如果财富确实是适合的秩序，那么我们可以用另一个更熟悉的词去描述它。在物理学中，秩序和信息是一样的，因此我们也可以把财富看作适合的信息，也可以称其为知识。一方面，信息本身可能毫无价值；另一方面，知识又是有用的，比如那些我们可以利用的、满足某些目的的信息。因此，我们就有了一个完整的循环，传统增长理论的创始人罗伯特·索洛是对的——财富的来源是知识。然而，我所概述的基于复杂性的观点并没有将知识视为一种假设、一种外源输入、一个超出经济学界限的神秘过程，而是将知识的创造性置于经济的内在核心。52
进化是一种创造知识的机器，是一种学习算法。53生物世界中有许多巧妙设计中蕴含着丰富的知识。蚱蜢是工程学的奇迹，是物理、化学和生物力学知识的仓库——这些知识超出了目前人类复制能力的范围。蚱蜢也是关于其进化环境、食物、需要防御的掠食者以及在吸引配偶和确保后代存活方面起到良好作用的策略的集合。一只蚱蜢中蕴含着数兆字节的知识，而整个生物圈之内更是蕴含着惊人的大量知识。所有的秩序、复杂性以及知识都是由最简单的方法创建并聚集的：变异、选择和放大。
现在，环顾你所在的房间，想想你周围的物体中蕴含的全部知识。椅子制作中蕴含的木工手艺；服装中蕴含的棉花种植、织物制作、时尚设计知识；电灯中蕴含的电力及材料知识；书本中蕴含的各学科知识。经济圈中蕴含的知识总量和生物圈中蕴含的知识总量一样惊人，经济圈也是通过变异、选择和放大创造出来的。
我们已经找到了长久以来探寻的答案：财富是知识，它的起源是进化。
我们通过测试了吗
在本书的开头，我描述了一个任何要解释财富创造的理论都必须通过的测试。该理论必须能从一个由一群人和一组自然资源组成的“自然状态”开始，创造一段熵不断减少，复杂性、组织性、多样性和财富不断增长的历史。这个理论必须把我们从制造石器工具的原始人变成畅饮夏敦埃酒的纽约人，并在历史记录中不连续的、爆发性的、间断性均衡的模式中也这么做。此外，该理论必须用最低限度的特别假设做到这一切，而不必为关键动力触及边界之外。这一理论必须与科学界其他公认的理论保持一致，而不是相互矛盾。
这是一个很高的秩序，现在这样的理论还不完全存在，但我相信它是可实现的。在之前的5章中，我把许多人的作品综合成了一个像这样的理论。大约250万年前，我们可以从本质上“启动”人类历史上的模式，以发明的第一把石斧作为物理技术空间的起点，以近亲的小团体作为社会技术空间的起点。仅有的外源因素是能量和物质的物理输入，以及热量和废物的输出。仅有的外源动力是与生物学相关的，例如人类可以演绎-探寻的大脑的生长、语言的发展和基本偏好的进化。这些一旦建立起来，通过物理技术、社会技术和商业计划空间进行的搜索将被关闭起来运行，所有空间相互依赖、共同合作，伴随着连续的发现呈指数级扩展。在这三个设计空间之外，我们会看到不断发展的模式，充满快速变化和缓慢变化的间断性阶段，同时快速地朝着更低的熵、更高的复杂性和多样性以及更多的财富发展。值得注意的是，这种走向更好的秩序和更多的财富的趋势并不是进化的必然结果；适合的条件是必备的。此外，我们也无法保证重新“播放”进化的录像带（用史蒂芬·杰伊·古尔德的话说），还能实现与今天这样的水平相当的经济。进化是由数百万微小事故和偶然转折积累起来的，即使是历史上的一个微小变化也可能导致截然不同的结果。54但这种理论将有助于我们了解经济复杂性出现和发展所需的条件，以及促成今天经济发展的广泛参数。
乔治斯库-罗根的深刻见解都体现在了他的三个条件中，这些条件为类似的理论提供了一个潜在的重要基点，事实上，人们可能会说前两个条件，即不可逆性和降低的熵构成了经济学的经验定律。总的来说，当某物成为自然界中的普遍规律，并且没有已知的例外时，它就能被称作定律。55定律本身不一定能解释规律存在的原因，它只是指出规律确实存在。理论能够解释规律为什么存在以及它是如何运作的。当我们既有经验定律，又有能深刻解释这些法则的理论时，科学就达到了顶峰。例如，热力学定律本身就是经验规律，但科学对于为什么这些规律会存在有着深厚的量子级的理解。相反，正如我们在第3章中看到的，仔细审视就会发现经济学中的定律通常是近似的。乔治斯库-罗根的前两个条件可以被视为定律，因为它们的经验是可测试的，而且我会说这些定律是正确且没有例外的。乔治斯库-罗根的第三个条件就有些复杂了，因为我们已经注意到，适合度只能在事后观察到，并且我们观察经济适合度的唯一方法就是看人们是否愿意为某事付款或进行交易。因此，乔治斯库-罗根的第三个条件更像是一个逻辑结构，而不是经验定律。
