2012年初，内人怀了我们的第一胎。我们觉得医疗保健非常复杂，而且有点荒腔走板，约莫同时，库胥纳也有类似的顿悟，所以我们决定自己应该创办一家健康保险公司。要是我可以协助身为健康保险户的你省点钱，或许你就会喜欢听到我帮你省钱的事实，健康保险户也喜欢，因为这么做会让他们的收支更好看。最初的讨论过了三个月后我们发现，最高法院再次确认《可负担健保法案》，这是第一次美国拥有一个单独的健康保险市场，这种形式的市场以前不曾存在，它是法规破坏王，对创业来说十分重要。有时我会想要这样说，奥斯卡可能是唯一一家以更多法规催生出来的类硅谷企业。
库胥纳和我很早就养成一种例行习惯，那就是我们常常会请教具备相关知识与经验的前辈，视他们为导师或是单纯请他们提供回馈。2012年中，乔许将要做一场开场的募资简报，他打算这样说：「我们认为，对我们来说，缺乏健康医疗或保险业的经验其实是真正的资产。」当时另一家1990年代中期就成立的真正硬底子健康保险商创办人却说：「创办健康医疗企业之路遍地是血淋淋的尸体，他们都说过你们刚刚说过的话。」对我来说，我也同意我们天高地厚不怕死是真实的优势，但我们需要在非常初期就找到深谙这门领域的业界人士，了解保险都在做些什么事的高手。事实上，继库胥纳和我之后进入奥斯卡的10名员工都是来自健康保险商的核心高层。他们都和纽约监管单位一起开过监管会议，他们让监管单位安心，我们实际上明白自己在理赔、打造网络等这些领域里都在做些什么。这里总是集结各路人马，广纳丰富健康医疗经验的专家，以及一些像我这样熟悉科技与创业背景的人。
奥斯卡成立之初，独立的医疗保险市场刚好门户洞开，这项事实并非我们规划，不过对我们企业取得成功而言，《可负担健保法案》实行的时机点却至关重要。举例来说，即使你回顾检视提供美国医院电子病历的软件上市公司史诗系统（Epic Systems）就会发现，它们都已经存在几十年了。然后政府开始推动全新法规，敦促所有供货商采取电子形式保存纪录，史诗就像失心疯一般成长，直到今天它已经成为几十亿美元的公司。所以你置身诸如医疗保健这类高度监管的产业时，有必要时时紧迫盯人，因为这类监管法规会带来破坏，同时也要看清楚，你如何让自己融入一个竞争环境突然变得更趋公平的市场。
我们之所以早早就在纽约出名，是因为我们推出的地下铁广告看起来和其他医疗企业截然不同。那是一种抢夺市占率、让自己脱颖而出的做法。我们采用一种大型保险公司不会采取的做法，刻意在企业沟通、打造品牌等领域冒着更高风险。显而易见，我们也必须端出优质产品当作后盾。不过采用不同寻常的口吻说故事是非常重要的关键，这样做也有助于进入一个尚未被现有公司激烈争夺的市场。当特斯拉开始生产电动车，所有德国公司都说电动车绝对行不通，因为市面上根本没有适用参数，就连规格也不存在，各界也有点怀疑电池科技可能出现变革。我想，类似的事情也发生在医疗保健领域，许多事情正朝个别化方向发展，有些事情正隐隐作用，让我们能以更消费化的方式将产品推向市场。这种趋势有助于企业在市场中某些落后的领域立足发展。如果你抱持信念，亦即市场的其他部分会随着时间拉长往这道趋势靠拢，到时你已经比其他现有公司早一步占有一席之地，而且撑得够久，那么你就能掌握市场。
我们自觉，有许多事情可以和别人做得不一样，而且做得很快，我们把它们视为机密。不过事实证明，保险业不采取那种方式做事其来有自，因为现存的医疗保健商都惯用特定的乏味流程完成许多事，而且都采取劳力密集的方式处理。
我们试图向这套体系的所有利害关系人说明白，我们采用不同方式执行的事情也将使他们受益。举例来说，就监管机关的角度来说，我们的法律顾问和监管顾问建议我不要演示产品，因为他们觉得这样做有可能带来更多审查与批评。我总是觉得，要是我们演示某项产品，我们希望做到透明，并向监管机关请教，进而弥补任何我们犯下的错误。保险业者与监管单位时起争执，监管单位必须祭出法律文件与其他措施管理它们，而非启动公开对话。我们想试试看启动公开对话，对供货商与医院系统来说，我们非常刻意对外放送故事，亦即我们打造一套与众不同的网络，而且我们想要更迅速支付理赔费用。我们告诉它们，你们不用把我们当成其他的保险商一样发动抗争，我们将变得更像是你的盟友。如果你可以端出数据点与你可以实现的事支撑这套说法，那它就会成为非常让人信服的推销机会。所以你必须有目的性地和他人反其道而行，然后就能将它与其他利害关系人的商业模式链接，看看它如何也能让他们受益。如果你净说些好话，初期的对话结束后便对你无济于事，但如果你可以结合他们所需，一方面从商业视角满足需求，另一方面则是维持与竞争对手的差异化，那就有可能成为一道强力的推销机会。
