在General Magic，我们开发出智能型手机的早期版本，也就是过几年后的苹果手机iPhone。这家公司募集上千万美元，但它的产品远远超过当时的科技发展，采用更是言之过早，这家也公司一败涂地。General Magic后，我自己设计一样没有通话功能但看起来像个人智能型手机的玩意儿，并拿着它游说所有General Magic的伙伴。其中一家企业是飞利浦（Philips），我对他们的执行长谈到愿景，他说：「我要你替我把这东西做出来。」飞利浦行动运算集团（Philips Mobile Computing Group）应运而生，并开始开发一些使用微软精简版系统的手持式装置。1999年，我在飞利浦策略与投资部门当了一阵子副总裁后，开始新一轮的创业熔合（Fuse）。我心里想的是打造一项小型硬盘装置的音乐播放器，这样你就可以把整台点唱机的歌都放入一项装置里，这就是点对点音乐共享平台Napster和MP3.com出现的时代，盗版音乐正要开始席卷整个网络世界。我们的第二轮募资也因为2000年的网络泡沫化而以失败告终，公司当时已经穷途末路了，所以我开始找其他公司兼职，带进一些现金苟延残喘地维持公司。当我开始告知朋友圈这些情况时就收到意料之外的电话，来自苹果。2001年我加入苹果，设计后来成为iPod的产品。
我在苹果待了十年，不想日复一日做着一样的工作，单单就是把我已经做出来的产品变得更小、更轻、更快。我已经做了十八代iPod、三代苹果手机以及第一代平板计算机，我看得出这部「电影」的走向，我告诉自己，不会就此在这里未来二十年都做同样的事。所以我和我的太太（时任苹果人资部门副总裁）就从每天往返库比蒂诺市（Cupertino）的通勤生活退下来，开始和我们一双还在学步期的儿女环游世界。我离开硅谷后，开始能以不同的视角看待全世界，并体验发生在世界上的各种问题及解方。我们离开苹果后一年半内，旅居七、八处不同地点，这些发生在世界各处的问题，好像都不会在硅谷发生似的。Nest的概念出现时，正值我设计我们位于太浩湖（Lake Tahoe；编按：距离旧金山几小时车程的滑雪小镇）边的房舍，同一时间，我们还在环游世界。我想要我设计的这栋房子是整个地球最环保、最能与外界连结的房子，但我找不到可以节能环保，还能和外界保持联系的温控器。我真不敢相信温控器已经好几十年都没有一点进步，这是一道隐形的问题。创新的战场中有一半是在解决没有人看到的问题，想要解决每个人都晓得的问题很容易，但你必须留意那些大多数人都会视而不见的问题。我们都有机会用设计让身边的世界变得更美好并带来更舒适体验。有些人就是与生俱来可以看见这些尚且无法被解决的问题，然而，我不是这种人。我需要花个几年才有这项能力。
在当时，我已经在硅谷工作二十年，算是声名在外，不但能搞定事情，也能找到杰出人才合作。我能征召到有才华的人让他们进Nest工作。我创立过不少公司， iPod、iPhone成功之前也早在硅谷累积失败十年的经验。如果你没有这样的历程，那就是完全不一样的故事了，你会很难找到有经验的人加入你的团队。在那种情况下，你该和你的董事会成员和投资人一起合作，帮你将愿景推销出去。你需要创造一条信任链，你不可能只在LinkedIn上发个讯息说：「来加入我吧。」当我创办Nest时，我已经建立一条累积二十年的信任链。当你是菜鸟企业家时，你需要有一群人在身边，这些人是你创业主张的推销者，也是能替你背书的信任链。
Nest的温控器一推出马上销售一空。我们库存的保守程度谨慎至极；当你身处在硬件产业，如果你坐拥一大堆相当于资产资金的库存，一个不小心三两下就会搞到破产。当你是做直接面对消费者的生意，就得把你的资金押注在你想拿到的产品订单数量上，这和B2B生意非常不同。你做复合／基础产品（编按：原子是由电子、质子和中子组成，电子又是最小单位，这里的意思是最基本单位组成的产品／最基本单位本身就是产品）或是单做基础产品，承受的风险非常、非常不一样。你在打造硬件企业时，不能像Google或任何其他软件商一样先释出试用版本再说。
你在设计高度差异化产品时，很重要的一点就是保持简单易上手，意思是别把事情复杂化，确保你的产品使用起来简单又直觉。这是我从史帝夫．贾伯斯身上学来的。贾伯斯会用客户的角度审视我们的产品，不断挑战我们。细节至关重要，创造体验则是另一关键，那是理性与感性两种体验的混合体，你要把两者都浓缩在你的产品里。举例来说，Nest温控器的接口、用户认为装置看起来如何，装置又是如何对用户传达讯息，同时又能藉由省电替用户省钱。