在建立一个严格的、数学的、经验上可检验的经济进化模型来解决所有这些问题之前，我们还有许多研究要做。但我在第二部分和第三部分中描述的复杂经济学中的广泛运作体表明，拼图中的许多模块已经就位，这样的理论不仅是可能的，而且很有可能在未来几年出现。毫无疑问，这些章节中讨论的一些猜想会被证明是错误的，或者需要修改，但其中有一条清晰的线索，将我们从经济的平衡观引向进化的、基于复杂性的经济观。这种范式转移的含义是多方面的、意义深远的，它们将会成为第四部分的主题。
第四部分 财富的积累及增长：如何利用复杂经济学理论决胜于商业社会
要命令大自然，必须先顺从它。
——弗朗西斯·培根
15 战略：把机构和社会设计成更好的进化体
红桃皇后竞赛
传统经济学告诉我们，只要人的行为足够理性，并且拥有足够的信息，那么经济就会成为如钟表般可以被预测的世界。连传统经济学的不确定性都已算是中规中矩了。1科学界对钟表宇宙的幻想终结于20世纪，而经济学对钟表世界的幻想正在21世纪瓦解。经济过于复杂、过于非线性、过于动态，而且对于偶然的波折过于敏感，所以只有超短期的经济是可以进行预测的。2即使我们尽可能地保持理性，并且拥有所有需要的信息，经济的计算复杂度依然使我们来不及预测未来。3
这是一则令人清醒的讯息。我们常常希望人们作出需要长期预测的经济决定。经济学家们试图预测GDP或者通货膨胀的变化；首席执行官们需要确定某种商业策略是否比其他策略在未来能产生更好的结果；投资者们希望确定某种投资方式是否比其他方式能在未来产生更高的收益；而政界领袖则需要决定某种政策是否比其他政策能在未来更好地服务社会需求。
如果复杂经济学的这个讯息是正确的，我们该何去何从？人们现在都在勉强应付。首席执行官、投资者和政策制定者都在尽可能地保持着自己的理性，他们所做的预测和决定时而正确、时而错误，还要进行试验、调整方向以及持续性地修正。那么复杂经济学是在告诉我们，我们只能做到这个地步了吗？
复杂经济学打破了我们对于控制经济命运的幻想，但同时也递给了我们一个工具——一个我们一直拥有却从未珍惜的工具。我们也许无法预测或者掌控经济的发展，却可以把机构和社会设计成更好或更糟的进化体。
我们已经看到了这个工具的力量。在18世纪和19世纪，人类在科学和市场层面发展了社会技术，导致经济飞速发展，财富以前所未有的方式聚集。复杂经济学告诉我们，发展可能会超出我们的认知，但与其试图战胜它，不如去理解它，利用它的力量服务人类的需求。在第四部分，我们将从商业战略的角度阐述应该如何实现这些目的。
你作出承诺了吗
世上有多少商学院教授和管理学大师，就有多少对商业战略的定义。4以下是最初的一种定义，也依然是最好的定义，由商业史学家艾尔弗雷德·钱德勒在他1962年的著作《战略与结构》（Strategy and Structure）中提出：商业战略可以被定义为对企业基础性长期目标所做的预设，以及为实现这些目标所制定的行动方针和资源分配方案。5
钱德勒的定义是一个很好的开头，因为它捕捉到了管理者们对战略进行定义时的两个关键要点。第一，战略本身是具有前瞻性的。为了制定一个战略，管理者必须决定好未来要走到哪一步。第二，管理者需要构想出一个计划，以便达到理想的未来状态，并且致力于落实计划所需要的行动方针。
这两个因素存在于大部分企业的战略核心。6制定计划的过程一般是从分析情况开始的，然后回顾企业和行业的发展脉络。接下来管理团队会评估影响客户、竞争对手、技术等因素的重要趋势，最后给出方案并评估这些方案中的吸引力定位。吸引力定位可以使企业拥有持续的竞争优势，比同行赚得更多。
传统经济学预测，在竞争均衡的情况下，没有哪家企业赚取的利润会高于资金供应者所需的最低收益。哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）在他20世纪80年代的开创性著作中提出，企业若想赚取更高的利润，唯一的方式就是创造竞争优势资源，以便（合法地）减少竞争并增强企业的市场地位。7竞争优势资源既能帮助企业降低成本，又能突出产品优势，强化专利技术、品牌影响力以及和主要合作方的特殊关系之类的因素。8例如，沃尔玛公司管理物流与库存的独家方法、品牌知名度以及对供应商的控制力，使它赚的利润比其他竞争对手更高。
