▎他们全都是从硅谷踏出第一步吗？
法戴尔说地点很重要，这点一针见血。新创公司置身正确的市场脉络中就能欣欣向荣，指的是它们草创的地点与服务区域。虽说历史上看来硅谷一向是科技新创公司的「正确」地点，但不代表独角兽企业有必要全都出身硅谷，肯定也不代表未来一切也必须保持不变，尤其是越来越多人转向远距工作的型态。
诚然，硅谷坐拥美国数量最多的十亿美元新创公司，在我的研究中，一半以上十亿美元新创公司都将总部设在旧金山湾区，比起来随机组仅1/3。这可能意味着，从历史上来说，总部设于硅谷的公司市值触及十亿美元门坎的可能性更高。然而我得在此大声疾呼一点警语，有些公司是在募集资金并取得初步成功后才搬到硅谷，因为募资有助它们负担得起在此地经营企业、落地生活的高昂费用。举例来说，云端储存商Dropbox创办团队是在收到Y Combinator的资金后才从波士顿搬到旧金山，这一点可能多少说明硅谷的成功。无疑地，硅谷新创公司更容易接触到大量创投业者与稠密的人才库，对它们的成功有进一步贡献。直到近几年，许多创投业者的投资范围仅限于他们开车就可以抵达召开董事会的地点，但从那时起，情况肯定发生变化。在2020年COVID-19相关的大流行病期间，许多创投企业投资早期或晚期的新创公司，根本就无须亲自会见创办人。对一个如此强调企业所在据点与亲自会见创业家的产业来说，这可是破天荒的第一次，对新创公司取得成功来说，这也是地理要素的关键转折点。
然而，在我的研究中，另一半十亿美元新创公司并不是诞生在硅谷，其中纽约占10%、南加州占10%，麻州占6%，其他诸如佛罗里达州、德州、华盛顿州与犹他州也分别是几家独角兽企业的老家。在线电玩《要塞英雄》（Fortnite）背后的开发商Epic Games发迹于北卡罗莱纳州；美国最大宠物电商Chewy起源于佛罗里达州；顾客体验管理商Qualtrics则是在犹他州成立。新创公司非得在硅谷才能成功是毫无根据的说法，事实上，在某些个案中，在其他地方反而更享有优势。
独角兽企业：产业次级区块
独角兽企业都集中在硅谷，更有可能在那里创造十亿美元市值，不过有一半都落脚诸如纽约与麻州等其他地区。
另一出色的范例是2015年艾力克斯．提姆（Alex Timm）创办的根源保险（Root Insurance）。提姆大学毕业后找到的第一份工作就是进入保险商全国保险（Nationwide Insurance）的企业策略团队。后来提姆说：「我坐在全美最大的保险商美轮美奂的会议室时，听到打从十几岁投入保险事业以来就没变过的同个借口：『改变可怕又艰难，多一事不如少一事。』这句话总是会让我心灰意冷、万念俱灰，全身起鸡皮疙瘩。注22」在全国期间，提姆听到公司大手笔砸钱搞营销、支付经纪商与核心高层，「为什么消费者要容忍这些事？尤其是他们根本就不容忍任何其他产业这样搞？」他很纳闷，「亚马逊把零售业搞得天翻地覆，Uber也在出租车产业掀起颠覆革命，保险业却是波澜不惊。」
提姆动手破坏这门产业。2015年，他在俄亥俄州哥伦布市创立根源保险，与全国保险坐落在同一座城市。根源保险透过App处理汽车产险，完全略过一般的保险经纪人，或是漫长的联机通报信息结果，只是得到含糊不清的报价金额。根源的App不要求顾客寄发历史信息，而是采用内建在驾驶人智能型手机的传感器观察他的驾车模式，它根据驾驶人的驾车习惯提供保险价格。这套方法经常称为「驾驶行为计费保险」（usage-based insurance），虽说一大票其他保险公司与新创公司都在推行相似的构想，根源却是这项创新中走在最前线的公司之一。
根源保险在哥伦布市聘用几百名员工，许多人的出身都是保险业，但也有软件工程师与营销专家。「我们仔细检视并思考过扩展至芝加哥与其他沿海城市，但是老实说，哥伦布正在发生新变化，我看不到任何前往其他地方的理由，」提姆说，「我们正在飞速成长，看到创投商汹涌而至。这是建立公司更好的方式，比前往任何沿海城市更划算，而且老实说，我们的员工留任率高出许多。硅谷工程师的平均任期是九个月，但用这样的数字打造一家公司真的会很困难。」2020年根源保险公开上市，预估市值超过60亿美元。
另一硅谷之外的新创公司欣欣向荣的例子：在线购车平台Carvana。恩尼斯特．贾西亚三世（Ernest Garcia III）在2012年创办这家企业，原本是他父亲的二手车零售商兼融资商DriveTime的子公司。这家家族企业坐落于亚利桑那州坦帕市，至今Carvana的总部依旧设在当地。