我认为有一件事很重要，就是拥有在大公司和成长期新创公司两者的工作经验。如果没有模范可以让你知道公司成长时该是什么样子，你试图打造的产品，新创公司又该如何成长，你对这两者可能无法产生很清楚的概念，举一些基本的认知为例，组织看起来应该怎样？有什么不同的职能？它们的功能又是什么？在大公司工作让你有机会看见大型企业如何运作、它会有的问题与它的强项、弱点。在新创公司里，你可以看见事情如何发展，走向是否顺利。一道常见的问题是创业家和新创公司执行长不知道公司该何去何从，因为他们从未亲身经历过。对他们而言，治理公司和带领公司成长依旧是纸上谈兵。因此，获得这类型的知识至关重要。如果你想把公司做大，就得要有概念如何才能达到那个境界。当一家新创公司员工数冲破百人门坎，这就是我们看到执行长脱颖而出的关卡，但其实走到这一步他们没有什么实际效用，因为他们没有亲自走过这一遭。有些人非常精于此道，只能说是例外，但整体而言，不管他们念过多少书，除非曾经亲身经历，否则困难重重。
在终身职涯中，法戴尔执迷于创造高度差异化产品。他在苹果的事业开始缺乏挑战之际就毅然去职，采用全新的视野审视问题。如同我们在本章所见，高度差异化商品更有机会创立十亿美元新创公司。但那不单单关乎产品本身，好产品必须传达给正确的消费者才能解决真正的问题。在下一章，我们将探讨市场规模和市场动能在成功的十亿美元新创公司中扮演的角色。
注26：荷兰作家何列．提里（Gerrit Tierie）所著《康涅里斯．卓保》（Cornelis Drebbel），1933年出版。
9 开创市场
「好团队遇到烂市场时，市场会赢；烂团队遇到好市场时，市场会赢；好团队遇到好市场时，特别的事就会发生。」
── 安迪．洛克列夫，基准资本与财富前线（Wealthfront）创办人
2012年，当布莱恩．阿姆斯特朗与佛瑞德．艾尔森创办Coinbase时，所谓「加密货币」（cryptocurrency）这个字眼尚未蔚为流行语。早在此前四年，史上第一个现代加密货币比特币就已经发明问世，当时交易每一枚比特币花不到5美元。不过，阿姆斯特朗与艾尔森已经看到一个全新市场正在崛起。阿姆斯特朗在圣诞节当天读了比特币白皮书，这道构想一整个振奋他。要是比特币蔚为流行，那么与它相关的基础设施需求就会萌生：经纪商得管理交易，也要有皮包可以存放货币，他们已经可以目睹整个市场了，他们只担心这时起跑可能太晚。
事实证明，他们一点都不晚。比特币依旧属于一批黑客的小社群，也只有少数网站接受它这种捐赠货币形式。后来阿姆斯特朗说：「是有一些比特币的聚会，只有少数人参与。注27」买卖比特币还是很困难，对任何不是科技通的个人来说，高门坎彻头彻尾让人望之却步。
在当时，多数持有比特币的个人都是对它的匿名性本质感兴趣。他们不介意技术细节，甚至乐意忍受粗制滥造的比特币交易网站，不过他们需要一个安全存放并交易手上货币的据点。艾尔森与阿姆斯特朗知道，若想让比特币跃为主流，就必须实现让这些人及日常的主流消费者都可以安全存放并买卖虚拟货币的可能性。阿姆斯特朗与艾尔森带着这道想法去找Y Combinator，顺利获选进入2012年夏季育成班。这家企业正式成立之际，完成所有比特币合法化必须搞定的工作。2013年，全球科技媒体鼻祖TechCrunch的记者称呼Coinbase是一个「我会把老妈送去买比特币的网站。注28」
Coinbase的创办人也可以看到，加密货币的匿名与不受监管本质已经引来政府关注，因此很快地监管就会到来。Coinbase集中心力遵循政府法规与税法，那样做有助于Coinbase与其他网站差异化，亦即一旦比特币被主流人口接受，它就是成为放心兑换美元与比特币的可靠据点。在企业草创时期，整个比特币交易市场微不足道，全球每日交易量仅逾100万美元，不过它可是以每周15%的速度成长；换句话说，初始的市场需求微弱，但成长速度高得惊人。Coinbase早早就进入这个市场并押注需求将会成长，顺势成为第一大加密货币钱包。
值此本书付梓之际，Coinbase坐拥超过4,000万用户，平台上的加密货币交易金额则是突破4,500亿美元。Coinbase已经从包括联合广场创投（Union Square Ventures）、安霍创投、德丰杰成长基金（DFJ Growth）与Ribbit Capital在内的投资金主手中募集超过5亿美元。
▎成长的小市场vs.既存的大市场
Coinbase勇闯需求甚小但成长飞快的市场。多数独角兽企业是像Coinbase一样，还是反倒去追逐已经庞大的市场？