一旦我们为了所预测的未来状态找到保持竞争优势的位置，就需要制定一个能够抵达那里的计划。另一位哈佛大学商学院的教授潘卡基·格玛沃特（Pankaj Ghemawat）发现，所有的战略计划都包含被他称为“承诺”的东西。9的确，战略选择一旦作出，再撤销就很难或者说成本很高了。这类难以撤销的承诺可能包括进入一个新市场、进行一次收购以及对特定品牌的定位投资。承诺使得战略决策有别于战术决定。例如，商品降价如果很容易修改（例如你可以很容易在降价之后再把价格提高），就是一个战术决定。拿沃尔玛公司来说，长期、大范围地公开承诺“每天低价”就是一个战略决策，这样的承诺很难再反悔。1519年，西班牙征服者科尔蒂斯（Cortés）登陆墨西哥东南海岸时，命令手下焚毁船只，迫使他们征服内陆——这就是承诺。
建立持续竞争优势位置需要承诺，因为不需要承诺所能达到的位置很容易被模仿。例如，一个零售商很容易就能跟随另一个零售商暂时降价，但承诺“每天低价”就是更大的交易了。正是承诺的不可逆转特性使得战略决策面临着风险。如果战略决策太容易实现，或者改变的成本太低，那么战略决策就没有风险了。格玛沃特的观点和前一章讨论的第一个如果-那么条件直接相关：没有不可逆转性，就无从创造财富，正是不可逆转性使财富的创造充满风险。
标准的战略方法取决于两大基础假设：首先是你能够对未来何种战略会成功作出自信的预测；其次是你可以作出最终形成持续竞争优势的战略性承诺。企业每天都在根据这些假设投资数十亿美元，不幸的是，这两个假设都是错误的。
决定历史走向的小概率事件
有些人热衷于“替代历史”，想象如果偶然的小概率事件出现另一种结果，历史会如何演变。我最喜欢的一个例子是从物理学家默里·盖尔-曼那里听来的。10 19世纪末期，“水牛比尔”科迪创造了一出表演，叫做“水牛比尔的蛮荒西部”，主要展示枪法、马术和其他牛仔技能。表演团队中最著名的演员是一位名叫菲比·摩西的女士，她的昵称为安妮·奥克利。据说安妮12岁时就能将一只奔跑的鹌鹑的头部射掉，在“水牛比尔”组织的表演中，她展示了射击术，包括射灭蜡烛火焰和射掉瓶口的木塞。在压轴演出中，安妮会宣布她将射灭一位男士口中所叼的香烟，并邀请观众中勇敢的志愿者上台参与。因为没人有这样的勇气上台，所以安妮会让自己的丈夫弗兰克事先“埋伏”在观众里。他会“自告奋勇”，和安妮一起完成这个把戏。1890年，当蛮荒西部表演来到欧洲时，年轻的王储（后来的皇帝）威廉也在观众之中。压轴表演到来时，令安妮惊讶的一幕出现了，硬汉王储竟然自愿站了出来。未来的德国王储上到台上，将香烟叼在嘴里，然后站好。安妮前一晚在当地的酒吧中喝到很晚，被这意想不到的情景弄慌了神。她瞄准香烟，扣下扳机……击中了目标。
很多人都设想过，如果当时安妮的手略微地抖一下，那么第一次世界大战可能根本不会发生。如果第一次世界大战没有发生，850万士兵和1 300万平民的生命就会被拯救。如果安妮的手抖了一下，第一次世界大战就不会发生，希特勒就不会从战败的德国废墟上崛起，列宁也不会推翻腐朽的沙俄政府。整个20世纪的历史进程可能会被关键时刻一只手的微微颤抖改变。不过，在那时，没有人会知道这件事的重要性。
安妮·奥克利的故事就是盖尔-曼所称的冻结偶然事件——一个决定历史走向的小概率事件。11复杂适应系统的非线性、动态特质意味着，虽然这些事件很小，但历史的走向受之影响可能会很大。
商业历史也建立在诸多冻结偶然事件之上。现代最著名的事例之一发生在1980年的夏天，当时IBM公司正准备发行第一台个人电脑并进入由苹果公司打头的市场。IBM公司接触到了一家位于华盛顿贝尔维尤的只有40名员工的小公司——微软，由哈佛大学辍学生比尔·盖茨和他的朋友保罗·艾伦负责运营。当时IBM想和这家小公司谈谈为新的个人电脑创建一版程序设计语言BASIC。在他们的见面中，IBM让盖茨给出建议，比如新的电脑应该安装什么样的操作系统。盖茨建议IBM去和数字研究室的加里·基尔代尔（Gahy Kildall）聊一聊，后者的CP/M操作系统已经成为微型计算机领域的标杆。然而基尔代尔对来自IBM的人员疑虑重重，当IBM派人来见他时，他去玩热气球了，留下妻子和律师与不知所措的经理见面，并且指示他们连保密协议都不许签。
受挫的IBM经理回来找到盖茨，问他对OS项目感不感兴趣。虽然从未写过OS，盖茨还是给出了肯定的答复。他转身就花了5万美元从一家叫做西雅图电脑产品的公司手中买到了Q-DOS系统，稍加修改后作为PC-DOS卖给了IBM公司。在IBM和微软确定最终协议时，盖茨要求修改一点内容。他想保留将MS-DOS版本的DOS售卖给非IBM计算机的权利。盖茨给IBM提出了一个价格，而且比起软件销售，当时IBM公司对个人电脑的硬件销售更感兴趣，所以双方就同意了。协议于1981年8月12日签署，后来的事情众所周知，他们创造了新的历史。今天，微软公司市值2 700亿美元，而IBM公司市值为1 400亿美元。