《可负担健保法案》是至关重要的催化剂，但这不意味着我们倚赖当前的《可负担健保法案》规范。我们在不同的规范环境中也可以做得很好，过去几年我们的表现就是证明。不过我觉得，倘使我们单单只是试图追逐现有毫无改变的市场，好比雇主赞助的保险市场，创办奥斯卡是一点可能性都没有。《可负担健保法案》也指出医疗保健的未来，我们经常认定，发生在养老基金领域的事情总有一天也会发生在健康医疗领域。以前，养老基金全是预先确定的资金挹注与企业计划，后来转移到预先确定的员工福利与401（k）计划，转变后的供货商就变成嘉信理财集团（Charles Schwab）、富达（Fidelity）投资与指数基金之类的企业。我们相信，类似的事情也会发生在医疗保健领域。《可负担健保法案》改变这套体系的方式远超过所有那些有助推动这道改变的方向。所以它不是监管变革的问题，亦即你可以从中找到一股无助创造社会价值的新势力；反而是一套批判性社会价值加上实行某种重要方式，进而颠覆这套体系的独特组合。
这起故事强调，在奥斯卡健康成功的过程中，优质的产品与市场策略是首屈一指的要素，市场时机点也扮演关键角色。正如我们在本章所见，怀抱着特定构想抢先领跑市场并不是很重要，有时候点子会历经几十年周而复始的循环，直到正确的时机点乍现。在任何时候，一家企业可能是一门领域内的唯一公司，或者更有可能的情况是它得与其他许多对手竞争。时间将会证明，奥斯卡健康能否在这个竞争激烈的健康保险市场持续成长茁壮。下一章我们将聚焦，市场竞争在独角兽的成功过程中扮演什么角色。
注32：研究分析师斯大林．普莱斯（Sterling Price）所著＜2020年最大健康保险企业＞（Largest Health Insurance Companies of 2020），出于2020年10月12日的个人理财网站《高价企鹅》（ValuePenguin）。
11 市场竞争
戴维．吉尔伯瓦（David Gilboa）进入华顿商学院攻读企管硕士前几个星期将眼镜掉在飞机座位上。这副眼镜贵参参，他没有花钱换新，反倒是「在硕士班第一学期都不戴眼镜，整天瞇着眼睛，抱怨连连注33」。
「我才刚买了iPhone，」他回忆，「几年前人们打死不信的所有神奇鲜事它都做得到。同一时间，一副眼镜：这种技术都已经存在八百年了，但我还得花『差不多一样贵参参的天价』买一副新眼镜，这实在没道理。注34」
2008年2月，吉尔伯瓦加入其他三名商学院同学尼尔．布鲁门梭（Neil Blumenthal）、安迪．杭特（Andy Hunt）与杰夫．雷德（Jeff Raider），共同创办在线眼镜门市沃比帕克（Warby Parker），与主导眼镜产业的老牌公司竞争：意大利的罗萨奥蒂卡（Luxottica）、法国的依视路（Essilor）。
沃比帕克的竞争对手是巨人歌利亚（Goliath；编按：《圣经》人物，身长超过两百公分。在此沃比帕克自比为对抗巨人的牧童戴维）。在这个全球市值高达280亿美元的眼镜市场，罗萨奥蒂卡掌控包括雷朋（Ray-Ban）、欧利（Oakley）与奥利佛帮（Oliver Peoples）在内的许多重要品牌；除此之外，它坐拥零售连锁店亮视点（LensCrafters）、Pearle Vision、Sunglass Hut与连锁超市目标百货（Target）的眼镜门市；同时为凡赛斯（Versace）、Prada、博柏利（Burberry）、DKNY、香奈儿（Chanel）与雷夫罗伦（Ralph Lauren）等许多其他设计师品牌制造镜框。2017年，验光镜片领导厂商依视路斥资240亿美元收购罗萨奥蒂卡，打造出依视路罗萨奥蒂卡（EssilorLuxottica）帝国，囊括全球近30%市占率，这个比率在美国可能更高。「我们发现，这门产业被几家大型企业主宰，它们人为操作将价格定在高位，」布鲁门梭说，「这是我们认为自己能够介入、破坏的环节，而且只要收取它们售价的1/4就可以开始分食市占率。同时在过程中，我们把几十亿美元从大型国际企业转移到你、我一般人手中。注35」