数据结果与大众认知相反：独角兽企业中，超过60%都是从需求完善的市场起步；随机组倒是相符，仅47%始自需求完善的市场。这意味着，企业试图在需求完善的大市场竞争具备一些优势。这些企业打造性能更优异的产品抢走其他对手的市占率，或是降低成本以便扩大市场，或是接触到全新的客户群，因此可以在比较大的市场成功。在我的研究中，我关注既存的需求而非技术本身，举例来说，亚马逊就是进入大市场中起步。虽说有人会辩称，在当年根本就没有在线买书这码子事，但整体书市交易已经是几十亿美元规模，因特网仅是一门促发技术，因此亚马逊就是善用全新科技追赶既存的庞大需求。
多数十亿美元新创公司并未引爆全新需求，在多数情况下也不必坐等市场成熟。我们会在下一章深入探讨市场需求紧系市场时机这道概念。
创业当时的市场规模
多数独角兽创立之初是在打造已经拥有庞大需求的产品。
▎创造市场vs.争夺市占率
有些新创公司导入全新的顾客行为或全新的货币化模式，开创全新的市场商机；其他企业则是争夺市占率。一般来说，当企业追逐比较庞大的成熟市场，它们是要争夺市占率；当企业追逐比较小的既存市场，它们往往是领跑者，而且正在另辟需求。但是不必然总是如此，企业一样可以在成长型的小市场争夺市占率。Coinbase创立之初，市面上已经有一些比特币钱包了，它打造性能更优异，而且对用户来说实际上也更合法的产品，因而顺势抢下更高市占率；要不，企业可以追求过往未曾有人关注的顾客需求，并从一开始就另辟全新的庞大市场。
有个迷思依旧存在，亦即踏上创造市场之路的新创公司最终会茁壮成大企业，但其实不尽然如此。事实上争夺市占率的企业创造的价值稍多一点，争夺市占率的企业平均预估市值为49亿美元，开辟全新市场的企业平均预估市值则为45亿美元。
十亿美元新创公司中，超过65%都在争夺市占率，而非另辟全新市场。随机组新创公司显示类似的百分比，这意味着无论怎么做都无优势或劣势之分。是有比较多独角兽企业投入争夺市占率的生意，但这样做的成功机率不必然就比较高。
争夺市占率vs. 另辟市场
独角兽企业中，仅32％另辟全新市场，其他都在争夺市占率，这一点与大众认知截然相反，不过这两种情况都不会提高成为独角兽企业的可能性。
对某些十亿美元新创公司来说，另辟市场提供显著优势。就以「23与我」为例，这家消费者基因检测企业问世之前，多数人受邀寄送自己的唾液给硅谷某一家新创公司时都会瞠目皱眉。在当时，基因检测主要是医疗用途；仅少数人会用来计算自身是否会遗传到某些疾病的风险程度。
换句话说，消费者基因检测市场压根不存在。23与我的创业搭档安妮．沃西基、琳达．艾薇（Linda Avey）与保罗．考森萨（Paul Cusenza）必须自创市场。23与我这家企业是第一批将唾液套在世系应用中，进而提供体染色体基因检测的企业之一，它花了好几年才带动销售，突破只卖给早期采用者的阶段。一开始，检测费用高如天价，2008年时，23与我单次检测就要价999美元。只有极少数的有钱人才负担得起这笔费用，于是23与我这几位创办人开始在诸如位于瑞士小镇达沃斯的世界经济论坛（World Economic Forum）这类上流人士聚会中玩起「口水趴」（spit parties），试图赢取有影响力的客户。随着总量增加，摩尔定律（Moore's Law，这是一道历史趋势，意指每两年电子芯片的运算能力就会加倍，成本则是减半）也逐渐适用于遗传学，核酸定序（DNA Sequencing）的成本大幅下降，顺势打开并推动市场成长。2012年，这家企业将成本降至299美元，2013年再压至99美元。正如制造更便宜计算机的产能大增，为个人运算大开市场之门，同时催生出微软之类的企业，核酸定序的成本大减也让23与我这类企业成为可能的存在。如今，超过1,000万名人口都接受过检测，许多其他消费者基因公司也以竞争对手的身分有如雨后春笋一般涌现。然而，消费者需求与市场规模不该视为理所当然的要素，特别是当全新市场与全新的需求类型正在创造中。虽说23与我近几年来一直保持强劲的成长速度，作者撰写本书之际，随着这项技术的早期采用者逐渐耗光，它依旧难以刺激直接卖给消费者的需求成长。时间将会证明，23与我能否善用自身丰富的临床数据以及它与制药公司的合作伙伴关系，打造出一家代际相传的企业，还是说它终将失去独角兽地位。
▎消费者vs.企业