这个故事充满了冻结偶然事件：如果基尔代尔没有去玩热气球呢？如果西雅图电脑产品公司不同意转卖Q-DOS呢？如果盖茨没有在最后一刻更改协议呢？任何一个小的改变都有可能改写商业历史进程。不过，就像安妮·奥克利和她的观众一样，当时没有人能预见那些小事件能带来怎样的历史性结局。
“未来并非昔日模样”
你可能会回答说，不论在经济学中还是在战略计划中，不确定性都是老生常谈。12传统经济学的大部分精力都用于研究不确定性，战略计划制定者会运用包括场景分析在内的各种工具来控制不确定性。13然而，我们必须记住，传统经济学对于人们面临着何种不确定性这个问题作出了一个大的假设。当经济学家们制作不确定性的模型时，总会把它塑造成随机的样子。14这是因为随机性是有迹可循的，你可以利用统计规律对随机体系进行预测。然而，我们在安妮·奥克利和微软公司的故事中看到的不确定性并不是那么有规律的，不太像我们在第8章看到的随机性。随机事件扮演了一个角色——手指的颤抖、见面的机会，是动态的、非线性的系统结构本身赋予了小事件影响历史进程的能力。比起普通的随机性，对这种不确定性而言，更好的描述方式是间断均衡理论和幂律法则。
在复杂适应系统中，间断均衡理论和幂律法则的结合被设计出来哄骗人们进入自我感觉良好的状态，随后却又令人感到不可思议。人类是优秀的模型识别者，我们倾向于寻找过去的模式，并利用这些模式推断未来，以此作出预测。这种方法多半能够成功，如果不能成功，进化历程不可能将我们的大脑塑造成这样。大部分时候，世界是相当稳定的。传统的战略分析常常能够告诉我们很有用的东西，帮助我们作出短期的精准预测。两个标点中间频繁出现的“稳定”时期只能带给我们错误的预测，没有什么比“稳定”更危险。15同样，幂律法则的存在意味着，比起人们的构思模型根据过去的经验给予我们的期待，大的变化更容易发生。16
接下来的场景曾在一个又一个行业中重复上演，17新兴的企业逐渐壮大，成长为大公司。企业高层经理人运用模型识别看到自己的成绩并说道：“啊哈，我们已经了解这个行业了。”然后，企业领导者的模型识别大脑就开始推演未来，并设想出战略计划。战略有了成效，企业就能持续获得成功。行业越是保持相对稳定，管理团队就越是确信自己真的了解行业情况并能够预测商业走向。管理团队越是自信，就越会精准而明确地调整自己的资产、技能和人力资源，以便在经验充足的情况下取胜。随后有一天，安妮的手颤抖了一下——一种新的技术发展起来，比如竞争对手突然有了一个想法，或者消费者的口味开始转变，而高层管理团队几乎没有人意识到这一点。从这里开始历史出现了分支，世界也开始改变。一开始，企业领导者的模型识别大脑不敢相信变化真的在发生，它们认为正在发生的问题只是一种暂时性的异常，需要更多的证据——毕竟它们已经了解所处的行业很长时间了。然而，当经理团队等待更多证据时，世界一直在继续改变，雪崩加速了。企业现在已经到了一个拐点，管理团队突然发现自己置身于新的游戏，却运用着错误的心理模型、错误的资产和错误的技能。如果变化不是太大或者太快，那么企业就可能幸运地渡过难关；如果变化又大又迅速，企业就会破产，或者被更适应新环境的人接管。
这样我们就需要面对一些问题。一方面，战略计划需要人们对未来做预测，以作出战略承诺。另一方面，未来拥有无限种可能，而我们要走的路可能是由一系列无法预知的冻结偶然事件决定的。与此同时，变化的阶段性使人们的模型识别大脑认为世界比其真实的情况更稳定。更令人沮丧的是，正如我们所见，对抗不确定性只是战争的一部分。
可持续竞争优势的秘密
在17世纪和18世纪，英国东印度公司拥有最大的战略阵地。今天的微软公司和它比起来就像小夫妻店一般。东印度公司完全垄断了四个国家的贸易，拥有全世界趋之若鹜的商品——从咖啡、棉毛织品到鸦片，拥有自己的军队和船队。当公司的商业利益遭到威胁时，皇室会为其发动战争，该公司还统治着世界上1/5的人口。英国东印度公司本该成为当时“最令人羡慕和惧怕”的公司，然而，虽然它有着规模经济和垄断特权，还会残忍压迫当地人，但在19世纪期间，它的竞争优势在技术革命和新的竞争对手到来时土崩瓦解，1873年，这家公司宣告破产。18虽然英国东印度公司曾盛极一时，但最终世界改变了，它还是死去了。
