GE金融集团曾经有位高管也跟我说了一些他在计划并购方面得出的理论。他认为战略计划的意义不在于预测未来，而是一种学习练习，使人们能够为不确定的未来做好准备。例如，他发现自己无法预知何时会有重要的并购机会出现。虽然他从来没有一个计划说“我们要购买X公司、Y公司和Z公司”，但如果X公司确定要出售，他的团队就能迅速地坐在谈判桌上出价，出现意外事件的情况非常少。他的团队成员能做到这一点的原因是他们已经展开过充分讨论，对X公司有深入的了解，知道它将如何影响本公司的经济效益。他们对于并购对本公司来说意味着什么已经达成了共识。
这里举出这些案例并不是要你撕掉你的战略书，只是促使你思考传统战略分析工具的另一种用途。其目的并不是帮你基于对未来的预测找到一个五年计划的“答案”，而是强调“有准备的头脑”。这意味着你需要思考谁的大脑最需要准备，以及如何更好地完成这一任务。
对于大多数企业来说，这种观点上的转变意味着战略计划流程的重塑。大部分流程都集中于创造和作出决定，而不是学习。集中于学习的计划流程具备三个主要属性。38
第一，流程的重点应该放在安排深入的讨论以及主要决定人之间的辩论上。典型的计划流程是下属们向拥有决定权的高管们天花乱坠地讲解演示文稿，而人们在这样的会议里一般学不到什么东西。流程的重点应该是创造一个讨论会，让决策者聚在一起集中解决问题或者相互讨论。39这样的讨论会规模要小（如果有太多助理人员参与，高管们就无法畅所欲言了），而且时间要充裕——每个业务单元每年要有一天用于首席执行官与高管团队讨论，这比大部分公司一两个小时的团队会议有效得多。
第二，整个流程要以事实和分析为基础。如果只有观点被拿到桌面上说，那么很有可能每个人离开会议室时依然带着他们走进来时的想法。这意味着在进行战略谈话之前要花费几个月的时间精心准备，而且在员工和顾问的帮助下，高管也需要全身心投入。对共同事实基础的一致理解是交流最宝贵的结果。
第三，还应该有其他用来做决定的讨论会。如果战略流程充斥着对预算、目标和资金分配的短期决定，那么学习就不复存在了。做决定的讨论会应该与战略学习过程连接，也应该有所分别。另外，战略讨论会的重点应该是设置环境以告知试验组合的设计和管理。
变异：你的战略树够茂密吗
典型的战略计划流程致力于砍掉战略决策树的树枝，消除选择以及作出选择和承诺。相比之下，进化则强调创造选择，选择越多越好，不论何时都要让战略树尽可能地茂盛。选择是有价值的，40战略试验的进化组合可以给予管理团队更多的选择，也就意味着有更多可能发现对的选择，或者，就像我在麦肯锡的同事洛威尔·布莱恩（Lowell Bryan）所说的“用灌了铅的骰子”。41这种做法的目标是下许多小的赌注，只有在不确定性变低时再下大赌注。在不确定性之下被迫孤注一掷意味着一家公司被困在茂盛的战略树的对立面。虽然媒体可能会称赞敢下大额赌注的首席执行官们的勇气和远见，但他们也会无情地嘲笑那些输掉大额赌注的首席执行官。
进化需要孵化力超强的商业计划才能起效。当然，没有任何一家企业的商业计划多样性可以与整个市场相比，但大部分企业都走向了另一个极端，它们对于本公司各项业务都只有一个计划。提起商业计划的多样性，企业往往会和自己作对，因为研究和创新的需求和利用与执行的需求之间存在固有的矛盾。42成功而有效的行动需要有所侧重、纪律严明，它们需要清晰的领导和方向。相反，进化战略需要允许人们同时走向不同的方向，并且验证有风险的想法。同样，执行的反馈循环是紧凑而可预见的，你每个季度都能看到结果。相比之下，战略进化的反馈循环很难预见，可能需要花上数年。人们讨厌裁员，而经理人经常试图通过裁掉多余的人来提高效率，然而根据定义，多样性需要有多余的人员和过剩的生产能力。作为重要和有价值的目标，操作效率的驱动力常常形成一些副作用，即降低战略试验的多样性和在企业内部形成相互竞争的业务计划。