Carvana致力借道在线采购与融资平台改变二手车采购体验。用户可以浏览1万5,000辆汽车后才做出购买决定，然后就从一部自动贩卖机开走他们买下的车款。Carvana发明这套庞大、自动化而且十分吸睛的汽车贩卖机构想，顾客享有试驾7天的鉴赏期，要是不满意的话可以退货。
「本质上，汽车贩卖机算是提供我们一面永久的告示牌、一处顾客采购履约据点以及代表这支品牌与公关营销辅助工具的辨识要素，」贾西亚说，「我们可以找到理想的零售据点，但价格只是传统经销门市的一点零头，而且同时还能省下运载成本，我们可以将这些全都加入我们为客户提供的省费总额中。注23」2019年，Carvana的营收超过30亿美元。
哪些产业在哪些城市产出十亿美元新创公司的普遍认知，一般来说并不成立。举例来说，个人可能假设，纽约比较可能产出十亿美元的金融科技新创商，主要归功于它是全球金融重镇的事实。但实际上纽约产出基础建设软件类独角兽企业的数量比金融科技更多；它同时也是医疗保健业者Flatiron Health、医疗保险商奥斯卡健康的所在地。同理，虽说波士顿被视为生技与制药业枢纽，但它也横跨许多不同产业催生出十亿美元新创公司，包括基础建设软件、金融科技、电商与安全产业。
理解这些企业在自己创业的据点成功通常是其来有自，这一点很重要。俄亥俄州不只是某些规模最大保险公司的总部所在地，同时也具备更先进的保险监管生态系统，这一点提供根源保险更高的成功机率。举例来说，俄亥俄州的保险监管机关比加州更健全。Carvana是从一家在亚利桑那州事业蒸蒸日上的二手车零售商中分割出来，提供它的创办人某种进入二手车供应圈的特权。如果硅谷拥有你的公司类型需要的最优秀人才，而且你也能如愿征才，那就迁址无妨；但是千万不要限制自己的选项：驻留在某个据点，或是重新迁址到你可享有征聘杰出人才，或是让人惊艳的合作伙伴等特殊优势的新据点。而且，有些新创公司选择完全分布式，肯定也可以行得通。考虑到在硅谷生活、经营企业的高昂成本，最近型态转移至远距工作的文化与分布式团队，再加上其他都会区日益演化中的新创生态系统，未来十年左右，更多独角兽企业将可能在硅谷之外的地区或是以完全分布式的型态开展。诸如Facebook、推特、Square与Shopify现在都允许远距工作，这一点将会缓慢但确实地将资深人才配置在硅谷以外地区，进而加速影响。
在美国境外成立，却依旧可以在境内创造强大存在感的十亿美元新创公司实例不胜枚举。软件开发工具制造独角兽艾特莱森（Atlassian）与图像设计平台独角兽Canva都是在澳洲创立，打造搜索引擎工具的上市公司Elastic是从荷兰起步；音乐串流服务商Spotify源于瑞典，它们都在美国设立大型的工程团队办公室。
注21：马克．安德森所著＜为何软件正在蚕食这个世界＞（Why Software Is Eating the World），出于2011年8月20日的《华尔街日报》
注22：根源保险在2018年5月21日发布推文＜我们为何在哥伦布市而不是其他地方扩张？＞（Why Are We Expanding in Columbus—and Not Somewhere Else?）。
注23：美国记者派崔克．卡隆（Patrick Carone）所著＜这是Carvana创办人想出这道颠覆我们购车方式的心路历程＞（Here's How the Entrepreneur Behind Carvana Got the Idea That's Revolutionizing the Way We Buy Cars），出于2019年2月20日的杂志《企业家》（Entrepreneur）。
独角兽企业迁离硅谷、移入丹佛
专访 Guild Education共同创办人瑞秋．卡尔森
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2015年，当瑞秋．卡尔森（Rachel Carson）与布兰妮．史蒂琪（Brittany Stich）共同创办Guild Education时，都还是史丹佛大学的企管所学生。Guild Education协助墨西哥快餐店奇波雷（Chipotle）、娱乐巨头迪斯尼（Disney）与沃尔玛等《财星》500大企业为自家员工提供免费或减价的高等教育。提供这项福利有助雇主留住人才、降低流动率并推进员工的职涯发展。Guild Education借道美国劳工的雇主提供免于负债的高等教育途径，进而开发出一套创新解方，以一开始就避免学债发生的做法解决美国的学债危机。到了2019年，超过300万名美国人造访Guild Education，其中40万名借道Guild Education的学程启动重返校园之旅。Guild Education从投资金主General Catalyst、创投公司Felicis Ventures与红点创投（Redpoint Ventures）募资超过2亿美元，最近一次预估市值超过10亿美元。