所有的竞争优势都是暂时的。19虽然一些优势持续的时间较长，但所有的优势资源都有一个期限。这听起来像是老生常谈，但在建构可持续竞争优势并持续超越行业同行，成为“优秀”企业的道路上，人们常常会遗忘这一点。我的书架上塞满了关于这类伟大企业的励志故事书，里面介绍了这些企业在成功的道路上做了些什么，以及一些企业如何通过做类似的事情走向了成功。其中包括一些经典之作，比如汤姆·彼得斯（Tom Peters）和鲍伯·沃特曼（Bob Waterman）的《追求卓越》（In Search of Excellence），柯林斯和杰里·波拉斯的《基业长青》，以及杰克·韦尔奇和拉里·博西迪（Larry Bossidy）这类令人钦佩的管理者的论著。
不过，有趣的是，我的书架的另一侧摆放的都是有关“为何伟大的企业会走向衰落”的书。这部分书包括一些畅销书，比如克莱顿·克里斯滕森的《创新者的窘境》以及加里·哈默尔（Gary Hamel）的《领导革命》（Leading the Revolution）。这些书讲述了曾经成功的大企业如何一蹶不振的惨痛案例，以及行业革命、麻烦的官僚主义和骄傲自大如何使得曾经庞大的机构一败涂地。这些书反复重申的主旨是，为了避免重蹈覆辙，企业需要持续创新，并将其作为企业巨头的实力与新兴公司的灵活性结合起来。这些主旨在一些年轻上进的企业中体现得最为明显，它们常常会给注定失败的巨头们致命一击。
有关这些书最有趣的一点是，同样的企业同时出现在两类书中。IBM公司在20世纪80年代初曾是“优秀的榜样”，而到了20世纪90年代它就出现在了“衰落类”书籍中。苹果公司在书架上来回移动，从年轻、锐意进取起步，进入“优秀”区，然后转入“衰落”区，后来在史蒂夫·乔布斯的带领下又回到了“优秀”的一边。令人震惊的是，有相当多“追求卓越”的企业最终彻底从书架上掉落，没能逃脱破产、解体或被收购的命运，比如阿姆达尔（Amdahl）、数字设备公司（Digital Equipment Corporation）、西屋（Westinghouse）、雅达利（Atari）、宝丽来（Polaroid）和凯马特（Kmart）。许多其他的企业，比如施乐公司（Xerox）和洛克希德·马丁（Lockheed Martin）还在活跃着，但是它们在被评为榜样之后表现就一落千丈了。20世纪90年代赢得最多赞誉的两家企业——安然公司（Enron）和世界通信公司（WorldCom）就在2002年以轰动一时的悲剧终结。
也有一些优秀的企业建立了可持续竞争优势，长期保持着高水平的表现。我在麦肯锡公司的前同事迪克·福斯特（Dick Foster）与莎拉·卡普兰（Sarah Kaplan）在他们的《创造性破坏》一书中通过查看最古老的商业排行榜——福布斯100研究了这个问题。20 1917年，《福布斯》杂志的创立者博泰·福布斯（Bertie Forbes）发布了第一个“福布斯美国100强企业”排行榜。1987年，为了庆祝福布斯排行榜诞生70周年，他们重新梳理了之前的榜单，并且调查了原上榜公司的现状。原来榜单上的100家企业中有61家企业以各种各样的方式消失了，不是并入了其他公司，就是破产了。21幸存下来的企业中有21家依然活跃，但已经不在100强的榜单上了，只有包含宝洁（Procter & Gamble）、埃克森（Exxon）与花旗银行（Citibank）在内的18家企业依然留在精英团体中。正如福斯特和卡普兰所说，这18家企业是经过大浪淘沙的优秀企业，它们挺过了大萧条、第二次世界大战、70年代的通货膨胀、80年代的并购浪潮以及90年代的技术革命。许多人据此推测它们一定有着极佳的表现，是真正优秀的企业，事实上是这样吗？不是的。除了通用电气公司和柯达公司之外，在那70年中，每一家企业股市价值的增长都低于平均值。1987年以来，柯达公司的表现也下滑了，只有通用电气公司是1918年福布斯100强企业里唯一幸存下来的佼佼者。22福斯特和卡普兰还参考了另一个榜单，就是标准普尔500在1957评选出的500家企业，1997年，上榜企业中只有74家依然存在。作为一个整体，这74家企业的标普500指数下降了20%。
在一个长期的框架下考察，以优秀企业为案例的书籍讲述的故事并不是关于可持续竞争优势和持续最佳表现的。相反，它是在通过企业兴衰来讲述竞争优势的转瞬即逝以及市场形势的瞬息万变。
策略是“红桃皇后竞赛”