并非人人都相信四名商学院学生有能耐与产业巨人抗衡。华顿教授兼《反叛，改变世界的力量》（Originals）作者亚当．格兰特（Adam Grant）继续投资沃比帕克，到了这一步也坦承，这是毕生「最糟糕的财务决定」（他还打趣承认，这回失策正是他的「妻子现在打理所有我们投资事务的原因」注36）。尽管投资金主意向摇摆，这家企业筹到一小笔种子基金，用来争取媒体关注，甚至在它正式开张前就已经备妥一张列满2万名潜在顾客的等候清单。
沃比帕克满腔热情，因为它见缝插针竞争对手商业模式中的低效率压低成本。它不走零售门市的主流路线，改为寄送顾客五副镜框试戴五天，技能善用在线商务的低成本优势，又无须牺牲展示厅「先试后购」的特点。2013年它的第一家实体展示厅开张，现在已经设立超过100家，不过85%零售顾客都曾经在在线购买。它不支付精品品牌授权费，而是自己采购原料并在自家内部设计镜框。在美国，镜架的平均价格是238美元，验光镜片则是113美元；沃比帕克提供一副镜框加镜片完整眼镜的要价仅95美元。
沃比帕克力求成为一家「三层底路线（triple bottom line）」类型的企业，以便强化自身的商业模式：它的环境与社会影响力被合起来视为获利主力。这家企业标榜碳中和，每出售一副眼镜就捐一副给开发中国家。这些实务做法让沃比帕克与消费品市场的休闲品牌巴塔哥尼亚（Patagonia）、清洁品牌代代净（Seventh Generation）与懒人帆布鞋商Toms站在遵循捐赠模式的同一阵线。沃比帕克可以将自己定位成足与大型国际对手依视路罗萨奥蒂卡一争长短的美德与人道品牌。
现有公司都试图采用沃比帕克的商业模式，不过它们可能都无法提供具有竞争力的价格，因为它们的成本结构涵盖昂贵的品牌与设计授权金费用。沃比帕克倚赖自家品牌与设计师，直向销售消费者的策略则提供更高的毛利。唯有时间可以证明沃比帕克能否持续提升市占率，或者一直维持眼镜市场中利基公司的角色。
一般认知是，进入拥挤市场的新创公司得面对苦战，它们毫无既有竞争对手已经具备的经验或资源，而且竞争可能很快就搞垮它们。出人意料的是，当我检视我的数据库却观察到，超过一半的十亿美元新创公司在成立之际就得对上许多大型的既有公司，和沃比帕克的遭遇如出一辙。虽然这些巨人强敌往往坐拥十亿美元预算、上千名员工，却非高不可攀的障碍，反倒是市场商机庞大的讯号，与比较老派、大型公司竞争的新创公司，免除教育顾客的诸多障碍，因为市场既有公司早已经打点好这部分；竞争对手的系统效率不彰广为人知，它们可以享受到弥补这方面缺失的好处；老旧的骨灰级系统拖累大型公司的速度，它们还可以享受无须在这方面继续纠结的好处。骨灰级系统的维护成本十分高昂，经常必须修改校正才能与现代科技结合。一家组织可能出于诸多原因继续采用骨灰级系统，包括相信只要它没有故障就无需费事修理，既有组织出于担忧疏远现有顾客，或是切换到全新平台恐将引起潜在的安全性或可靠性问题，也很可能不情愿变更系统或分销管道。
紧随着对上诸多大型既有公司（55%）之后，下一组最大的独角兽企业在成立之际不曾遭逢竞争（17%），再来是那些在零碎市场竞争的组别（15%），这类市场欠缺主导型公司，但总有十多家企业，每一家都各自抢到一小块市场。最后，13.5%公司在成立之际仅必须与其他新创公司竞争。我拿这些数字与随机组的数字互相比较时，并未看出什么显著差异，这意味着，无论新创公司面临什么类型的竞争，管它是超强的既有公司或是许多其他的新创公司，它们都可以实现独角兽企业的身价。
成立之际的竞争态势
与许多既有公司竞争是最常见的情况，接着就是进入一个零碎市场。但是，这两种类型的竞争都无法提高成功的可能性。新创公司若是追随其他资金雄厚的新创公司反倒会创下特例：它们成为独角兽企业的机率比较低。基本上，复制其他已经筹到巨款的新创公司所提出的构想鲜少是成功之道。
在特别罕见的个案中，好比来福车与Uber两家资金雄厚的新创公司成功彼此竞争，也都各自创造十亿美元的收益。有一点很重要，请务必留意这是特例：比较独角兽与随机组企业的数据，与资金雄厚的新创公司竞争的公司成功机率比较低。我们已经在本章谈及创造市场时介绍过不曾遭逢竞争的新创公司，现在让我们深究在零碎市场中竞争以及与其他新创公司竞争的类型。
▎在零碎市场中竞争