创办人除了确定市场的规模和占有率之外，也必须决定主要销售对象是消费者或企业。这或许是新创公司最显著的市场区分。许多创办人取决于想要追求哪一个市场区块，进而决定自家的业务模式、产品定价，甚至挑拣投资金主。但是，基于数据显示，两者模式都互有代表性，聚焦消费者（即B2C）和主攻企业（即B2B）的数量不相上下。
有些创投业者假定，聚焦消费者的公司得用力祈求上天保佑，比较不可能享有十亿美元的成果；但是主攻企业的公司则需要更严谨的科学与执行力。然而，在随机组方面，43%是消费者型态公司、57%是企业型态公司，这意味着，聚焦消费者的公司就算不曾享有些许优势，起码两者的成功率旗鼓相当。极少数企业创立之际两者兼顾，它们可说是特例。诸如23与我这类企业一开始锁定主要销售对象是消费者，但随后便与制药厂等其他企业打造合伙关系，追求B2B销售管道。在我的数据库里，我将销售对象锁定政府单位的公司划分在主攻企业（即B2B）的类别中。
这些年来，似乎渐渐出现不同周期。有一点很有趣，值得注意，约莫2008年、2009年，企业发展达到顶峰，比较多B2B类型的十亿美元新创公司成立。很可能是金融海啸高峰期间主攻企业的公司比聚焦消费者的公司幸存机率更高，不过那也只是臆测而已。随后在2011年和2012年间，比较多后来壮大成独角兽企业的公司属于聚焦消费者的类型。考虑到我们只观察两轮周期，也很可能这只是相当随机的结果。周期来来去去，任何周期都可能有成功的B2C与B2B企业问世，因此到头来这些都不重要。创业家必须想清楚，究竟是企业或消费者会比较强烈地需要他们的产品，还要知道，至少在草创初期同时兼顾消费者与企业销售管道鲜少可以取得成功。
注27：网络创业家凯文．罗斯（Kevin Rose）所制影片＜基本功第三十五集：布莱恩．阿姆斯特朗＞（Foundation 35: Brian Armstrong），出于2013年12月17日的Youtube频道。
注28：科技关头前记者艾莉西雅．索西丝（Alexia Tsotsis）、约翰．毕格斯（John Biggs）所制影片＜Coinbase的布莱恩．阿姆斯特朗＞（Coinbase's Brian Armstrong），出于2013年5月22日的官方Youtube频道。https://techcrunch.com/video/coinbases-brian-armstrong/.
同时开辟并扩张市场的创办人
专访PayPal与 Affirm 共同创办人马克斯．列夫钦
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马克斯．列夫钦偕同创办人打造两家十亿美元新创公司：PayPal与Affirm。前者是在1999年问世，开辟一个点对点在线支付的市场。这家企业让 eBay的买家可以在在线安心付款给卖家，因此马上广获采用，进而大幅推进 eBay的营收并开启在线商务与支付市场。2002年， eBay斥资15亿美元收购PayPal，如今后者身价已经超过2,000亿美元。PayPal完全是开辟全新市场的范例，Affirm则是在既存的信贷与消费者借贷市场争夺市占率。这家企业成立于2012年，如今是在商家网站的销售点为消费者提供贷款。消费者无需使用信用卡，可以依据自身的采购行为选择何时采用Affirm付款。Affirm的使命就是在金融业掀起革命，变得更诚实、透明，这道举措格外引起年轻世代共鸣。2021年，Affirm公开上市时身价超过200亿美元。我与马克斯席桌而坐，听听PayPal与Affirm的故事。
1993年，我在美国伊利诺大学厄巴纳香槟分校（University of Illinois at Urbana- Champaign）主修计算机科学，同年网景（第一代浏览器之一，由马克．安德森共同创办）就在我们校园里诞生。当时，我已经为自己立下十分坚定的心意，要投入定义明确的学术生涯，我想要先拿到博士学位，然后终身投入教职并成为研究人员。有一天，两名朋友问我：「欸，做研究搞不出什么名堂，你应该和我们一起创业才对。」我那时才在美国生活二十五个月，实际上对创业一无所知，但是我说：「有何不可？」于是我们就在校园里创业了。
这家公司称为Sponsernet New Media。我大二那年，它一下子就烧光了。我玩残自己的信用评等，彻底破产，还搞砸等第制学业平均成绩（GPA），在创业之前原本是完美的博士之路等级。不过我从这回经验萃取出的宝贵教训就是，我下定决心才不要搞什么研究或教学，这辈子我只想创业，这感觉就像是我在过程中挖出一整个创业魂。