许多新创公司募集资金后就从其他城市迁到硅谷，但卡尔森与史蒂琪反倒是在募集第一轮资金后搬出硅谷，东移至丹佛。这是不寻常的选择。丹佛离硅谷很远，甚至不像纽约或波士顿一样被公认为顶尖的科技或新创重镇之一。我与卡尔森席桌而坐，听听她回顾这段旅程以及为何决定将公司总部设在丹佛。
我在政治运动的环境中长大，21岁时已经参与过六场政治运动。我觉得自己躬逢有史以来最棒的政治竞选活动，即是2008年巴拉克．欧巴马（Barack Obama）的总统大选，所以我就此画下句点。不过我也算是运气很好，有幸随着欧巴马的过渡小组一起进入白宫。我是负责确保众人在正确时间召开正确会议的事务员，那正是一份你在那个年纪得以胜任的工作。
教育一向是我最爱的兴趣领域。我在史丹佛完成政治学主修科系，当时史丹佛没有教育辅系，但我修完所有现在史丹佛教育辅系指定的课程，然后我回头去攻读企管硕士学位的同时拿到教育学位。我在攻读商学院学位时就知道自己想要成立公司，因此应用每一堂课程任务提出各式各样的商业构想。我总是试图完成每一项家庭作业，并将它转化成我想要从事的任何工作。第一年我开发出一项产品，用以协助学生找到与自己的工作产生连结的职缺，不过我不想以辍学来亲身实验此生第一道构想，所以第二年我花了很多工夫雕琢出Guild Education。
我尽可能花时间学习与教育部分相关的联邦政策，并为找到我们可以协助有必要重返校园升级技能的8,800万名美国人的做法兴奋不已。我开始与全国最顶尖的学府合作，事实证明，它们最大的问题就是，虽然顾客有需求，但它们不知道如何满足对方。Google与Facebook的广告已经涨成天价，创业故事让我们意识到，我们可以打造一处市集，连结这些大学与众人，他们多半是前线员工，有必要为未来重新培训技能、升级技能，那里引领我们接洽雇主，因为它们才是正确的接触管道。
第二年尾声之际，我们做好简报档案与计划，技能培训公司General Assembly创办人杰克．史瓦兹（Jake Schwartz）提出建议，想用收购的方式接收我们的员工。我们也得到一份非营利组织要约，可以打造成独立的非营利机构，但是我的史丹佛恩师麦可．帝林（Michael Dearing）自己也经营创投商哈里森金属（Harrison Metal），他说：「我知道妳很渴望做大这道构想的规模，唯一可以大展身手的做法就是和创投业合作。」帝林非得等到我毕业才要投资，因此我一毕业隔天马上就去找他，当时他告诉我：「毕业隔天就来见我。」所以他领投我们的种子轮募资， 创投公司Cowboy Ventures创办人李艾琳也参与。
第一年我们待在位于硅谷的史丹佛，因为我的共同创办人比我小一届，她还在攻读企管硕士班学位。对Guild Education来说，我们的事业有个重要环节就是教练：指的是协助学生驾驭并实现目标的指导者。许多科技赋能的企业都需要具备这个服务层级；对我们来说，这道服务层级就是教练指导。对Airbnb来说，服务层级指的是房东；对来福车与Uber来说，指的是驾驶人。对那些类型的企业来说，你真的得想想如何打造一种对待服务层级有如尊敬工程层级一样的文化，我觉得这种现象在硅谷并不常见。当时我正考虑聘用几十名教练（现在已经升格成几百名），而且我希望他们都能过着优质的生活，我想要他们都能自拥房舍、生儿育女，而且坐拥所有找到一份理想职业应得的各种选项。但是在旧金山，我将只能要求他们勉强餬口，每天花费大把时间通勤上班，我们时不时就会听到：「把你的后勤单位（包括这些教练）迁到任何你想要的据点，像是凤凰城这类生活成本比较低廉的城市，但是千万要把工程、产品与业务团队都留在旧金山。」但我觉得，要是我们真的这么干了，我们的产品就会逊色许多，而且发挥不了什么功效。我想要教练、技术团队与后勤办公室全都在同一处工作，我原本就来自丹佛，而且十分密切关注丹佛的科技生态系统。那时正是2015年，我有一大票朋友在丹佛创业或是加入新创公司，我就是有个直觉，可以在丹佛搞定一切，把整家公司都搬去那里。对我来说，那感觉十分重要，因为我对打散团队，将教练安置在某一处，产品与工程团队则配置在另一处的构想超级无感。你必须拥有一套反馈循环，特别是草创初期我们每天全都必须站在白板前讨论。我们必须让教练都在同一间会议室内，这样工程师与产品负责人才能一起听到他们与学生的通话。