沃比帕克充分善用寄送顾客五副眼镜试戴，会比在邻近顾客的据点经营一家实体零售门市并囤积存货更有优势的这项事实，但要是改成寄送五万副的话会怎样？2013年，一家名为飞协博的新创公司在货运承揽业导入更敏捷的追踪与通讯技术（事实证明，沃比帕克也采用飞协博运输它们的货物）。
2000年代中期，飞协博创办人莱恩．彼得森（Ryan Peterson）每次进口中国的越野沙滩车、摩托车与越野摩托车，打算放在美国的在线商店出售，货运问题总是把他搞得很烦。「你的货品要跑遍所有关卡，」他说，「你根本不晓得它跑到哪一关，或者你得付多少钱才能取货。」
传统上，货运物流必须跑完许多不同利害关系人共享的「一大堆电子表格、电邮、传真与书面窗体」流程。「你得应付中国的工厂、货车运输公司，然后是港口、海关、海运商，」彼得森说，「等它送达，同样流程得再跑一遍：美国的海关、港口、仓储、货车。有一大堆不同类型的公司全部都得搅和在一起。注37」
货运承揽业扮演物流网络的中心集散地角色，打点所有这些关系，他们与通常是以制造业为首的客户签约，从某一处据点运送货物到分销点。彼得森看到一道采用屹立几十年的竞争对手无法复制的方式将货运承揽业移往在线发展的机会，在前一百大货运承揽业者中，飞协博是唯一一家因特网问世以后才成立的公司，它弃用传真与电话，改采在线平台管理整套网络。
至今，这家企业坐拥超过1万名顾客，创造几亿美元营收。飞协博充分利用一座整合型软件平台提供许多传统货运承揽业手法比不上的实体优势。
货运承揽市场极度零碎，业界龙头抢到的市占率仅不到8%，没有单一企业主宰全球货物运输市场，因为这是大宗重型包裹运输，而非小件包裹运输，后者是诸如洋基通运（DHL）、联邦快递（FedEx）享有显著市场主导地位的领域。这是一个冷门、夕阳化又零碎的产业，没有太多现代、以科技为优先的竞争对手想要分一杯羹，飞协博极尽所能地利用这项事实，得以快速抢夺市占率，打造品牌。骨灰级系统永远都有超赶的机会，但是彼得森似乎不太担心这种可能性，「想要实行老旧的营运模式然后试着迁移到网络上，真的是难如登天，」他说，「它们不是网络原生企业，它们必须让这些骨灰级系统适应现代化作业。」飞协博少了过时软件与流程的沉重包袱，发想出点对点解方，将可继续推动货运承揽业顺利向前发展。
▎资金雄厚的新创公司竞争
如前所述，Uber与来福车提供一个两家资金雄厚的新创公司在同一个市场中取得成功的罕见范例。不过它们都不是开启如今我们已经耳熟能详的叫车时代的先驱，另有两家企业协助形塑它们的传奇故事：Zimride与Sidecar。
在这个桥段中第一家出场的企业是Zimride，早在2007年就开始在城市之间提供共乘服务。Uber是在2009年进入市场，但当时的它不是你现在认识的Uber，这家企业一开始仅提供黑头车服务，锁定富人阶级与胸怀大志的委托客户，提供室内代步轿车与礼车接送服务，并自称为「人人专有的私人驾驶」。Sidecar是第一支随选随乘的叫车服务App，2011年在旧金山问世。几个月后进入2012年，Zimride举办一场内部黑客松，试图提高用户的保留率和参与度，它们想出来的这套解方就是来福车。来年，这家企业就变更名称与营运焦点，并将剩余的Zimride业务转卖给企业租车（Enterprise Rent-A-Car）。
来福车与Sidecar彼此争个你死我活，在旧金山引来大量关注。它们证明，消费者乐意选搭一辆无牌出租车从A地坐到B地（Uber的黑头车都是有牌的轿车）。当时，Uber从创投业者手中募集到1,100万美元、Zimride／来福车募集600万美元，Sidecar则是1,000万美元。当来福车与Sidecar开始流行起来，Uber反而意识到零工经济带来的更大商机，于是弃守豪华车服务转向平价服务，并推出菁英Uber（UberX）。
Sidecar面临诸多问题。Sidecar的驾驶可以自定价格，乘客也可以选择驾驶，结果把情况搞得十分复杂。最重要的是，它们无法像Uber与来福车一样募集到足够资本，「我们无法与Uber竞争，它募集到的资金远超过史上任何一家企业，但也是一家打着反竞争行为旗帜臭名昭彰的公司，」Sidecar执行长苏尼尔．保罗（Sunil Paul）说，「Sidecar的遗产是，我们的创新超越Uber，但是我们吃不到市场。从多数情况来看，我们失败了，因为Uber乐意不计任何代价取胜，它们几乎是拥有用不完的资金来花。注38」2015年新年除夕，Sidecar关门大吉，General Motors收购它的剩余资产与智财权。Uber继续募集几十亿美元资金，成为共乘汽车产业的主导力量。