说真的，我创办的多数企业都是一开始只和技术有关半生不熟的点子，我不常像关心世界大事般然后心想：「问题大条了，我可以拿出什么技术解决它。」反之，我比较像是会这样说：「我可以玩点酷的。那是一把好槌子，倒是钉子在哪里？」有时候你手上先有槌子，正到处找钉子，却发现没有值得敲敲打打的目标物。不过许多时候你可能在检视某件新鲜事时说：「啊，人工智能耶，太酷了，可以帮我们做出一点名堂；或是虚拟现实耶，对我们搞这玩意儿有点协助。」当时我还在念大学，一头栽进密码学与破译密码的科学，我一整个焦点都放在安全性概念上。我来自极权国家，所以一直抱持一种想法，希望可以保密自己的通讯讯息，我不想要政府偷看我的电邮。所以当我还在思考自己想要拿哪一种博士学位时，第一个就想到加密。那是在「加密」两字与比特币画上等号之前的事，也就是原始意义的加密学。所以我在大学时搞了一套名为安全领航（SecurePilot）的课余计划。如果你必须登入一套真正提供安全作用的企业网络或校园网络，就会需要一次性密码生成器，有时候还会需要使用标准算法，不过多数时候它们实际上只是不成熟的暗黑算法。所以我意识到，我身边都是各种系统管理员，随时都要带着各种实体的小小密码生成器。每次只要有人必须登入新机器，就得生成一次性密码，系统管理员差不多要在腰间挂着25种密码生成器。我想要对所有算法进行逆向工程，并将它们全都放进一具掌上型个人数字助理仿真器里面。这道想法变成一股狂热，我开始把它分散到网络上，1995年那时网络还是小据点而已，竟然有人愿意付钱支持我，让我超惊呆。随后我带着这道点子去找彼得．提尔，最终PayPal问世了。
在PayPal之前，我其实创业过好几次，其中四家你大概从没听过，PayPal是第五家。我第一次创业失败后，共同创办人和我就离开香槟，搬到帕罗奥图。机缘巧合，我在那里认识提尔。因为我家里没有空调，所以打算找个凉爽的地方待着，我在史丹佛的演讲厅巧遇他，当时提尔已经在经营一家名为提尔资本（Thiel Capital）的小型创投商，大概募集100万美元。我对着他丢出密码仿真器的构想，他马上就说：「这个点子太棒了。你看起来真的很聪明，我先签一张30万美元支票给你。」我当时心想：「哇，我才刚到硅谷48小时，然后就募到钱了。」他还说，这笔钱根本不够用，我应该再多筹集更多资金。我也试了，没过几天，他这样说：「在我看来，显然你完全不懂怎样募资，我来帮你，你继续搞你的软件。」这就是他和我成为搭档的始末。
直到那一刻之前，我都还是法定执行长。我问他要不要加入我的公司担任全职执行长，这样我就可以专心搞技术，于是事情就定案了。也因此1999年，我们正式成立这家企业，几经演变最终成为PayPal，虽然当时我们都还在追逐安全性这门生意，1999年中，我们已经开发很多技术，但显然都没人鸟我们。市场上没有任何需求，产品－市场契合度根本不存在，因为所谓的市场连个影子都没有。不过后来我又在硅谷结识提尔的朋友雷德．霍夫曼和其他人，如今这些家伙都是举足轻重的大人物，不过当时他们都还非常年轻、才华洋溢。我们成天混在一起脑力激荡：我们有这套技术可以保护装置与数据传输安全，但是我们可以用来干嘛？我们有这些手持装置，虽然所有人一致相信总有一天它会满街都是， 但是现在只有几百万人手握这些装置。霍夫曼是这道原创点子的始祖，他说：「你知道，你可以保全的对象就是钱。」你的掌上型个人数字助理或桌面计算机无法被当成钱包，确实是因为没有充分的好理由。你就是需要一种保障安全的做法可以存入与提出，那就是PayPal革命之路的起点，也就是从掌上型个人数字助理转账到网络与在线转账。
在PayPal，我们打造一个全新市场，提供因特网与 eBay问世以前不曾存在的交易方式。 eBay问世前，假使你住在北方的威斯康星州，想要从南方的亚拉巴马州购买某样物品，必须亲自跑一趟才买得到。eBay实现跨境贸易的想法之前，这码子事并不存在。PayPal则是让卖家收得到款项，在PayPal之前，买家必须先邮寄支票给卖家，倘使对方不是诈骗分子，他们之后才会从邮差手中收到货品。PayPal协助创造这种商务模式。
我在PayPal之后又创办几家企业，不过后来我想要回到金融服务，因为我很想念这一行。我找了几位PayPal老朋友聊聊，我们谈到PayPal善用数据处理诈欺与风险控管，但从未真正涉足信贷领域。摆在我们眼前的现况是一道最开始究竟是纯粹数学或纯粹智力的难题：我们可以找到其他数据来源，确保自己比银行更明智地核准放贷吗？在PayPal，我们许多人都不是出生或成长于美国，也都有信用评分问题，但不是因为我们不会管钱，而是因为没有信用纪录。我们所有人都发自内心深处记得，二十年前你创业成功了，拿到一份扎扎实实的薪水，甚至还可以公开上市，申请信用卡却不得其门而入。Affirm成立的概念就是打造一套信用评分，自然纳入诸如移民、社会新鲜人与生活刚刚发生大变的族群，他们原本不曾背债，现在却真的需要申请信贷。
