你若不是为同一批顾客改变产品，就是为同一批产品另寻顾客。要是两套策略都不管用，请检视一下你的团队有何独特能耐，然后发想出新点子。在后者情况下，你可能想要打造一家新公司，清除股权结构表（股东的相关纪录）与债务，并将银行账户中的资金还给投资金主，并提供之前的投资金主一次机会入股新公司。最后，务必请确认自己与共同创办人的状况，以便确定你们实际上是否仍对进入新市场创办企业或面对新顾客怀抱热情。如果你看不到自己未来十年间依旧循着愿景前进，或许就此关门大吉吧，要是资金还有剩的话，还给投资金主反而是更好的主意。
注16：出于2019年6月20日安霍创投合伙人约翰．欧法洛（John O'Farrell）所著＜Slack＞。https://a16z.com/2019/06/20/slack/.
注17：加拿大记者瑞克．史班斯（Rick Spence）所著＜Flickr创办搭档两度靠着迅速转向在失败中找出成功之道＞（Flickr Founder Finds Success in Failure—Twice—by Pivoting Quickly），出于2014年5月29日的《金融邮报》（Financial Post）。
注18：美国记者杰森．柯伯勒（Jason Koebler）所著＜十年前的今天，YouTube以约会网站之姿问世＞（10 Years Ago Today, YouTube Launched as a Dating Website），出于2015年4月23日的网络媒体副线（Vice）。
注19：凯文．希斯卓所著＜Instagram打从哪里来？＞（What Is the Genesis of Instagram?），出于2011年1月11日的问答网。
注20：莎拉．郭所著＜唯一重要的问题是：我们的产品与市场是否道同契合？＞（The Only Question That Matters: Do We Have Product-Market Fit?），出于2020年4月10日的LinkedIn。www.linkedin.com/pulse/only-question-matters-do-we-have-product-market-fit-sarah-guo/?articleId=6654505667254202369.
7 做什么、落脚何处？
2011年，昔日浏览器霸主网景（Netscape；编按：已于2017年正式解散）暨全球知名创投商安霍创投创办人马克．安德森（Marc Andreessen）曾投书《华尔街日报》（Wall Street Journal）。写下如今耳熟能详的一句话：「软件正在吞噬全世界。注21」他强调几道例子以证明自已的观点：全球最大电商亚马逊是软件商；人人都在串流影音平台网飞看电影；主导市场的音乐公司是苹果的iTunes、Spotify与Pandora。它们都是软件制造商。他的观点是，这道从比较传统与实体经济转向软件为主的经济，背后推动力是技术风潮。
如今，视软件为新创公司的新领域已经是老哏。每一家企业、每一门产业都走过这由软件驱动的转变，而且无论如何都曾经遭受某种形式的破坏。我检视自身研究所涵盖的独角兽企业后发现，超过一半（54%）是软件公司，其次是诸如Fitbit的消费者产品公司，占比17%；再来是医疗保健／生技／制药公司，占比14%；接着是太空探索之类的实体企业产品，占比8%；其他分类则是能源与材料及金融等公司。
在随机组中，软件公司占40%、医疗保健公司占25%、企业产品占10%，消费者产品占18%。这意味着，软件公司达到十亿美元市值门坎的机率稍高，而医疗保健／制药新创公司的成功机会略低、失败率更高。
独角兽企业：产业区块
在独角兽企业中，超过一半是软件商，其余则是落在消费者、企业产品、医疗保健和其他产业。
医疗／制药公司的风险水平比较高，体现在创投金主自己所构建的投资手法中，对软件公司来说，在早期筹资阶段创办人的股票就可能被所有投资人稀释15%至30%﹔对典型的早期阶段制药或生技公司来说，创办人的股票可能被投资人稀释的比率更高，有时高过70%，更能反映这道风险。
让我们把镜头向前推近，更仔细地检视这些独角兽企业都在做些什么。从数据分析商募资书数据（PitchBook Data）（这部分资料未经分析师审查）萃取而出的数据显示，最大次产业包括企业生产力软件（好比Slack）、社群／消费者与App软件（好比Snapchat）以及电子商务（好比Wish这个购物App，标榜直接从批发商出货的超低价商品）。跟在那些次产业之后的领域是网络管理软件（好比为网络及其他产品打造防火墙的帕罗奥图网络）、数据库管理（好比文件导向数据库公司 MongoDB）、自动化／工作流程软件（好比为企业客户自动化手作任务的公司UiPath）、汽车（好比传统车商General Motors收购的自驾车公司Cruise），以及生技（好比研究植物微生物群，以便提高产量的农业公司Indigo Ag）。
独角兽企业：产业次级区块
数据源：募资书数据（这部分数据未经分析师审查）
在独角兽企业中，商业和生产力软件是最庞大的次级区块，紧接着是社群／消费者软件、App 软件与电子商业软件。
请留意，以前打造独角兽企业的趋势不必然等同于未来的独角兽企业。这一点很重要。现在有许多全新产业受到大量关注，举例来说，那些涉及生技、太空、农业或住房等产业，或是人工智能的产业，它们应用广泛，从保险到放射学都包含其中。每当我询问本书采访的十亿美元新创公司创办人与投资金主，他们认为哪些领域是下一个十亿美元新创公司大军集结的重镇，我听到的答案五花八门。
Brex共同创办人汉瑞克．杜伯葛拉斯告诉我，最让他振奋的领域是聚焦重新打造保险产业；奥斯卡健康（Oscar Health）共同创办人马力欧．史洛瑟（Mario Schlosser）指出，医疗保健领域仍存有大量改善机会；Instacart共同创办人马克斯．穆伦心醉神迷地谈起食物的未来；Affirm与PayPal共同创办人马克斯．列夫钦高谈阔论「洁净水、食物、气候变化和改善教育可及性至关重要。」。对Confluent共同创办人妮哈．娜基迪来说，「企业消费者化」意味着由下而上应用工具推动企业销售实现；Cloudflare共同创办人米歇尔．瑟琳对社群网络的未来兴奋不已。在生命科学与医疗保健方面，Kite Pharma共同创办人艾里．贝德葛伦对细胞疗法满怀激情，而Flatiron Health共同创办人奈特．特纳则是热中应用数据对付「神经学、神经退化性疾病与心血管疾病」。
最有意思的响应来自Nest共同创办人汤尼．法戴尔，「我想检视市场比领域与产业更重要，」他告诉我，除了硅谷之外，印度、东南亚与拉丁美洲的变化都相当巨大，「这些地方正在经历巨大转变，就像现在的中国一样。你必须关注这些新兴市场，看看你能为这些市场解决哪些独特问题。你永远都需要从自己打算开发的市场脉络中检视问题。」
法戴尔补充，所有事情都会经历周期。「早在1980年代，深科技『诸如半导体、材料或太空等高度复杂的科技』是硅谷的重头戏，但此后三十年来，没有人想要投入这些领域，」他告诉我，但现在它们卷土重来。「你必须从不同视角思考事物的周期，把它们放在自己置身的区域或你打算锁定的区域内，与社会心理互相比对，并针对哪一种类型的创新与哪一个区域做成决定。你必须了解市场动态、各个地区的时机与每一个区域的才赋与能耐。」