时至今日，来福车与Uber都从公开及私人市场的投资者手中募集几十亿美元，尽管来福车的营收与市占率都比较弱，但十年来也挺直腰杆撑了下来，将自己打造成比Uber更讲究道德的替代选项，后者却遭逢一连串丑闻与争议缠身。这两家企业也各在不同地点经营，来福车在底特律、旧金山等城市比较成功，Uber则是在迈阿密与休斯敦等地胜出。
但两家公司都尚未转亏为盈，有可能是因为彼此之间价格竞争激烈。有些分析师相信，它们唯有缓解价格竞争态势才有可能获利，但假设前提是，政府终将准许这类合并案与可能的垄断现象。
我们看到的数据显示，许多独角兽企业无论与谁竞争终将实现成功；不过，理解什么因素协助个别企业抢夺市占率，这一点很重要。盲目相信一家资源有限的新创公司有能耐成功对抗任何竞争对手，便是错得离谱。罗萨奥蒂卡坐拥几千家实体零售门市、几百万美元营销预算，沃比帕克招惹这名强大的既有公司，是靠祭出创新的「在家试戴」模式与在自家内部设计眼镜策略，这种做法提供它见缝插针的机会，夺取或许算是微小的些许市占率。在飞协博的个案中，25家骨灰级货运承揽业者虽与顾客打下深厚关系，但没有一家坐大规模，足以锁定所有的在地卡车运输与航运供货商，徒留新进者崛起的空间。在来福车的个案中，与Uber这家有能耐从投资金主手中募集几十亿美元资金的新创公司竞争时，塑造出美德与友善的品牌形象，有助它与这家独大市场的公司一起成长。尽管如此，数据指出，一家新创公司与其他资金雄厚的新创公司竞争时成功率偏低，好比前述的Sidecar。在每一个案中，时间将会证明，它们的成长之路是否继续延展，终有一天取代它们的既有竞争对手，或是它们的成长将会稳定停滞。
注33：2020年7月28日截取自沃比帕克官网栏目「历史」。
注34：专栏作家马克斯．雀夫金（Max Chafkin）所著＜Warby Parker预见未来零售＞（Warby Parker Sees the Future of Retail），出于2015年2月17日的《快企业》。www.fastcompany.com/3041334/warby-parker-sees-the-future-of-retail.
注35：商业杂志《企业》（Inc.）记者群合力制作＜我们这样扳倒巨人歌利亚大获全胜＞（How We Took on Goliath and Won）影片，出于2012年5月18日官网。
注36：亚当．格兰特接受全美公共广播电台（National Public Radio，NPR）记者尚格．维丹顿（Shankar Vedantam），刊于2016年3月1日文章＜如何慧眼识英雄、如何修练成英雄＞（How to Spot One, How to Be One）。www.wbur.org/npr/468574494/originals-how-to-spot-one-how-to-be-one.
注37：资深编辑艾力克斯．康雷（Alex Konrad）所著＜软件银行（SoftBank）领投10亿美元，货运新创商飞协博预估市值冲上32亿美元＞（Freight Startup Flexport Hits $3.2 Billion Valuation After $1 Billion Investment Led by SoftBank），出于2019年2月21日的《富比士》。www.forbes.com/sites/alexkonrad/2019/02/21/flexport-raises-1-billion-softbank/#682793ca5650.
注38：科技编辑杨肯（Ken Yeung）所著＜Sidecar：「我们被不计一切代价要争赢的Uber打败了」＞（Sidecar: We Failed Because Uber Is Willing to Win at Any Cost），出于2016年1月20日的科技网站创业脉动（VentureBeat）。https://venturebeat.com/2016/01/20/sidecar-we-failed-because-uber-is-willing-to-win-at-any-cost/.