由于当时我们所有人都已经在金融服务与数据数据领域具备丰富经验，因此很快就打造出自己认为相当完善的评分系统。但是也很快就意识到，除非有人开始采用这套全新的评分系统，不然没人会费事鸟我们。在当时，我已经有其他3位共同创办人，我们都拿过计算机科学学位，但是没人懂营销，像是我们要怎样营销这项产品？因此我们不是将它推向消费者，反而决定要找出在线零售商合作，什么类型都好，或许我们可以把它当成信用卡的附带选项一起推出。在几个星期内我们就收到一位帮了我们大忙的朋友来电，对方说：「你们这几个家伙让我的营收激增30%。这是怎么回事？」事实证明，有许多年轻人热爱在线购物，但他们都没有资格申请信用卡。其实这类研究不胜枚举，在在显示千禧世代主动发誓摆脱债务，他们本质上会这样说：「我们不要再用信用卡了，我们真的不想要再背债，看到2008年债务把父母搞惨，我不要再成为受害者。」
我们打造出我自认为对顾客而言的最佳产品，它是单利而非复利模式、没有迟延缴款违约金，而且完全没有任何形式的复利算法；重要的是，它是以美元金额而不是百分比告知。所以你会看到一笔500美元借款的利息是12美元。时间快转到今天：我们已经拥有好几百万或上千万名用户，交易量也高达几十亿美元。这是不争的事实，我们也有商家的衡量指标回报它们的收入显著成长。在我们绝大部分的商家组合中，交易量移转至关重要，意思是会有一群人基本上这样说：「我不想用我的信用卡，」或是「我没有带着我的信用卡，而且我比较喜欢Affirm这种简单的融资做法。」这些人不只是想要获得信贷，更想要透明机制。他们喜欢这种免收费的架构，也喜欢我们和你站在一起的想法，当你错过缴付一笔款项，我们也不会恶搞你。
在Affirm，每每谈到借款与电商领域时，我们消除双方许多紧张、摩擦、恐惧和不确定性。如果你检视信用卡说明书的背面就会发现，上头用小到不行的字体满满写了大概5,000多字，都在说明万一发生什么事，你肯定会得到什么结果。基本上它说的是：「以下仅用超小字体说明敝司的商业模式，当它明言是0%，实际上不是0%；当它说没有费用，肯定就有费用。」所以你就被这门产业训练、制约了，反倒变成相信自己确实不应该信任信用卡公司。Affirm接管整道流程，简化到不再采用超小字体印刷，大家还是可以无需借道Affirm消费、借款，不过很多人转成我们的客户，因为用户接口更干净、顺畅而且更值得信赖。
列夫钦在他创办的PayPal与Affirm善用两种类型的市场动能。在PayPal，他们经历几次关键转折后，才找出协助他们应用技术打造市场的管道；在Affirm，他们找出正确的顾客区块与管道，直球对决信用卡并扩大市场。考虑到他与团队成员在这门领域相当拿手，因此聪明地选择聚焦商务，当作Affirm贷款产品的分销管道，并追求一套企业对企业再对消费者（B2B2C）的策略，而非直接锁定消费者（即B2C）。我们在本章起头处学到，这些策略如何各自领头成功打造十亿美元新创公司，市场动能相当重要，但另外两大重要元素就是市场时机与市场成熟度。我们将在下一章详细阐述。
10 进入市场的时机
「没有所谓烂点子，有的只是早期构想……全都会发生。我现在已经相信……每个聪明人都会带着疯狂点子来到这里，到了某个时间点这一切就是会发生，只是时间早晚的问题。」
── 马克．安德森，网景与安霍创投创办人
1995年，汤尼．法戴尔任职的新创公司General Magic打造出智能型手机的雏形。这支手机与计算机混合装置不像同业以前看过的任何产品，不过它从来没有走红过，因为触控屏幕技术只是刚萌芽而已，处理器耗费太多能源，抑制了电池寿命，而且鲜少人使用电邮。十二年后，当苹果推出第一支iPhone，前述多数问题早已迎刃而解。不过到了那时，General Magic早已不复存在，它的智能型手机也已被世人遗忘。苹果未曾直球对决General Magic，但它也不是第一家致力开发智能型手机的企业。
许多独角兽企业都以回收被弃爱的点子却一举成功而著称。Google问世之前，至少有八家公司都试图打造搜索引擎，而且各有各的成功与失败经历；Facebook创立十年前社群网络就已经存在，就连Dropbox推出之前就有企业提供在线储存功能。杂货代购App Instacart 在2012年大获成功，但它做的事和2000年的Webvan差不多，当时这家新创公司是被达康泡沫爆破打败。许多绝佳构想行得通是因为它们本身就是绝佳构想，但是也因为它们被引入市场的时机再适当不过。