在2002年和2005年分别发表的两份主要研究成果中，孟菲斯大学的罗伯特·威金斯（Robert Wiggins）和得克萨斯大学的蒂姆·罗弗里（Tim Ruefli）从统计学的角度研究了竞争优势的问题。23他们调查了1974年到1997年的40个行业的6 772家企业，根据运营情况将这些企业分为上等、中等和下等的运作者。24研究者们更正了许多“优秀”的研究成果中的两个常见错误。第一，威金斯和罗弗里确保了高端企业的优秀表现在统计学上的意义。这就好比许多人在一个大房间里扔硬币，总有人不可避免地一直投中正面，威金斯和罗弗里想确保他们在企业中看到的成功并不只是因为运气。第二，通过运用一系列的滚动5年窗口，他们也确保这种表现是持久的，并不依赖于短短几年的好日子，并且对被检查的特定时间框架不过于敏感。
他们的发现确认了真实的竞争优势既罕有又相对短暂，25这些样本中只有5%的企业拥有长达10年或更久的优秀表现。有32家企业，也就是只有不到0.5%的企业拥有20年的优秀表现，只有3家企业（美国家庭用品公司、礼来公司和3M公司），即0.04%的企业保持着长达50年的优秀表现。威金斯和罗弗里还发现，在这23年的样本选择期里，企业面临的竞争呈加剧态势。竞争优势的平均有效期越来越短，一家家企业在表现排行榜上变换位置的频率越来越快，失去前排位置的概率在研究的时间框架内大约提升了一倍。26
威金斯和罗弗里也表示，既安全又稳定的行业是不存在的。他们把样本分成两组：一组为高技术含量，一组为低技术含量，虽然高技术含量这一组的变化速度更快一些，但他们发现同样的模式出现在所有行业中。在描述这一发现时，威金斯和罗弗里指出，熊彼特的灵魂依然存在，“创造性破坏的风暴”比以往任何时候都要猛烈。
威金斯和罗弗里的数据展示出对于以传统经济学为基础的策略概念的巨大挑战，他们所发现的模式在进化生物学家的眼中一点都不陌生。在生物世界，竞争优势也是罕见而短暂的。的确，所有人都认为进化系统理应如此。在生物系统中，物种只能在永无休止的共同进化过程中互相竞赛。正如我们此前所说，掠食动物可能会进化出更快的奔跑速度，而猎物则会进化出更高超的伪装技巧，然后掠食动物又进化出更敏锐的嗅觉，等等，它们都在无限期进化的道路上拼命狂奔。生物学家将这种共同进化的螺旋式上升称为“红桃皇后竞赛”，这个概念得名于刘易斯·卡罗尔的小说《爱丽丝漫游仙境》中的红桃皇后。正如红桃皇后所说：“你必须尽力奔跑，才能保持原地不动。”27
想在红桃皇后竞赛中跑赢是不可能的，你能做到的最好的程度就是比竞争者们跑得快。从前文中所讨论的林格伦的进化的“囚徒困境”中可以看出，“什么是最佳策略”这个问题是没有终极答案的。成功的“囚徒困境”策略不可避免会激发其他策略的反应和创新，引起策略生态系统的改变，就这样，引发制胜战略的组成部分会随着时间流逝发生改变。在进化系统中，可持续竞争优势并不存在，只有永无休止的竞赛创造着短暂优势的新资源。
我们对优秀企业的定义已经发生了改变，从长期保持优秀表现到能够长时间将一系列短暂优势串起来。换句话说，就是红桃皇后竞赛中的强势跑者。28当然，要在一种优势资源消失之后立刻完美衔接上另一种资源是不可能的，于是我们就会看到这种企业展示出一种模式——先是表现名列前茅，随之被击倒，然后像顽强的拳击手一般回归战斗，再次赢得胜利。威金斯和罗弗里发现了这类企业存在的证据。他们检索了5年时间里有上等表现的企业的信息库，然后在某刻深入到中等或下等表现的企业，最后再研究上等表现企业在另一个5年内的表现。研究样本包括像强生和默克一样鼎鼎有名的企业，也包括如家庭美元百货公司和伊利诺斯工具公司这样鲜为人知的企业。29实现重复优秀表现模式的企业并不多，只占样本数量的1%，但是随着时间的推移，这个比例会不断增长，也许这证明随着竞争越来越激烈，更多的企业学会了如何成为持续的创新者。
创新的不是企业，是市场
持续几十年的优秀表现是世所罕见的（少于0.5%），可重复的优秀表现也是极其稀少的（1%），这就是有关大部分企业的残酷真相。市场是瞬息万变的，但大多数企业都无法做到及时应对。
实际上，据社会学家迈克尔·汉南（Michael Hannan）和管理研究者约翰·弗里曼（John Freeman）所言，企业从本质上来说是迟钝的。20世纪70年代，汉南和弗里曼开始了一系列针对市场“组织生态学”的里程碑式的研究。30这些研究显示，虽然在市场层面发生了巨大的经济创新和改变，但个体企业层面所发生的改变要小得多。他们的结论是，经济变革的驱动力是企业的进入与退出，而非个体企业的适应。例如，半导体工业未能从20世纪50年代的晶体管转变成20世纪80年代的超大规模集成电路芯片，就是因为当时如休斯（Hughes）、Transitron和飞歌（Philco）这样的前沿企业适应了。31而后来发生改变的原因则是这几家企业被如英特尔（Intel）、日立（Hitachi）和飞利浦（Philips）这样的企业取代了。原先的十大半导体企业里，只有德州仪器（Texas Instruments）和摩托罗拉（Motorola）在大变革中生存了下来。同样，尽管这种转变可能在技术行业中更戏剧化，但有相当多组织生态学家的研究表明，企业数量的动态变化在所有行业都普遍存在。32