除了创造充足的试验组合，相互竞争的商业计划也需要分散在适合度地形上，以便最大化进化搜索过程的效果。如我们此前所见，进化在探索有相互关系的地形方面的有效性原因之一是它混合了跳跃长度。在生物学中，变异和有性重组的结合确保了短距离跳跃和长距离跳跃的混合。当我们思考商业计划地形中的“跳跃距离”时，需要考虑三个方面：风险、相互关系以及时间范围。风险指的是影响战略试验结果的所有不确定性因素，以及承诺的不可逆转程度。相互关系指的是试验距离已具备的经验、技巧和资产有多近或多远。43时间范围指试验成功的预计时间。
在微软的案例中，公司的Unix试验和其他试验相比风险较高，周期较长，并且与公司现有的试验关系较小。相比之下，Windows系统本身在这三个方面较为平均，而OS/2可以说是风险最低的试验，因为在技术方面它比开发Windows更省力。可以说，微软公司在整个地形中下了一些比较分散的赌注。试验组合中需要多少个战略试验以及它们在地形中如何分布关乎判断，与商业环境相关，但是这个数字必须多于大多数企业所采用的1。
有个常见的反对战略组合的观点提出，并不是所有的企业都有能力像微软那样同时进行六个战略。事实上，当时微软公司是行业中规模最小、资源最受限的。当时的情况并不是微软提出了六个关于操作系统的商业计划，IBM提出了12个——总的来说IBM只进行了一个。另外，并不是所有的选择都受到了同等水平的重视。对于微软公司来说，Windows系统的胜利是其更愿意接受的结果，所以这个提议得到了最多的投资。组织拥有的资源确实是有限的，不过这并不会阻碍它们进行选择的组合；阻碍它们的是经理们的想法以及组织的做事方法和文化。
最重要的是，商业计划的多样性和业务的多样性并不是一回事。20世纪60年代，一个比较流行的观点认为，企业应该创造多样性业务组合以降低风险，例如一种业务可能在经济环境好转时运行良好，而另一种业务可能在经济下滑时表现优异。这样的结果是创造出了不相关的业务表现不佳的组合，许多在后来都以破产或重组结束。威金斯和罗弗里的数据以及其他的研究表明，持续聚焦少数业务的企业拥有显著的性能效益。44我所提倡的不太一样，我认为在一个业务内部应该有不同的战略组合。例如，微软的试验组合完全是位于操作系统业务内部的。
选择压力：定下愿景
商业计划选择是另一个令许多企业感到困难的领域。企业倾向于将适用于市场的选择压引入内部，但是如一位高管所言，一旦市场的信号进入企业内部，就会被扭曲得“如同哈哈镜”。企业内部有许多市场上根本不存在的选择压，比如“这是首席执行官最热衷的想法，如果退缩了他会很丢脸”，或者“这是我的部门的地盘”。这些来自内部权术、官僚主义和其他因素的曲解常常并不是恶意的结果，它们只是真实世界的人类组织的产物。正如本书前面所讨论的，心理学家发现人们受制于大量的偏差和系统性错误知觉，以及在社会层级中争夺地位的根深蒂固的本能。这些人类的缺点不可避免地影响了组织对市场信号的诠释。
有两种方式可以抵抗哈哈镜效果。第一种相当明显，即改善从市场流入组织的信息的数量、质量和速度。此类信息包括详细的销售和客户数据、市场调研、客户满意度调查、竞争对手情报等。当市场的反馈缺失或过于粗略时，观念和权术就会填充信息真空并扭曲商业计划选择。
第二种方式更复杂一些。首席执行官和高管团队在通过多种途径在组织机构内部创造选择环境方面扮演了至关重要的角色。正式的途径有补偿系统和晋升流程，非正式的途径有首席执行官们在会议中谈论的主题。这些途径共同创造了一套信号，告诉人们什么样的行为和决定会获得奖赏。当一群中层经理人坐在办公室里，辩论一个商业计划的优点时，这些信号可以帮助他们思考什么类型的计划会得到支持，什么样的计划不会得到支持。重要的是，这种内部选择环境的设计要经过深思熟虑。首席执行官和高管团队成员只能意识到组织中正在进行的很小一部分决定。许多关键的决定不可避免地发生在高层雷达之外，而经过深思熟虑的内部选择环境确保了那些决定既反映了市场现状，也反映了企业的当务之急。
企业愿景是塑造内部选择环境的一个重要工具。大部分企业都有使命、构想、价值和其他类似的鼓励性声明，对于许多企业来说，这类声明只存在于企业总部墙上的彩色海报里，用来给到访者留下深刻印象，但是这些文字很少影响人们的实际行为。只有少数高管团队能够用企业的愿景将市场信号播散在组织内部，塑造决策。