所以最后我的共同创办人和我都决定，我们要将公司搬到丹佛发展。好玩的是，虽然我的共同创办人不是丹佛人，但她和我的先生都比我更坚定想搬到丹佛，我们三人一起共进几次晚餐，当我们达成共识并告诉董事会时，他们对这道提议全都很不赞成。我记得帝林差不多这么直白地说：「这就像是文艺复兴时代，妳却考虑要离开威尼斯。」我回家后对先生说：「我觉得我无法说服他们将公司搬到丹佛。」当你是最草创时期的创办人，会觉得自己对董事会负有义务；但现在我知道如何将烫手山芋丢回给董事会成员。于是我着手处理我们征聘工程总监的广告，分别张贴在帕罗奥图、旧金山与丹佛，我就只是开始在这三处城镇征求人才，等到下个月召开董事会议，我带着收到的所有履历去见他们，然后我说：「这些是我们的首要人选。」但我没有点明这些人选各自在什么地方。当时，我们可以在丹佛征聘到最优秀人选的增量，大约是我们这家身为旧金山或帕罗奥图市200万美元种子轮新创商所能吸引人才的十倍。每一名董事都同意，我们应该聘雇洁西卡．露欣（Jessica Rusin），如今她是我们工程部门的资深副总裁，当时我大概是这么说：「可是她远在丹佛耶。」这就是一语惊醒梦中人的意义。所以我们当时的计划是，我们将在旧金山召开董事会；我们将在旧金山筹集资金；我每个月往返一趟；我告诉他们我在旧金山可以随时入住朋友家中；我总是说，一旦时机正确，就会考虑让旧金山办公室重新开张。对我们来说，2020年初期就是正确时机，当时我们收购旧金山一家公司，现在，我们在越来越多不同据点开设办公室，也配置远距工作的员工。但是最初那五年我们一直都待在丹佛，对我们来说，那里就是完美答案。
对我们的常设职位、我们的教练、我们的工程师来说，我们往往在丹佛征才，我们没有向全国发出人才需求。我们只有一名招聘人员，对早期我们的领导阶层与比较资深的员工来说，一半以上都跟着重新迁居到丹佛，加入Guild Education，有一位来自华盛顿特区、一位来自旧金山、一位来自纽约，还有其他地区。我们从沿海地区大量招募人员，说服他们搬到丹佛。我们邀请对方选一个周五来参访办公室，并安排他们与房仲商会面，带他们看看周末下榻地点、巡视一下小区环境和可能的滑雪活动。许多人都住在沿海城市的狭隘公寓里，所以他们可以看得出来，在这里反倒可以过上优质生活，而且买得起房。我们会请他们携家带眷一起来，我记得我们有一名副总裁带着家人出游，和儿子在操场上玩猎捕游戏，当下明白这里可能是养儿育女的好地方。我们倾向聘雇为人父母的员工，或是准备想要为人父母的对象，这是偶然间成为Guild Education故事的一大重要部分，因为两年前我还在经营这家公司时怀孕了。所以，最初那五年中有三年我不是在谈论怀孕就是谈论母亲的天职，对许多选择加入我们团队并搬到丹佛的同事来说，为人父母最终就是一道重要的议题。
我们是一家真正多元化的企业，我们有一支B2B的市场进入团队、有一支与大学合作的团队、有一支B2C团队，然后还有平台技术、基础架构、后勤办公室与其他单位。我们在丹佛的招聘市场中看到的落差出现在企业端，此处的企业数量还不算多，所以企业销售与企业产品一向是我们必须从其他地方广泛招募对象的重点领域。这就是现阶段我们决定在旧金山与纽约收购以便开设办公室的原因。我们永远无法说服那么一小批人为何决定搬到丹佛，所以我们确实知道，一旦成长到一定规模时就得开设这些办公室。
我真心相信要与同行的其他执行长与顾问建立人脉网络，显然其中许多人都在旧金山，因此我的做法是，到了旧金山就锁定特定时段。我每个月往返旧金山一趟，每次待上两、三晚，但不是跑遍城中的酒吧与社交场子，无论如何当了老妈也没办法这么干，但我还真的花了很多时间与许多同行见面交流。有时候我会赶赴特定的活动，举例来说，创投公司Bessemer Ventures为它们投资的所有企业执行长主办活动，这就是我结识某些最顶尖导师的场域。你大可在密集的社交时间内，找出这些短暂的空档亲自与同行及导师会面，然后再回家继续经营公司。以顾客而言，事实证明旧金山并没有那么多《财星》500大企业，所以我的大部分业务会议和合作伙伴关系都四散各地。