对抗强大的既有公司
专访Zoom创办人袁征
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我们来听听袁征的故事当作本章总结。2011年，他在加州圣荷西创办Zoom，提供高度可靠的影像视频会议平台，进而成为标准的企业影像通讯平台与协作工具。同一年，它募集300万美元种子基金，随后在2013年启动A轮融资，从高通风险投资（Qualcomm Ventures）、AME Cloud Ventures（编按：雅虎共同创办人杨致远所成立）、Maven Ventures，与包括苏布拉．伊亚（Subrah Iyar，编按：苹果前高阶主管）、丹．宣曼（Dan Scheinman，编按：思科前高阶主管）、比尔．泰（Bill Tai）、法札．纳萨姆（Farzad Nazem，编按：雅虎前技术长）、马特．欧寇（Matt Ocko）这几位天使投资人手中募集600万美元资金。2017年1月，Zoom在完成1亿美元的D轮融资后跻身十亿美元俱乐部，这回的领头金主是红杉资本。袁征是单打独斗的创业家，41岁时成立这家公司。2019年3月，它在以科技股为主的那斯达克（NASDAQ）交易所公开上市，市值冲上160亿美元，Zoom公开上市之后报复性成长，推升身价超过1,000亿美元。
袁征还在念大学时花了许多空暇时间坐上耗时十小时的火车去探望未来有一天将成为妻子的女性。他很讨厌这些搭火车的经验，精确来说是「痛恨」，老是幻想着可以不用舟车劳顿就能看到对方。甚至到了今天，袁征出差的频率已经远低于其他执行长，当然，他还是偏好采用Zoom。
影像通讯已经存在二十多年，Zoom创立之际便即刻遭逢几名激烈的竞争对手，包括Skype、多点（Polycom）与思科的WebEx。事实上，2011年时思科就已经囊括近50%市场；提供免费服务的Skype则是刚被微软收购，后者可是深具几十年企业销售经验的公司。
纵使有这些挑战，Zoom依旧突破重围成为赢家，这是因为袁征一清二楚自己需要修补什么缺陷，主要是他正任职于一家自己很快就会打对台的企业。随后他聚焦产品并将满足顾客需求当作使命。2018年，Zoom成为市占率与顾客满意度的双料产业冠军，而且评分比业界平均值高出不只两倍。
数据源：Sean Buckley, “Enterprise Videoconferencing and Telepresence Market Share Leaders”（chart）,Fierce Telecom, March 9, 2012; “Web Conferencing Market Share Report: Competitor Analysis: Zoom, GoToWebinar, Cisco Webex,”Datanyze, www.datanyze.com/market-share/web-conferencing--52?page=1.
2011 年，思科与多点占有绝大部分企业影像视讯市场；到了2018年，Zoom 成为市场龙头。
2020年新冠病毒相关大流行病爆发，迫使许多企业与学校适应在家上班与教学政策，大幅推进Zoom的业务，刺激营收在一季之内翻一倍，股市的预估市值则是翻三倍。
以下是袁征亲身口述Zoom的故事。
1970年，我出生在中国，我拿到应用数学系大学学位，辅修计算机应用。1991年，我赴北京攻读硕士学位，我拿到硕士学位后就进入一家出版公司工作，后来它派我短驻日本四个月。1995年，我在日本时碰巧在一场产业会议中听到比尔．盖兹发表演说，我从那场演讲中认识因特网，且深受他的演说振奋，以至于回到中国后满脑子只想着我将如何投身因特网。我知道因特网终将改变一切。
考虑到我任职于出版业，我的第一个念头就是上网卖书。不过我想不出来在中国该怎么做才好，所以我想要飞去硅谷，看看人家怎么做。我申请名为B-1的短期美国签证好几次但是一直被驳回，我听说当年硅谷有一家名为WebEx的新创公司刚成立，主要业务就是致力开发实时数据协作。我有一位好友以前曾为WebEx共同创办人工作，所以我就向WebEx申请一份职缺，我被录取了，因此它们赞助我H-1B工作签证飞往美国。我是在1997年来到硅谷，当年我27岁，是WebEx的第12号员工。我先担任软件工程师，然后是研发部经理，再来是七年的研发部总监，最终，我升任为研发部副总裁。2007年思科收购我们，于是我又以掌管软件协作的企业副总身分在思科待了四年半。
我是WebEx的创始工程团队之一，它可说是我的心肝小宝贝，虽然我对它怀有深厚情感，但是1998年编写的程序代码2010年还在沿用，所以说这家公司还有大量的骨灰级软件。每一次我与WebEx的顾客交谈，看到的从来就不是笑脸，我实在是丢脸到家了。我很不开心，我也意识到了，我得从头做起打造一套全新的解决方案，这样才能搞定问题。我从没想过离开思科，但它们不愿意从头重新建构WebEx，我花了一年时间依旧无法说服它们。每天早上我都不想出门去上班，我很不开心，所以最后我告诉自己：「你再也撑不下去了。」我得求去，打造全新解决方案，将快乐还给我们的顾客。