对于良好愿景如何形成以及如何发展和交流，人们的著述颇多。45如果想要让愿景在商业计划选择中扮演有效的角色，我认为需要具备四个关键的特点。
第一，愿景必须印刻在组织中许多人的大脑里。如柯林斯和杰里·波拉斯在《基业长青》中所说，有效的愿景要“吸引人——它能散播出去，抓住人心。它是有形的、充满能量的、高度聚焦的，人们看到后立刻就能理解，不需要过多的解释”。46相反，大部分企业的愿景没法抓住任何人的心，听起来平淡无味。柯林斯和波拉斯在研究中收集了大量的愿景，并引用了伟人杰克·韦尔奇在20世纪80年代为通用电气立下的愿景：“成为市场上数一数二的公司，拥有小企业的速度和灵活性。”47
柯林斯和波拉斯将这个愿景和（曾经表现优秀的）西屋公司的“质量为先、市场领军、技术引领……”进行了比较。韦尔奇的愿景是清晰、有挑战性、有感染力、令人难忘的。但是语言自身无法确保愿景被印刻到人们的大脑中。韦尔奇将数一数二这个想法与赔偿计划、绩效评估与业务单元联系在一起，他着迷地谈论着这个方式。48简而言之，他围绕着愿景建构了一个选择环境，塑造了千万人的想法以及无数决定了哪些商业计划应该保留、哪些应该停止的决策。20世纪80年代，通用电气公司计划推出一种新产品，这项产品将帮助其超越对手进入第二大市场，而这个产品本身会吸引大量关注及投入大量资源。同样，对名列第五的业务进行投资的计划即便利润可观也不会得到支持，除非结果能保证将业务推到排名靠前的位置。韦尔奇确保了愿景所创造的选择压可以形成真实的结果——你觉得韦尔奇的高管们有多少在管理排名第三、第四的业务呢？
第二，对于外部世界对组织造成的选择压，愿景必须捕捉一个重要的直觉。当杰克·韦尔奇于1981年宣布自己的愿景时，通用电气公司正濒于倒闭。当时，这家公司正在进行“集团化折价”，也就是说，从塑料、电器到飞机零件的业务的价值加在一起超过了通用电气公司的总价值。各种“入侵者”正虎视眈眈地寻找可以接管和临近解散的公司。韦尔奇当时面临着来自通用电气公司股东的巨大压力，他们希望他能提升通用电气公司的市值，并取消集团化折价。韦尔奇利用“数一数二”诠释外部选择压，用所有人更容易理解的方式将它融入组织，方式极具感染力及可行性。只提出“我们必须消除集团化折价”是无法完成任务的，而通用电气公司人才选拔过程中最受青睐的极具竞争力的经理们在情感上被“数一数二”挑战所打动。
第三，制定愿景时必须找到平衡。要提供的选择压必须足够具体，但由于需要预测未来又不能太具体。例如，成为“关怀员工的企业”这样的愿景就过于平淡和宽泛，没有人知道如何实践这样的目标；成为“英国北部鲸骨束腰领先生产商”这样的愿景也许是在对英国北部鲸骨束腰的未来市场机会作出莫须有的假设。韦尔奇的“数一数二”愿景就达到了适合的平衡，和亨利·福特的“为大众造车”一样。福特的愿景对于提供选择压已经足够明确，例如：“改变商业计划的某个部分会降低车的成本，使它更能被普通人接受吗？”或者：“这种车有没有新的特点能让几乎没有受过机械训练的人感到值得依赖？”而且福特的愿景足够宽泛，在实现目标的方式方面可以产生大量的演绎-探寻。人无法完全逃脱预测，福特的目标假设这种车会拥有广泛的市场，但是在1907年，只有富人才能买得起车，所以“为大众造车”是一个安全的赌注，如果这种车被造出来，一定会大获成功，这也体现出愿景反映了对外部市场有效的选择压的重要直觉。
第四，好的愿景提供了强大的动力，使企业处于不断进化之中，不断尝试新事物，并且支持试验的准则。在进化系统中，适合度地形上的停滞就意味着灭绝——如果停止试验和进化，你就完蛋了。为了适应，企业一定不能安于现状，不能满足于自身的进步，要持续地寻找和探索。正如英特尔公司的前主席安迪·格罗夫（Andy Grove）所说：“只有偏执狂才能生存。”在通用电气公司的例子中，在韦尔奇定下愿景，声称“成为数一数二的公司并不只是一个目标，它是要求”之后，你就知道处于第三第四的公司也会不断尝试新的事物。