实际上我们的每一块钱都是在旧金山募集，唯独有一笔小钱是来自纽约。我不认为办公室在哪里，资金就从哪里来，实际上我觉得就募资角度而言，我们不在硅谷反倒是非常管用的优势。我觉得，创办人在无须筹资的期间可能到处参加活动或试图广结人脉，结果无意中浪费大把时间试图与投资金主建立关系。那样做当然是善尽服务投资金主之责，但我完全不觉得善尽服务是创办人之责。所以对我们来说，一年之中有49个星期我不用与潜在的投资金主进行任何对话，我设了一个自动电邮信箱，每次收到投资金主的来信时都会自动发送电邮，在A轮、B轮、C轮和D轮的融资阶段中，我们都会花上三个星期专注完成这项任务。正常来说，其中一个星期我会继续待在丹佛，然后我们会开始对话。接下来那一周我会赶赴旧金山，再来就是回家工作一星期。你知道，因为募资自有一套特定的节奏，所以第四周时我会再回到硅谷。在这些情况下，我最终找到正确的合作伙伴，随后你回到家中完成你的尽职调查，然后就结案了，对我们来说，那道程序运作十分顺畅。我经常发现，它让我可以将更多重心聚焦在事业的其余环节。在草创时期，我们总是在旧金山召开董事会，所以我每一季都得去旧金山，但是一阵子过后投资金主想要深入认识我们的员工，于是我们开始每年个别在丹佛与旧金山召开两次董事会，这么做的效果也很好。
我一直都非常渴望科技赋能的服务，也就是为男女老少提供技术与产品。我认为旧金山打造一处回声室，导致当地同行相信，他们打造的产品与服务应该是提供自己认识、花时间相处的众人，指的也就是高收入的朋友圈。你会为自己打造最出色的产品，我想这是不言而喻的事实，但我觉得那是有限的假设。我想那句老生常谈被无限上纲了。我觉得你也可以借道了解客户群并与他们共度时光，进一步打造你的产品。所以我不是小区大学的学生，我是受到自己从事的工作所鼓舞，这一切要归功于母亲的家庭，她的多数手足都没有念大学。不过基本上我花了一年生活在小区学院里并与小区学院学生共事，我累积大量深刻洞见，我想，最优秀的产业终将在美国的心脏地带，也就是中部地区，因为在那里你可以抽离自己，以便更深入了解大多数人口。在旧金山，虽然也看得到中、低收入的美国族群，但是当你老是受到所有的财富、高科技与其他事务的杂音不断排挤时，其实很难找到早期产品—市场的契合度。所以我认为，这就是旧金山有这么多产品被吸引到代客跑腿服务、干洗或随便任何一种你说得出名堂的事业的方向。我想，应该有更多创办人采用我们的方式将自己的市场定位与产品链接起来，这样将会带来远比现在更宏大的事业规模，但更重要的是，影响力更强大的使命。
对卡尔森与史蒂琪来说，远离硅谷最终证实是绝佳的决定。对许多人来说，移入硅谷可能才是正确决定。随着职场环境日益变迁，远距工作与在家工作的文化盛行，许多关于企业总部所在地的象征就算不是已经日渐衰微，可能也很快就变得无足轻重。Guild Education有能耐开创一种协助许多美国劳工的产品。在下一章，我们将会聚焦产品对十亿美元新创公司成功的重要性。
8 产品
▎止痛药 vs. 维他命
新创公司创办人缺很大：缺睡眠、缺投资、缺客户；但很少人会抱怨缺建议。其中一名创业家经常听到的建言就是：「做止痛药，不要做维他命。」这类建言很容易被接受，常常一再出现，但我们很少停下来探究这到底是什么意思。创办人常常被告知要做出一款满足真实需求的产品。但问题是，没有任何创办人想过，他们的产品其实并没有解决任何真实需求。所有新创公司将自家产品定位成解决问题的方案，许多创办人宁可相信他们打算解决的问题正亟需一颗止痛药。这样一来，像Snapchat、抖音这种可以算是维他命型的产品，怎么还会这么成功？
我们先了解一下这两套思路的差异。其中一套策略是追求解决困扰消费者、定义明确的痛点；另一种则是在既有的事物上更上一层楼，给客户更高的价值、效率、娱乐、乐趣。这样的产品让客户有所得，而非消除痛点。这就是维他命型的产品。什么样的产品是维他命，什么又是止痛药，两者之间没有客观标准，所以我采用个人自由心证区别两者。
令人惊讶的是，在独角兽企业之中，维他命型企业数量远多于我的预期。将近1/3的独角兽企业是在做维他命型产品，这表示这种产品自有益处，然而成功机率却多少有些不同。在随机组中，超过50%企业是做维他命型产品，意味着这类企业比较不易成功，这是我从数据中发现的另一显著差异。
止痛药产品vs. 维他命产品
止痛药型产品更有机会成为独角兽企业，但维他命型也办得到。
身分管理商Okta就是止痛药型企业的佳例。对公司来说，验证密码一直以来不但是痛点，还是主要的安全风险。Okta就是卖验证服务给大大小小的企业客户，让用户只要单一登录就能进出不同产品。这种服务让员工大大松一口气，因为他们不必记得一堆密码，也让公司免于密码强度不足或过度使用招致安全风险。Okta也让组织内部的信息科技部门得以提供不同权限给不同员工，这一环原本也是大型企业的常见痛点。