我的目标只是要搞定问题，就这么简单。我从来没想过，光是这问题就代表多么庞大的市场商机，或是想过如何打造一间庞大的新创公司。我丝毫没有这种企图心，我只是觉得我可以打造一套更出色的解决方案；我可以补偏救弊。
我创办Zoom时，心中的想法是尽可能实现影像通讯零摩擦。我们遭逢许多大型竞争对手，但我们其实没有关注它们，而是完全聚焦顾客，我也频繁与客户交流，当我创业时，我询问顾客正在使用哪一种视讯软件、他们是否喜欢市面上现存的解决方案，结果每个人都摇头，我没听到任何单一顾客告诉我，它们在应用手边的软件时用得很开心。所以当我告诉众人我正在打造更出色的解决方案时，人人都想一试为快。我聚焦终端用户而非竞争对手，否则，你的所有作为就是在思考竞争对手阵容庞大、资源雄厚，而非致力实现自己的产品。
早期，《华尔街日报》声誉卓著的科技记者华特．莫斯伯格（Walt Mossberg）评估Zoom并撰写一篇非常出色的文章，考虑到业界人士都非常尊重他的观点，这篇文章对我们大有裨益。我个人十分推崇这篇文章，约莫当时，我们的产品根本还没准备就绪遑论发表，却已喜获第一家花钱购货的顾客，即史丹佛终生学习（Stanford Continuing Studies）学院，这两件事让我们的信心大增。
在新创公司工作，速度就是一切，外加你如何提升创新速度。你必须让自己聘雇的员工信任你，就我们而言，我长期为思科WebEx工作，管理近1,000名员工，因此草创时期的22或23名工程师都曾经为我工作过。我们首先聘请工程师，他们都有能耐向几位顾客推销；随着业务成长，我们就聘雇一支有能耐争取更多订单的业务团队。然后我们打造后援团队，再来就是当我们已经拥有大量顾客，就会建置顾客成功团队。即使在当时我们已经聘雇大量工程师与业务员，财务部却只有一位全职员工。当时还不用扩编一支更大的财务团队，我们甚至直到2015年才建立营销团队，我们采取一步一脚印成长，而不是火力全开。
回首过往，我没有意识到，创办自己的企业时会有多么兴奋，即使你必须更投入工作，而且往往挑战性更高，但终究你可以自己决定命运。你知道自己全力投入可能真正为全世界带来庞大作用力与影响力的事业。
袁征重度执迷于打造优质产品，因此得以击败竞争对手。他将Zoom影像通讯工具打造得如此完美无瑕、与市场无缝接轨，因此没有其他竞争对手有能耐与之匹敌。影像通讯的质量是顾客最重视的关键要素，袁征打造出上乘产品，让Zoom成为这个市场类别的赢家。在许多情况下，单单聚焦产品质量其实不足以赢取顾客芳心或成功击败其他企业，你或许也有必要执迷于销售与进入市场的动向，或是聚焦打造品牌。竞争的概念与防御力息息相关，一家新创公司的核心产品防御力越强，未来会被竞争伤害的可能性就越低，在下一章，我们将研究独角兽企业的防御力。
12 护城河──防御力要素
佛列德．穆尔的一生可说是都在为了当上医师做准备，他的双亲都是医师，就读医学院则是易如反掌折枝之事。不过，当他展开外科住院医师的实习期才发现，自己竟被手术室里的各种器械难倒了。「我动刀切入体内时，新切的开口和伤口的大小带给我强烈冲击，」之后穆尔在一场专访中说，「我觉得这种做法很过时。注39」
穆尔中断实习期，看看能否为外科医师找到更好的工具。他创办几家成功企业后显然再也回不去了。穆尔的前两家公司制造医疗设备，分别被竞争对手以适中价格收购。他的第三、第四家公司直觉手术、汉森医疗领先业界开发手术机器人，外科医师可以在手术室操纵游戏杆一样手动控制的精密工具。到了他创办第五家企业Auris Surgical时，他已经花了几十年搞懂外科医师的需求与机器人手术的潜力。
Auris Surgical费时十多年搞定繁重的工程研发，总共拿到150项专利，才终于发表第一款产品。这具名为「Monarch」（直译为大王）的灵活机器是专为外科手术设计的微型机器人，特别是为治疗肺癌的外科医师制造。「计算机断层扫描显示肿块或异变，但不会告诉你究竟是什么，」穆尔说，「然后你就得切下一片肺部组织，倘使它是小异变，就没那么容易了，可能是相当大的创伤性手术的传统做法。所以你会希望采用非常系统化、微创手术的方式执行。」Auris Surgical发表Monarch之前，医师必须努力精进手作技术，「40%的时间不做问诊，」穆尔说，「许多年来这一直是烫手山芋，『遏阻』 临床医师诊断和治疗早期癌症的能力。注40」