不过，企业中并不存在一成不变的愿景。当外部环境的选择压改变时，提供内部选择压的愿景也必须随之改变。随着时间的推移，愿景要么实现了，如福特公司的例子，要么实用性发生了改变。虽然通用电气公司从来没有实现每一项业务都“数一数二”，但在20世纪80年代末，韦尔奇和他的团队已经修复或者卖掉了大部分表现差的业务部门，集团化折价已经消失，大部分业务都经营良好。于是，韦尔奇开始转而继续追求其他的愿景，比如全球化和在服务业站稳脚跟。
放大：群蜂智慧
当一家公司蔑视逆境，试图发展和选择有前景的商业计划时，它往往很难将这些商业计划扩大。关于大企业没能在眼皮底下成功培育新计划的故事在坊间广泛流传。根据定义，与更大的市场中的人才与资金池相比，企业拥有的这两种资源非常有限。在对人才和资金的内部竞争中，基础丰厚的业务会不可避免地占据上风。较新的、试验性的业务常常缺少资金，由二等团队负责运营，高层管理时间不足。它们也可能会被吸纳进更大、基础更好的业务中被吞噬掉。大部分企业配置人才和资金的过程比更大的市场要慢一些——股票交易人在一毫秒内就能在企业之间转移资金，而在企业内部这可能要花费数月甚至数年。最后，许多企业改变了自己的资源配置决定，用衡量小而新颖的业务的方式来衡量大型、有基础的传统业务。从根本上说，大企业是以开拓传统业务和策略为己任的，它们将人才和资源都集中于此，还会反复衡量。相反，市场则倾向于寻找和支持新的、正在发展的东西。
策略的进化方式强调尽可能长久地保持策略树的繁茂以及选择的开放性。但是不可逆转性——财富创造的第一个乔治斯库-罗根条件，无法永远避免，人们在某个时刻必须作出难以撤回的承诺。企业高管必须作出最终承诺并分配有限的资源，那么我们如何在进化的环境中作出这样的决定呢？
美国第一资本投资国际集团（CapitalOne）是一家正在发展和创新中的信用卡公司，它就在用试验策略在金融服务地形图上寻找新的适合度高峰。当被问到第一资本投资国际集团如何决定扩大哪些试验、取消哪些试验时，一位高管通过描述蜜蜂的行为回答了这个问题。蜜蜂从蜂巢中飞出来后就开始寻找花蜜的来源。当一只蜜蜂成功找到花蜜时，它会回到蜂巢，在其他蜜蜂面前跳一支来回摇摆的舞蹈。它发现的花蜜越多，舞蹈就越活跃；舞蹈越活跃，就有越多蜜蜂飞出蜂巢前去探索花田。当这片花田枯竭时，蜜蜂们就会回到蜂巢，等待下一个舞者。49第一资本投资国际集团的高管说：“我们会观察‘蜜蜂’舞动得有多活跃，如果它们总在跳舞，我们就会将资源向这个机会倾斜。”50
扩大试验的前提包括三个重要的因素：知道试验组合中的“花蜜”在哪里；有一些多余的“蜜蜂”涌向诱人的机会；当情况变化时有能力从一片“花田”转移到下一片“花田”。
第一，我们必须知道哪些计划是有前景的，哪些没有。试验组合必须以明确的市场反馈机制为基础。每一个商业计划都必须拥有清晰、深思熟虑的实现途径以尽可能地实时搜寻数据。许多企业犯下的错误就是将同样的性能标准运用在所有的业务和战略试验当中。这个逻辑的动力是讨好金融市场的欲望，例如，“市场以企业层面的利润和资金回报评估我们，所以我们也用同样的方式来评估企业的所有业务”。但事实上这些评估方式更适合处于发展后期的、成熟的业务，对于新的、更具试验性质的企业也许无法给出合适的参考。在这类业务中，阶段式评估方式，比如雇用关键的高管、赢得早期的客户以及达到预算目标可能更加合适。
第二，财务评估方式常常是市场反馈落后的指标。其他更具可操作性的评估方式包括客户满意度调查、装配时间、每平方米销售额、员工流动率以及返工时间，相比于单一的财务评估方式，后者可能会提供一个更完整、更及时的战略试验图景。你需要关于“花蜜”位置的实时反馈，所以每个战略试验都必须有一个定制的平衡计分卡和评估系统来评估它。51我在本书的后面会详细讲述这个概念，简而言之，平衡计分卡就是在特定的业务中使价值创造可视化的一套性能标准。平衡计分卡可以为我们提供多维视角，既包括财务指标，也包括非财务指标。