Okta创办于2009年，正值金融海啸肆虐，许多组织都大砍预算，即使如此，Okta的销售仍一飞冲天。Okta将自己定位为一项必需品，企业仍然需要认证授权才能有效运作。2010年，Okta在部落格的一篇贴文公开它的销售策略：「客户买，我们就卖（We sell when customers are buying）注24。」Okta认为，若想说服客户其实不需要强加太多营销宣传，成千上万的IT部门都知道自己企业有授权认证方面的问题。Okta的销售策略就是找出这些人，替他们的问题做出诊断，把解决方案卖给他们。Okta就是1亿多名用户想到的第一家授权认证服务商。2017年，Okta公开上市，市值上冲150亿美元。
在光谱的另一端，网络媒体公司BuzzFeed则是另一个经典的维他命案例，它不注重解决立即需求，反而更重视创造愉悦，甚至让人上瘾的产品。BuzzFeed创办于2006年，这家媒体暨娱乐商越来越受欢迎，靠的就是广为分享在线小测验、流行文化观点、动手做指南等，进一步娱乐读者。后来网站才又新增政治新闻和调查性报导。BuzzFeed之所以受欢迎并不是因为它搞定什么特定痛点，要是说它的娱乐性文章真的设计成解决什么事，那件事就是无聊。
尽管如此，BuzzFeed在短短时间内就爆红，大量读者造访网站，BuzzFeed便将广告商的赞助贴文当主打，将流量转为获利模式。BuzzFeed的读者每个月花上超过一亿个小时浏览BuzzFeed的内容，为BuzzFeed带来超过1亿美元营收注25。你可以在中国影音共享社群平台抖音创造各种病毒式传播短片：对嘴唱歌、喜剧、达人秀等，它同样也是维他命型产品的例子，引起观众兴趣并创造全球粉丝。
止痛药和维他命两者的取向有一项很大的差别。两个都行得通，但重要的是，你身为创办人，必须知道自己打造的产品是什么，并据此调整你的策略和市场。打造维他命型产品无须难为情，只需要了解自己的角色就好。如果客户会痛，就会穷尽一切方法停止疼痛，他们会去找一种能止痛又速效的解方，他们很可能会亲身查找，不找到解决方案不罢休。你需要做的事情就是确保你的产品真的解除他们的疼痛，而不是你以为他们正在承受的疼痛。另一方面来说，采购维他命型产品的人比较像是在比较不同商店、参考评价，时不时选择他要在哪里购买产品。当维他命型产品越来越受欢迎，即可吸引到广大群众，这些人会把它视为他们想要的东西，多数时候，这些产品会产生很高的黏着度并会让客户形成使用习惯。一旦你采取这种手法，可以投资品牌和社群进而胜出，思考怎样让用户养成习惯，创造具有黏着度的产品，你也可以建立内在的价格优势，即低于市场价格却依旧可以获利。必须谨记在心的是，止痛药产品因应变化更具备弹性。就拿BuzzFeed来说，几年后消费者想要找新鲜乐子，因此另寻新潮流和新应用程序时，公司就开始面临营收下滑、必须遣散部分员工等问题。
▎省时vs.省钱
新创公司采取不同手法描述它们想要解决的问题，有些新成立公司主打自家产品特色为方便、有些是有趣、有些是平价买得起、有些是安全性，有些则是省时间。但十亿美元新创公司应该追求哪一种需求？
就数据而言，我们可以发现，独角兽企业里最大宗的类别都将产品瞄准生产力市场，且将近四成。这些生产力工具把些许时间还给客户，并让他们办事更有效率。通常他们可以间接为组织省钱，但直接的价值主张和营销策略就是让客户更快达成目标。这个类别的公司范围从取代电邮的职场沟通App Slack，到处理人资、薪资、福利的新创公司Gusto都涵盖在内。另一个类别是直接专注替众人省钱，约占十亿美元新创公司的1/5。好比Airbnb起初只是当作饭店的便宜选择，现在却壮大成超越单单为用户省钱的平台。在Airbnb早期，呈现在顾客眼前的所有数据都聚焦负担得起。专注便利性的十亿美元新创公司比较少，就像Instacart这种让消费者省下一趟外出到店购买的杂货外送公司。
在随机组新创公司中，仅1/3把重心放在生产力；19%提供便利性；13%则是着重省钱。这表示，省钱或省时间的新创公司确实比着重便利性或其他类别的企业更具优势。
解决何种需求？
省时、省钱是独角兽企业最常解决的需求，从这两方面入手的新创公司更可能成为独角兽企业。
有些新创商可以替它们的用户同时省下时间和金钱。2005年，当罗马尼亚企业家打造UiPath时，原本规划替全球规模最大的企业们做委外软件项目。一直到了2012年，它们才发现机器流程自动化（robotic process automation, RPA）的潜力无限，产品也随之急转弯，将通常需要人力操作的任务转为自动化。机器流程自动化在很多方面节省时间：保险公司使用软件就可以自动从电邮下载发票并上传数据库；在大型工厂的法务部门，这类机器人可以帮助律师自动发送保密协议。