Auris Surgical锁定这道难题，从包括投资公司高原资本（Highland Capital）、Lux Capital、奥博资本（OrbiMed）、Mithril与Coatue在内的投资金主手中筹募超过8亿美元。就在它成立十二年后的2019年，医疗保健产业龙头之一娇生集团斥资34亿美元收购。Auris Surgical具备繁重的工程技术、庞大的智财权产品组合，为自己筑起强大防御力，换句话说，另一家企业若想复制它的产品将会是昂贵又困难的任务。为此，娇生集团干脆提议堪称天价的金额收购这家企业，这是史上最天价的医疗器械收购案之一。
我们在上一章看到，与强力的既有公司竞争实际上不是坏点子，不过新创公司若想与无论是其他新进公司或是想要复制你家产品的现有企业高效竞争，也必须具备防御力。创投业者格外关注新创公司的防御力，它们想要确保当自己投资一家企业时，下一家带着相似构想进场的企业将必须吃尽苦头才能并驾齐驱。PayPal与数据分析商Palantir（编按：取名《魔戒》里洞悉一切的真知晶球）共同创办人彼得．提尔甚至将这道观点推向全新高度，他说：「新创公司就该努力创造垄断地位注41。」
我研究企业中各种类型的防御力要素，在十亿美元新创公司中，仅8%不具备防御力要素，但随机组新创公司中更有超过45%缺乏特定的防御力。彰显在企业周围挖凿宽广护城河的重要性，它也是我从数据中观察到的另一道显著差异。
许多十亿美元新创公司（占56%）强化工程研发塑造一定的防御力，这意味着产品本身就难以制造，因此让打算轻易复制的其他企业望尘莫及。在此，我广义定义所谓「工程研发」：举例来说，在制药业新创公司中，开发新药是一种工程研发类型；在随机组企业中，仅38%具备工程研发防御力，这个统计数字显示，当工程研发具备繁复性，成功的可能性随之提升。但是，单单只有工程研发往往势单力薄。许多企业结合工程研发防御力与其他类型的护城河，十亿美元新创公司中，约莫28%具备网络效应，意思是每次只要增加一名新用户，企业就变得更优秀、更强大。网络效应的极端范例就是如Facebook这类企业，它独大社群网络产业正是因为你身边的每个人都开设Facebook账号；随机组企业中仅不到7%具备防御力，凸显防御力至关重要。
防御力类型
具备工程研发防御力与网络效应的新创公司更可能成为独角兽企业。请留意，有些新创公司可能具备多重防御力要素，因此两组的数字加总超过100%。
最终，一小组独角兽企业族群（约占19%）基于品牌力培养出防御力要素。许多企业善用品牌提高营收、置入营销，仅少数重金投资品牌并善用当作主要的防御力要素。在随机组，仅不到7%具备品牌防御力，这意味着早期就投资品牌的新创公司更可能成为独角兽企业。尽管如此，在整体十亿美元新创公司中，倚靠品牌当作主要防御力战略的比重仍相当微小。有一点很重要请留意，随机组中有许多企业单单是募资不足，无法投资打造品牌。
▎网络效应
创始人基金合伙人凯斯．拉布伊斯另辟一种思考网络效应概念的思维。他将网络效应与自称的「累积优势」（accumulating advantages）连结在一起。拉布伊斯听取募资简报时会寻找新创公司足以营造声势的证据，这样一来它的业务就有可能日复一日更成功，「有时候你若是太过执迷防御力，就会说服自己退出投资，」他告诉我，「累积优势的层次高于网络效应。基本上，何以变得更简单？或是随着时间拉长情况何以越来越好？」
有一票企业具备非常直截了当的网络效应：推特、Quora与乡民论坛Reddit，多数其他社群网站都是典型范例。当你的两名朋友加入网络，对你来说它就变得比较友善，然后就像飞轮一样无限循环。不过网络效应可以在许多其他类型的企业及市场看到，这些效应有时候如此强大，龙头企业有能耐即使仅产出最低度的创新照样在某个市场称霸几十年：eBay与Craigslist就是实例。
虽说网络效应是绝佳的防御力战术，破解却非绝不可能。举例来说，点对点借贷平台受惠于网络效应：越多人加入平台就创造越多元背景、信用评分和需求，将为想要借钱的众人创造越多机会，然后便带动更多投资人加入。越多投资人加入，用以申请借贷的资金就越多，也会带动更多借款人加入。然而，要是竞争对手出现，一旦它在自家平台上聚积足够的投资人与借款人就可能成功。要是另一家企业可以打造更出色的产品并找到触及最低程度群聚效应，那它就有能力竞争了。
一旦最低用户量无足轻重，便会打造出网络效应的最佳类型，这就可能导致对用户来说两座平台价值相当的结果。举例来说，LinkedIn具备超强大的网络效应，它无所谓最低用户量，因为你是与海量用户互动，而且它坐拥最多持续更新职业信息的用户，因此永远都是首选平台。相较之下，各家借贷平台都吸纳最低用户量后，点对点借贷的投资人价值相差无几。在这种情况下，创造犀利的切入点与专业化，好比宗教型网络（例如拉丁美洲版LinkedIn）或特定专业网络（例如医界LinkedIn），也许就有可能成功打破网络效应防御力。