第三，要使进化起作用，系统必须有闲置容量用来做试验。如果企业的所有资源都用于执行传统商业计划，它就无法再发展新的计划。许多企业犯下的错误就是用预算流程将所有的闲置容量从业务中剥离，并将它置于公司的集中控制之下。一般情况下，公司总部会为新的商业计划预留一些资金。这种方式的问题在于，高管的带宽不可避免地局限于改善资源分配决定，他们早已不是对小规模试验成败的最佳判断者了。于是，最终计划就会变得太少太大。将闲置容量推到业务单元之中，并且赋予这些业务单元创造和使用资金支持试验组合的责任与义务是非常重要的。不过，高管团队依然需要作出一些较高层次的分配决定。在崎岖的相互关系地形图中，高峰总是倾向于靠近其他的高峰，所以资源更多地被分配给了以平衡计分卡标准看来更有成功迹象的倡议，而很少分配给那些处于低谷的倡议。这也可能意味着资源分配模式的转变，因为资源的分配方式从基于目前的业务转变为基于新兴倡议的成果。
这就引出了第四点，资源在试验中的分配需要具备灵活性和可变性。如果无法作出实时调整，那么实时反馈、平衡计分卡和决定权的下放都毫无意义。然而，很少有企业能在一年当中根据反馈来调整资源的分配——每年的预算都是固定的，应急过程一般持续不了多久，耗资也有限。由于集中的企业流程原本就无法快速解决这个问题，要更及时地进行资源分配的唯一方式就是将更多的对资源的自主控制权推向组织各处。商业领袖必须明白，企业中闲置的资源是什么，然后才能评估这些资源的作用，而不是简单地将闲置资源投入“平常的业务”。如果员工无法更好地使用闲置资源，领导们应该将其收回。领导应该将资源从没有收益和前景的试验中撤出，并进行重新配置。
适应心态
企业领导者应该成为勇敢的将军，能预测未来、设计宏大的战略、领导员工参与辉煌的战斗，最后在失败的小型战斗中被解雇。只有勇敢的高管才能反击这样的心态，转而承认未来所固有的不确定性，并且强调在预测和计划中学习与适应。
的确，一个人的心态可能是创造战略适应方案最重要的因素。建构适应方案的其中一种方法是像风险投资者一样思考。52从本质上来说，风险投资公司就是战略试验组合。它们的组合包含具备分散风险、关联性以及时间范围的各种投资。风险投资组合在同一个业务部门中常常拥有不止一种投资，本质上是为了尝试各种商业计划并确信至少有一个投资能找到高适合度的山峰。风险投资者的位置介于适合度地形图上广泛的市场范围与大部分狭小的企业范围之间。风险投资者们还会迅速扩大成功的企业并不惜一切代价减少损失。风险投资者倾向于聚焦投资的短期表现，他们还会使用一个广泛、长期的投资命题，并从目标出发提供选择压。很少有风险投资者敢于预测自己投资的产业，他们也不会花费时间制定传统的战略计划。风险投资者们会选择使用组合在摸索中学习，在商业世界风险最高、变化最快的市场中获取高收益。
传统智慧认为，创新心态也意味着容许风险、模棱两可与失控。53我所提到的方式并不需要这样的观念，它需要重新定义这些概念。创新是下许多小赌注，只在起作用的东西上下大赌注，而不是下许多充满风险的大赌注。如果在选择好计划和坏计划中有清晰的认识的话，同时执行多个商业计划并不必然意味着模棱两可。高管们无法控制战略试验的结果，却可以控制创造、选择和扩大试验的过程，以增加成功的概率。
在许多方面，适应心态就是传统愿景的反面。适应心态是高度实用主义的。比起预测明天，它更重视今天的事实，也不期望一切都按计划进行，比起大失败更能接受大量的小失误。总之，适应心态表达的是“我们学到了新东西，要作出改变”。
回望20世纪80年代晚期，当英国石油公司作出一系列关键战略改变时，时任首席执行官布朗（Browne）形容这个过程为“一系列的脚步，一步接着一步，但没有预定的计划。我们做了该做的，当前行或者遇到问题时，自然就明白下一步需要怎么做”。随属公司首席执行官罗德尼·蔡斯（Rodney Chase）补充说道：“这不是一条直线，我们出过错，也不是一切都顺利。但是我们意识到，每一次失误都能使我们获益匪浅。”54