UiPath成为机器流程自动化的先驱之一，让员工可以完成更多工作。它的营销素材全都放在帮助组织更迅捷、省时、加速达成目标；间接来看，公司采用这类机器人也有助增加工作量的同时不扩编员工数量，进而节省成本。许多将主要目标设定成更快做完事情的生产力公司终究都亦须展现某种节省成本的能力。UiPath最近一次预估市值超过350亿美元。
▎系统整合vs.深科技
我们已经确认，大部分的新创公司着重解决问题；也知道那些问题的复杂性具备非常巨大的差异。有些新创公司不需要大量工程作业，反而更仰赖系统整合，或是将不同元素放进同一项装置。Airbnb就是绝佳实例，它在早期的功能就仅仅是一座短期住宿的交易平台。像这样的产品仍然需要相当程度的工程作业，但大多时候附加价值是来自于它的商业模式或营销策略具备独到之处，而非科技本身。
其他公司需要采用更复杂的技术开发产品，除此之外别无他法。企业数据平台Cloudera提供数据仓储和工具，让企业客户管理它们的信息流和数据库。对Cloudera这类企业而言，打造基础建设费时几个月或是几年才能完成工程发展。当Airbnb可以迅速建立出雏形的同时，Cloudera这类产品却必须克服许多困难的技术挑战，比如根据未来发展找出后端建设要怎么改变规模等，公司实际运作前这一点就得先纳入考虑。
最后一个类别是深科技，其他说法也包括前线科技、难科技或是硬科技。这些公司所带来的价值在于，它们的产品开发过程非常困难，需耗时几年的科学与工程发展。深科技企业横跨广泛的产业范围，从能源、制药到企业，他们创造的商品如新电池科技、新药物类别，甚至是新的交通系统。对深科技公司而言，理想情境是它们不用担心有没有市场，反倒是要考虑有没有能力做出产品。你有能耐打造出一项能以三倍效率产出洁净能源的产品吗？或是没有竞品的救命药？如果可以，大概就不会有太高的市场风险。政府或公司有时候甚至连产品的八字都还没一撇就太急着想要拿到里程金（milestone payments；编按：依照研发达成的各阶段认列收入）。当你冒着科学和科技发展的风险时，请把你的市场风险降到最低。
两套手法各有优缺点。将近半数的独角兽企业着重系统整合，这样只需少许技术加持，便可轻松达成目标，但花费在销售和获取客户的成本可能更高。解决深科技的问题则是比较困难，但同时也可当作新创公司的防御门坎。其他新创公司不太可能追上你、瓜分你的市场。在独角兽企业中，25%为一般科技型企业、27.5%为高科技和深科技企业；在随机组中，56%为系统整合、20%为一般科技、24%为高科技和深科技企业。也许彰显出中度和深科技公司更可能成为独角兽企业。然而有个但书是，深科技公司在早期阶段需要筹措更多资金，因为它们的支出更高。我会在往后章节解释创投如何评估新创公司，筹到更多资金可能远在营收足以证明企业的预估市值之前就先拉抬公司身价。
工程复杂程度
系统整合公司是最常见的型态，但深科技和中度科技公司更可能达成十亿美元预估市值。
深科技的案例之一就是创立于2010年的行星实验室（Planet Labs）。它无缝监控地球，每天都可以从地球任何一个角落产出一张照片。这是怎么办到的？行星实验室开发装载高画质摄影机的超小型人造卫星，然后用火箭将它发射到地球轨道上。在过去，成像卫星的体积都很庞大，建置成本高达几千万美元，更别提要发射到轨道上。行星实验室发明微型人造卫星，每颗重量只有5公斤，体积小到仅有10立方公分。
行星实验室的共同创办人曾在国家航空暨太空总署做过几年类似计划，但还是直到三年后的2013年11月才发射第一颗人造卫星。行星实验室拥有这道深科技创新，得以派遣上百颗人造卫星，建构最大的成像卫星星系，并以它们的摄影机涵盖整个地球。行星实验室将影像卖给全球各处包含政府或是农业、矿业、用水等相关的公、民营实体企业，深科技公司的一项特征和挑战是，它们可能得花好几年才推出阳春版本产品，甚至得花上更久时间才能创造营收。
▎高度差异化vs.学人精
「我回顾过去四十年，实在想不起来哪一种重大创新来自大企业。General Motors和福斯（Volkswagen）汽车设计不出电动车；波音（Boeing）、空中巴士（Airbus）公司做不到像SpaceX一样进入太空；没有一家媒体公司能把媒体做到推特和Facebook的地步；也没有一家制药公司钻研生物科技胜过基因泰克。」