正是这种进入和退出的动态模式解释了福斯特和卡普兰发现的那些悖论——作为一个整体，标准普尔500长期上榜的企业的表现低于平均水平，正是新企业不断地进入才使得平均线保持在较高水平。
这些以观察和实验为基础的发现并不会令我们感到惊讶。在第三部分，我们讨论过商业如何在市场经济的进化系统中相互作用。从市场的角度来看，每一个企业都是商业计划空间中的一个实验；有些会成功、扩大，而另一些则会失败、消亡。拥有这些商业计划的企业则会随着它们的命运起起伏伏。这些发现表明，变异、选择和放大商业计划的流程在市场层面比在大多数企业内部效果更好。正如福斯特和卡普兰所说，“市场创造的惊喜和创新比企业要多”。33
企业都是大人物统治集团，充斥着人的小缺点和小问题，而市场几乎是纯粹的进化机器。企业所固有的劣势使它永远无法像市场那样完整地拥有商业计划的多样性，它们也无法完美地借鉴真实市场的选择压力，或者拥有资本市场的无限资源，并将其投资到扩大已成功的商业计划中去。从毫无感情的进化法则的角度来看，企业只是进化磨坊里的谷物。
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目前，我已经勾勒了一个令人沮丧的画面。战略就是作出将会产生竞争性优势的长期承诺。但是由于冻结偶然事件，我们无法很好地预测未来，而且竞争性优势是罕有的、短暂的、稍纵即逝的。有证据显示，大多数企业在“红桃皇后竞赛”中都是失利者，无法在市场中加快适应的脚步。
我们能做得更好吗？我们能设计出适合度更高的企业吗？尤其是，我们能避开预测的问题发展出更坚定、适合度更高的方法来制定战略吗？34
战略就是试验组合
做得更好的关键在于“将进化引入内部”，让变异、选择和放大的车轮在企业内部转动。我们不应把战略视作基于对未来预测的单一计划，而应把它当作试验的组合，也就是诸多随时间推移而进化的相互竞争的商业计划。35我们即将看到这种方法的组成元素，在此之前先用一个案例来解释战略试验组合是什么。
在微软公司的故事中，1987年，盖茨与IBM签订合同后过了6年，新兴的个人电脑行业刚刚经历了爆炸性增长。36微软公司是增长中借势最多的企业，但是MS-DOS却走到了尽头。顾客开始寻找一种替代运行系统，以便更好地利用新一代机器的图表及其他更强大的功能。S形曲线的转折正在到来，整个行业的走向充满了不确定性。虽然微软公司取得了成功，但是在1987年，和野心勃勃地寻找赚钱途径的数十亿美元的巨头比起来，它还只是一个市值只有3.46亿美元的小不点。IBM公司当时正在发展强大的多任务处理OS/2系统；AT&T在带领包括开阳电脑公司（Sun Microsystems）和施乐在内的企业创造大受赞赏的Unix操作系统的用户友好型版本；惠普公司和数字设备公司也在推行自己的Unix版本。苹果依然是一个在创新方面领先同行业的竞争者，它推出的高度图形化的麦金塔电脑也卖得很好。
我们可以想象微软公司此时面临的几种选择。选择一：盖茨可以发起一个巨大的“关系公司存亡”的赌博，理想的结果是在竞争对手凭借他们的系统发展到一定规模之前，投资构建一种新的叫作Windows的操作系统，并且尝试将自己的DOS用户转移到新的标准之下。选择二：退出部分操作系统市场，把它让给更大、基础更稳固的竞争对手，而将自己的关注点投向应用，在这方面微软能充分发挥规模小和灵活性的优势。选择三：卖掉公司或与另一个主要的对手联合。虽然选择三会让微软公司失去独立性，但这样的行动有可能打破力量的平衡，从而取代它选择合作的公司。
所有这些选择都意味着对难以改变的行动方向的巨大承诺，并且蕴含着巨大的风险。从保守的观点来看，盖茨应该选择第一种方案，赢得赌注，这样微软就可以继续主导桌面操作系统，并且在接下来的10年中与反垄断监管机构作斗争。但事实并非如此，盖茨和他的团队做了更有趣的事，他们同时进行了六个战略试验。
第一，继续投资MS-DOS。虽然每个人都预测到了操作系统的消亡，但它依然拥有巨大的用户基础。许多用户对换系统都很谨慎，而且每一版DOS系统都在逐步超越上一版。DOS系统依然在继续改变和进化，并且能在一段时间内满足用户所需。