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组织：
创造“心智社会”，释放个体的创造力
西屋公司和通用电气公司是20世纪初美国工业的两大巨头。1西屋公司的创立者是乔治·威斯丁豪斯（George Westinghouse），通用电气公司的创立者是托马斯·爱迪生，这两个人都是极具号召力的发明家。西屋公司和通用电气公司都是铁路和发电技术的先驱。这两家公司在大萧条期间损失惨重，在20世纪40年代的战争中为美国战事服务，在战后繁荣时期大量生产冰箱、收音机等商品。20世纪50年代和60年代，这两家公司成为美国家喻户晓的巨头。
20世纪70年代，战后繁荣开始衰退，这两家公司面临的压力日益增长。西屋公司的发展逐渐停滞，利润缩减，沦为一个庞大的、官僚主义盛行的巨兽。在挣扎中，西屋公司开始发展一些不相关的业务，比如房地产。20世纪80年代初期，西屋公司关停部分业务和工厂。到了80年代末，公司抛售了大部分运输和工业生产业务。20世纪90年代中期，西屋公司尝试最后一搏，收购了哥伦比亚广播公司电视网，试图将自己重塑为一个传媒公司。但这一切都显得徒劳无功。到了千禧年，乔治·威斯丁豪斯在任时的荣光不再。哥伦比亚广播公司被维亚康姆集团（Viacom）收购，其余业务被逐一出售，西屋成为英国核燃料有限公司的一个部门。
20世纪70年代和80年代，通用电气公司也经历了寒冬，不得不与成熟的市场、缓慢的增长和官僚主义倾向对抗。不过通用电气公司打赢了这些战斗，并且在20世纪90年代跻身于世界一流公司之列。在这些年中，通用电气公司经历了巨大的改变，从一个工业和耐用品产业集团发展成为后工业金融服务、传媒和技术公司。20世纪末，通用电气成为世界上最有价值的公司。
社会结构与适应性
为什么根本上属于同一个产业、历史相似、处于相同战略位置的两家公司会落入截然不同的命运呢？为什么通用电气公司有能力适应，而西屋公司失败了呢？有些人喜欢将通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇在这期间的超凡领导力视作关键的因素。但是那些仔细研究过通用电气公司的人，包括韦尔奇本人都声称事实远远不止于此。2
通用电气公司在其漫长的历史中不断地改造自己，韦尔奇在20世纪80年代对公司的复兴只是其中的一次而已。通用电气公司的历史中充满了失误，比如1893年就曾遭遇现金短缺，同时期西屋公司的交流电技术成为美国标准。通用电气公司曾在大萧条时期遭遇严重的经济困难，20世纪50年代发生道德丑闻，70年代还经历了萎靡时期。但是，正如我们在前一章所定义的优秀模式，这家公司在遇挫之后又数次坚强地站了起来，并且显示出随着经济变化改造自身的非凡能力。
在成立早期，通用电气就已经超越了公司的概念。20世纪初，在首席执行官查尔斯·科芬（Charles Coffin）的领导下，通用电气公司成为一个拥有强大的企业文化和价值的机构。正如吉姆·柯林斯和杰里·波拉斯在《基业长青》中指出，西屋公司从未能够建构这样的机构基础。3韦尔奇既是通用电气公司文化的产物，作为首席执行官，韦尔奇也是公司价值最有力的捍卫者。韦尔奇把通用电气公司的员工、结构和文化的结合称为公司的社会结构，并且坚信它是公司独特的运营和适应能力背后的秘密。4韦尔奇还自信地提出，公司的社会结构是任何竞争对手都难以模仿的，他不介意公开讨论这个秘密。5
本章的主题就是论证韦尔奇的正确性，以及企业的社会结构设计在一个组织的适应性方面扮演的主要角色。我们对社会结构的定义包括三个要素：
1．组织中的个人行为。
2．在追求组织目标时将人与资源匹配起来的结构和流程。
3．组织中的人在与彼此和环境交流时产生的文化。