── 维诺德．科斯拉（Vinod Khosla），软件商太阳计算机（Sun Microsystems）及科斯拉风险投资公司（Khosla Ventures）创办人
请留意上方引述句中「重大创新」这四个字。成功的企业是否与其他企业差异化，这样的提问本身不该存在。那些获得创投金援的企业理当要创新，至少我着手研究时希望如此。然而，当我观察随机组新创公司时却发现惊人之处，随机组新创公司每家至少募得300万美元投资金额，主要来自于创业投资人。其中，做出与产业同行高度差异化商品的企业，比率低于40%，所以平均而言，投资人资助的对象都采取渐进式的差异化。这又是一个基于我个人判断的度量衡，而且我还把我所谓的「高度差异化」门坎设得极高。举例来说，Airbnb和Snapchat就被我贴上高度差异化的标签，这是因为他们创造的客户体验远不同于其他租赁平台或社群媒体。
差异化和竞争的关联较小，比较高的反而是产品如何在初期就打从根本上与众不同。做出高度差异化的公司不一定就有比较复杂的工程作业，只需要提出一项其他人所没有的特点，即使简单如用户接口也就够了。我观察独角兽企业时，做到高度差异化的公司超过2/3；仅极少数企业是渐进式差异化。这是另一个我在独角兽企业组发现的强烈讯号，这表示做出高度差异化商品的公司比渐进式差异化类型产品的企业更容易成功。
如此巨大分歧的原因可能在于，只有当实质差异真正存在时，客户才愿意放弃原本信任的品牌，或是愿意付出转换成本改成试用新品。革命性的概念可以博得媒体关注、口耳相传的营销机会以及狂热铁粉基础。企业和既有公司都可以渐进式创新，每年推出更好的产品，唯有新创商才愿意押注那些高风险、高差异、有时甚至是稀奇古怪的点子，让它们最终产生巨大价值。
注24：okta前产品长艾瑞克．伯格（Eric Berg）所著＜大规模营销术＞，出于2020年8月4日的okta官网。www.okta.com/blog/2010/08/marketing-at-scale/.
注25：美国记者莫涵．帕薇拉（Mohan Pavithra）所著＜BuzzFeed读者每月在官网上花掉超过一亿小时＞（BuzzFeed's Audience Spends Over 100 Million Monthly Hours on BuzzFeed），出于2016年2月18日的杂志《快企业》（Fast Company）。www.fastcompany.com/3056667/buzzfeeds-audience-spends-over-100-million-monthly-hours-on-buzzfeed.
总是打造高度差异化产品的创办人
专访Nest创办人、苹果前高阶主管汤尼．法戴尔
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Nest的第一项产品温控器也是高度差异化商品的实例。当这家企业开始改造家用温控器时，这种类别的商品已经几十年乏人问津。温控器可以追溯到遥远的十七世纪，所谓的「现代」温控器是一项1980年代设计而成的电子化、程序设计化装置，也就是一块挂在墙上的笨重长方形控制板，用户每天得一个个手动输入自己想要的温度注26。
苹果iPod部门前资深副总汤尼．法戴尔广为人知的称号是iPod之父，同时也是苹果手机iPhone的共同发明者。2010年，他开始重新思考程序化设计的温控器。他用一项颠覆性差异的产品创立Nest，功能包括无线网络、一个圆形的LED屏幕和一个无敌简单的用户接口，可以用转钮调节温度。Nest温控器可以感应到用户回到家中，自动调节温度到用户偏好的生活型态，藉此节省电力。Nest后续又推出另一款智能型家用装置，像是烟雾侦测器，2014年，Google斥资32亿美元买下Nest。我访谈法戴尔，一起来听听他的故事。
我在密歇根大学主修计算机工程，1991那年毕业。在大学期间，我和我的教授艾略特．索罗威（Elliot Soloway）一起创办名为建设工具Constructive Instruments的儿童用多媒体软件公司。我时不时就往返硅谷和一家软件出版商一起工作，每一次我到硅谷都会听到别人在讨论一家General Magic公司，它的创办团队就是打造麦金塔（Macintosh）的核心成员。我真的超想进那家公司，因为我在安娜堡（Ann Arbor）找不到有经验的老鸟可以教我、帮我发展创业。当时都还没有网络和电邮，所以我就直接找上门去，最终得到面试机会。