第二，微软把IBM当作真正的威胁。1987年，“蓝色巨人”依然是硬件方面的巨头，想要夺回对操作系统市场的控制，但同时它也知道单枪匹马是有风险的。正如迈克尔·柯里昂（Michael Corleone）在《教父2》中所说：“亲近你的朋友，更要亲近你的敌人。”盖茨和IBM同意将IBM公司的OS/2操作系统项目转成联合运营。
第三，虽然Unix造成的威胁比IBM小，但依然是威胁。微软与包括AT&T在内的许多公司讨论共同运作Unix。讨论保留了微软的选择权，使微软公司加入了这个进程，但是依然对微软的Unix战略持保留意见。这么做的好处是为Unix的支持者们制造额外的不确定性，延缓他们的进步。
第四，除了参与Unix的联盟游戏，微软还收购了个人电脑Unix系统最大卖家的大多数股票，这家公司名为圣克鲁兹运行（Santa Cruz Operation）。这样，即使Unix未能成功，微软也在市场上拥有了自己的产品。
第五，盖茨并未停止投资应用，在资源紧张的情况下，他依然在继续建构这一生意。值得一提的是，微软在苹果麦金塔电脑软件方面确立了自己的位置，超越了苹果本身成为领头供应商。万一苹果利用市场的间断推广自己的操作系统，这也能为微软提供一种保障。
第六，盖茨将主要的投资放在Windows上，而Windows后来成为全世界最好的操作系统。它在DOS的基础上产生，兼容DOS应用，和OS/2、Unix一样是多任务处理系统，并且和麦金塔一样方便使用。最重要的是，它使得个人电脑操作系统的市场控制权牢牢掌握在微软手中。Windows的成功明显是公司最中意的结果。
盖茨所创造的并非大型赌注，而是战略选择的组合。有一种对盖茨所作所为的解释是，他设立了一个高层次的愿景：成为领先的个人电脑操作软件公司，随后他创造了一系列有可能朝着这愿景进化的战略试验组合。
1987年，Windows远没有可能成为赢家。Windows 1.0版本于1985年发行，但是售卖情况并不理想，Windows 2.0版本于1987年发行，饱受技术和延迟问题的困扰。直到1990年发行Windows 3.0版本，微软的未来才与操作系统市场牢牢绑在一起。“安妮的手”也可能朝另一个方向颤动：如果IBM在OS/2的开发方面抢先一步，如果共同开发Unix的公司曾团结一致，如果微软在Windows开发方面受挫，历史很有可能会走向另一个方向。
盖茨没有试图预测未来，而是参照外部市场上演的进化竞争在微软内部创造了众多商业计划。如此，微软就能在未来不断发展。最终，其他的选择都被叫停或者缩小了规模，而Windows操作系统成为公司的重中之重。当时，盖茨还因为这个组合战略备受批评。记者们称，之所以会这样，是因为微软想不出什么战略决策，在困惑中随波逐流，他们不知道盖茨何时才能下定决心。而且，那些在公司内部工作的员工也没有发现自己正在与同事直接竞争。没有证据表明比尔·盖茨在设计这个战略的时候曾研究过进化论或者思考过适合度景观，然而，不论这个方案是如何发展的，结果是创造出了一个能在历史的迂回曲折中坚守的适应性战略。微软一直保留着这个方法，如今，从互联网到企业计算、家庭娱乐以及移动设备领域，微软都有一系列竞争性试验组合。
从试验组合方法到战略，我们从中可以学到一些基本知识。首先，管理需要为战略创造一个“环境”。创造一个试验组合需要对当前形势有全面的了解以及有一个管理团队共享的愿景。其次，管理需要区分商业计划的过程，才能得出不同的计划组合。再次，组织需要创造一个模仿市场环境的“选择”环境。最后，需要建立流程来扩展成功的商业计划、淘汰不成功的计划。我们将依次讨论每一个关键点。
环境：创造有准备的意识
我曾与一位非常冷淡、讲求实效的高管共事，他声称自己不相信战略计划，认为那不过是一群“高智商的人在胡说八道”。他也很成功，在严酷的市场环境中经营着大杂烩般的产业，试图在数年发展中不断提升利润。有一天，我看到一个战略计划会议的预备材料，而其中这个高管和他的团队准备的分析是整个公司最好的。鉴于他曾声称不相信战略计划，第二天我问他，为何他和他的团队会花费那么多精力去做分析。他的回复是：“我不相信计划，我这么做是为了能有所准备。”当我从这位从不胡说八道的高管引用的路易斯·巴斯德的名言（“机会眷顾有准备的人”）中清醒过来时，我突然明白了他如禅宗一般的智慧。他解释说自己和团队并没有使用传统的战略分析工具预测未来，而是使用为实时决策提供背景资料的工具，使他们能应对所有可能发生的不确定因素。在后来的讨论中，那位高管解释说，战略计划练习是他们的高管团队交流的重要方式。这能使他们拥有一个针对业务的共同参考框架，对事实的共同认识，以及互相沟通的共同语言。37