在探索高效社会结构的构成之前，我们首先需要审视什么是组织，以及为何组织常常抗拒改变。这样我们就可以开始讨论组织是什么，它们为何存在，并且将它们放入进化框架中。随后我们将分析组织在适应方面遇到的多种阻碍，发现一些根深蒂固的阻挠组织改变的因素。最后，我们将看到企业的社会结构设计如何消解那么多阻碍，尤其当社会结构更少依赖于结构“硬件”，更多依赖于文化“软件”来驱动理想行为时。通过建构有效的社会结构，公司就能将进化带入内部，成为“红桃皇后竞赛”中跑得更快的跑者。
组织——复杂适应系统
如果让一群学者给组织下定义，你会收到一大堆各不相同的答案，经济学家、社会学家、心理学家、人类学家以及法律学者都会给出自己的答案。这些领域都从不同的视角研究组织，每一个视角都有独到的见解。6但是有一个视角将这些领域穿插在一起，提供了一个总体的概念：组织是复杂的适应性系统。7
组织是由彼此动态互动的一个个实体组成的，随着环境的改变，实体的行为准则和互动网络也随之改变，实体的互动自然产生了行为的宏观模式。当一个人说起“福特这个季度业绩很好”或者“索尼是一家创新公司”时，他就是在谈论成千上万人的行动和互动自然产生的结果。企业是复杂适应系统，嵌套在经济体这个更大的复杂适应系统之中。
组织作为复杂适应系统的分类被证明是十分有用的，但仍需要进一步细化。其他人类群体，例如堵车中的司机，也是一个复杂适应系统，但是我们不会把他们称为组织。要做好这个区分，我们将使用北卡罗来纳大学的社会学家霍华德·阿尔德里奇（Howard Aldrich）的定义：组织是有目标导向、持续边界和社会建构的人类活动系统。8
换言之，组织是为了某个目的而设计和建构的。组织的目标提供了推动行为的力量——要缩短现实和理想之间的差距就要采取行动。人类组织中的目标可能是赚钱（商人）、帮助儿童（慈善家），也可能是赢得冠军（运动队）。共同目标和协调活动的存在可以帮助我们区分通常意义上的组织与其他人类群体，比如堵车中的人们或者朋友圈。9
阿尔德里奇的定义还指出，组织是具有持续边界的。针对这一点，德国社会哲学家马克斯·韦伯（Max Weber）曾在20世纪早期提出了组织辨别成员和非成员的不同特点，企业会仔细地搜寻潜在的员工，市民会通过选举产生进入政府机构的政客，宗教有各种欢迎新成员的仪式。总之，我们可以将组织视为一个开放的热力学系统，它的内部世界与外部世界有一个明显的区分界限，而且组织的目标驱动着降低组织系统内部与外部环境相关联的熵的活动。
正如阿尔德里奇所说：“组织为完成工作具备活动系统，包括原材料、信息或人。”10在第三部分我们提出，组织对物质、能量和信息进行了热力学上的不可逆转的改变，将高熵输入转变为低熵输出。这种转变是基于组织目标进行的，因此，我们可以将组织视为创造“健康秩序”或财富的工具。
企业为何存在
在第三部分，我提出企业是经济进化中的互动者。反过来，企业是在一群人控制下的一个或多个业务单元的集合。因此，在我们的定义中，企业是发展和执行商业计划的组织，其共同目标是赚取利润。
那么为什么会存在企业呢？11此前，我提到合作具有1+1=3的非零和魔法。通过细分任务和合作，组织可以做成单个人做不到的事，并收获成果。这回答了“为什么我们需要组织”的问题，却没能回答“为什么我们要成立组织”。为什么我们不做自由职业者，只合作完成具体的任务，完成之后就散伙呢？为什么我们要创造更稳定的结构，比如合伙企业或公司呢？
这些充满挑衅的问题是1937年由一个年轻的工业律师罗纳德·科斯（Ronald Coase）在一篇开创性的文章《企业的性质》当中提出的。12科斯的答案虽然简单但很有见地：人们创造组织是为了降低“交易成本”。如果一个盖房子的人和一个木工只需要合作一次完成一个特定的任务，那么他们最好只签一份合同，然后努力合作完成工作。但是如果他们会重复性地合作很多次，扮演多种角色，那么重复性地为每一次任务和角色起草新的合同代价就很高昂了。在这种情况下，他们有一个更省钱的选择，就是在一个组织中建立一种长久的关系，或是作为合作伙伴，或是一方雇用另一方作为员工。总之，科斯说，如果做自由职业者更省钱，人们就会做自由职业者，但如果将人们集中在一个组织中更省钱，他们也会这么做。