时间点是创办人解释自身成功或失败的关键做法之一。在一项美国芝加哥大学布斯商学院（University of Chicago Booth School of Business）完成的调查中，900名创投业者被问及，他们认为在自己投资组合的企业中什么元素最重要，时间点高踞第二位，仅次于团队组成，这一点不证自明，市场时机的重要性凌驾于许多其他要素之上注29。苹果在iPhone增添官方在线商城后，诸如Uber这类企业就看到杠杆这项装置的网络与全球定位系统能耐的商机；IG之所以崛起全拜高画质的智能型手机相机流行所赐；Snapchat则得归功智能型手机的前置镜头相机普及；PayPal成长是因为 eBay成长。
创投业者经常高估跑第一的价值，他们有些人甚至会因为「这道点子之前已经被试验过十几次，从来没有成功过」，因此拒绝一个投资机会。正如他们所见，问题不在于竞争，也不在于多少家其他公司当下正致力实现同一构想；投资金主单单是因为之前投资的钱就像肉包子打狗有去无回，因此投鼠忌器。然而事实上，似乎有些构想时不时就会卷土重来，一旦能与正确的市场动能搭配得天衣无缝，最终就会行得通。
当我拿时间点的相关数据比较独角兽企业与随机组时，看不到单一显著的模式足以区隔两者。有些独角兽企业确实是市场第一家领跑者，有些是试验同一道构想的前五家业者之一，其他则算是后发公司。这意味着成功企业可能是基于最初迭代时期的构想，经过前期几次尝试或是藉由打造反复琢磨的构想。但在这两者情况中，它们或多或少成功的机会都不大，时间点的问题似乎至关重要，也是成功密码中最难破解的环节之一。
进入市场时机
十亿美元新创公司有时候是第一家尝试某道构想的业者，但更常见的情况则是，某道构想先前已被试验超过5 次了。
如果你是创办人，预见并理解影响公司时间点的外部要素很重要：转折点、有赋能作用的技术、法规变更、新市场区块以及其他的基本行为转变，都是这些事件引领许多独角兽企业成功，而非它们成为领跑或倒数的试验者。天使投资人依莱德．吉尔早期任职于Google的行动团队，他告诉我，当时「每次你使用全球定位系统时，特别是以欧洲电信商为首的所有业者，都会收取1美元规费。」诸如Uber这类倚赖位置数据的应用程序还不存在，单单是因为成本所费不赀。随着iPhone与安卓系统崛起，打破行动电信商的寡头垄断，正如吉尔所言：「对Uber来说，这道『何以现在』指的正是产业架构发生变化，特别是围绕着全球定位系统的经济及数据服务发生变化。」
对创办人来说，超前部署本质上就是挑错概念。有时候，零组件价格下跌，足以促发全新的消费者产品，这就是所谓时间点正确。创投公司执行合伙人彼特．傅林特（Pete Flint）指出：「一旦移动电话大行其道，压低电池价格，特斯拉与电动车就变得更大有可为了。」在其他时候，情况截然相反：当价格高涨，时间点也对了。「一部分来说，贵参参的有线电视订阅费与专辑唱片加速网飞、Spotify与Hulu这类串流公司崛起，」傅林特写道：「另一部分来说，经济中高昂、僵硬的契约工成本与停滞的薪资成长催生零工经济，以及诸如兼差平台TaskRabbit、快递和物流商Postmates与DoorDash这些新创公司。Airbnb与来福车之所以在金融海啸爆发几年内相继问世并非巧合。注30」
再试举一道例子。看看最近预估市值冲破50亿美元的金融科技公司Plaid。它采用一组应用程序编程接口（application programming interfaces, API）协助App开发商在用户许可之下从他们往来的银行搜集财务数据。一家想要放款的公司可以应用Plaid就轻易连结借款户的银行账户检视余额注31。
直到法规变更，这种从银行搜集这类数据的能力才被喊停。2010年7月，美国通过《托德－法兰克华尔街改革与消费者保护法》（Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act），制定一系列金融改革措施，用意便是避免另一场金融海啸的危机发生。整套法律第1033节这一小部分明言，银行必须「依要求提供消费者所用……任何交易、一连串交易或帐户的相关信息」以及「以计算机应用程序可以套用的电子化形式。」这几行字为Plaid这类公司在随后的2013年创造成立的契机。Plaid杠杆法规变更之便，与银行建立关系，打造一套从它们身上搜集这类数据的基础建设，并反过来与借款方、金融管理分享App以及财富管理平台等其他公司分享这类数据。
对新创公司成功而言，时间点显然至关重要。顶尖的创投商通常会提问：「何以现在？」绝妙点子失败的理由百百种：可能是技术的基础架构尚不存在，或单单是消费者还没准备好。就发想创业构想而言，这种思考方式甚至是管用的练习：检视前人尝试过但失败的点子，找这些失败企业的创办人聊聊，然后试图理解他们失败的真正原因。有时候个中原因只是当时技术还不存在，但往往不尽然如此。更典型的现象是，问题出在市场参与者的诱因不足、单位经济（unit economics；编按：取某个特定单位以检视商业活动的营运表现）效益不佳，或是鸡生蛋、蛋生鸡这种棘手的困境。花时间研究并理解为何你的点子以前就曾经一败涂地，或许是一种最佳的时间投资之道。倘使你确信，也有正当理由认定，为何那些失败点这次不会重蹈覆辙，再加上如果你能辨识出有所帮助的趋势或转折点，那么你的点子有可能利市三倍。好点子终究会胜出，你只需在正确时间点介绍它们出场。
注29：保罗．A．冈伯斯等人所著＜创投家决策大公开：深度解密神秘流程＞，出于2019年6月11日的（How Do Venture Capitalists Make Decisions?）《金融经济学期刊》（Journal of Financial Economics）
注30：彼特．傅林特所著＜创业时间点何以决定一切＞（Why Startup Timing Is Everything），出于2020年7月21日创投商NFX的官网。www.nfx.com/post/why-startup-timing-is-everything/.
注31：科技关头编辑艾瑞克．艾尔登（Eric Eldon）所著＜初创周报：Plaid的53亿美元收购价彰显硅谷教科书式大胜＞（Startups Weekly: Plaid's $5.3B Acquisition Is a Textbook Silicon Valley Win；编按：2020年初Visa出价收购，但年底被司法部驳回），出于2020年1月18日的科技关头。https://techcrunch.com/2020/01/18/startups-weekly-plaids-5-3b-acquisition-is-a-textbook-silicon-valley-win/.
完美市场时机登场的独角兽
专访 奥斯卡健康共同创办人马力欧．史洛瑟
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成为特定市场早到或晚到的企业公司似乎不比在转折点进场来得重要，就像让Plaid成功见缝插针的契机。另一家企业有幸喜迎时间点的企业是2012年问世的健康保险商奥斯卡健康。这家企业运用数据与科技简化保险，协助用户了解自己的医疗保健和相关成本。约莫在奥斯卡健康创立同时，前总统欧巴马与国会颁布《可负担健保法案》（Affordable Care Act, ACA），强制要求全体美国人都必须获得健康保险。这举措引领几千万名未曾投保的个人为奥斯卡健康打开市场大门。
尽管如此，奥斯卡依旧面临艰苦战役。美国的健康保险市场竞争极度激烈，除了联合健康保险（United Healthcare）号称坐拥近5,000万名保户，随后尚有安森（Anthem）、安泰（Aetna）、康健（Cigna）与惠安纳（Humana）注32。它们每一家保险商都打造庞大的医师网络、高度品牌识别度，并与医疗照护供货商建立长久关系。奥斯卡每次在自己的平台上签下一名用户，就代表另一家保险商可能蒙受损失，因此奥斯卡必须聚焦提供更到位的服务，这样才能赢得顾客芳心。
值此撰写本书之际，奥斯卡健康的计划已经笑纳42万名用户，预期营收为22亿美元。最近一次Google创投、General Catalyst与兴盛资本（Thrive Capital）等投资金主推升它的预估市值达36亿美元。
且让我们听听奥斯卡健康共同创始执行长马力欧．史洛瑟的故事。
我以前在德国修习计算机科学，然后来到美国，在史丹佛大学的计算机科学系担任访问研究员。这是二十一世纪初的事，我研究早期算法应用在点对点分布式扩缩网络储存数据领域，在那之后我任职于桥水避险基金（Bridgewater Associates）好几年，然后我又与乔许．库胥纳（Josh Kushner；编按：兴盛资本创办人）合力创办游戏公司。