我们可以根据进化框架更新科斯的观点：组织不只是一些情况下更省钱的合作机制，它们还可以使人接触商业计划设计空间的部分，而这是仅凭合同无法获得的。简而言之，组织是探索商业计划空间更好的工具，也是创造财富更好的工具，对此有四个原因。
第一是经济学家所称的“不完备合同”的问题。13不论律师有多么聪明，都没有合同可以覆盖所有可能的偶然事件，因为生活总是太复杂。合作越复杂，合同就越有可能不完备。不完备合同的问题将自由职业者限制在了商业计划空间相对简单的部分。
第二是经济学家所说的抢劫问题。14如我们讨论过的，财富的创造需要难以撤销的承诺，这些承诺常常以对特定资产投资的形式出现。和名字暗示的一样，这种资产被设计用来为生产流程做一些特定的事，很少用于其他目的。例如，比萨饼烤箱很适合用来烤比萨，但是烤其他东西就不太实用了。不完备合同的问题意味着自由职业者总是面临一个风险，即合同被解除，有人囤积了昂贵和难以售出的特定资产。其他的自由职业者就可以“劫持”资产的主人，威胁退出，除非他们能在交易中获得更多利益。通过创造对资产的共享所有权，并将参与者的利益关联起来，组织就减少了投资在特定资产中以及作出难以撤销的承诺的风险。
第三是组织为合作提供了一个结构，即便在特定代理改变的情况下合作也能长期存续。有些项目需要很多年才能完成，例如发现、试验以及生产一种新的药品可能需要10年甚至更长的时间。而人类个体又会制造不便，比如离职、跳槽、生病甚至死亡。如果每次有人离职，葛兰素史克公司（Glaxo Smith Kline）都不得不解散或者重新开始，那么它就可能一无所成。通过创造允许个人代理参与的合作结构，组织使我们触及了更复杂的商业计划。
第四是组织为集体学习提供了工具。我们习惯于将学习看作个体活动。然而，法国科学家皮埃尔·格拉斯（Pierre Grasse）在20世纪50年代进行了一列试验后声称，组织也可以学习。15由于人类组织有些复杂，格拉斯在一个更简单的组织形式——白蚁蚁群中进行了试验。白蚁在筑巢时，会先建造柱状的支撑结构并促进通风。令人震惊的是，这些柱子之间的距离均等，高度也相同。假设白蚁不具备太多个体智慧，沟通能力也有限，格拉斯很好奇白蚁是如何学会这么做的。通过仔细观察，格拉斯确信白蚁是通过共同完成作品来学习的。当一只白蚁开始建设一根柱子时，它就在其他白蚁身上启动了“如果-那么”的指令，它们就会参与进来。一根柱子的存在又会激活其他的指令，阻止白蚁在特定的区域建造柱子，所以这些柱子之间的距离均等。从本质上来说，白蚁“读取”了植入柱子的信息，并作出了相应的回应。例如，如果一根柱子比较矮，白蚁就会添加更多的土；如果一根柱子比较高，白蚁就会去建造下一根柱子；白蚁会避免在已有柱子的一定的半径范围内建造其他的柱子。格拉斯将这种形式的学习定义为非直接通信。16
人类也会做相同的事。我们会合作创造包含植入信息的人造物，并且根据这些人造物中植入的信息来改变自己的行为。例如，一群建筑师正在设计一幢建筑，其中一个人可能修改了蓝图，并把它传给另一位同事做进一步的修改。这位同事再把蓝图交给工程师，工程师又将它拿给了其他人，等等。设计在一种重复性群体学习的过程中被修改完善。蓝图包含了植入的信息，是集体学习的工具。组织中充满了文件、图表和其他人造物，使主体不断变化下的非直接通信学习成为可能。组织在为计划提供仓库或者说集体记忆方面扮演了关键的角色。
学习和适应之间是有区别的，学习是在追求目标的过程中获得知识，而适应是在回应环境带来的选择压时作出改变。虽然适应需要获得知识，学习也可以发生在对环境压力的回应中，但我们会发现区分这两个术语还是有用的。我们将看到，虽然组织通常善于学习，它们在适应中却容易遇到更多的问题。
基于科斯的看法，我们能看到比起由契约自由职业者组成的经济形式，由组织组成的经济形式具有巨大的优势。组织可以使我们到达商业计划设计空间的广泛范围。随着组织方式的进化，我们就能创造越来越复杂的组织，它们反过来又使我们可以发现和执行越来越复杂、创造的财富越来越多的商业计划。17
执行与适应
任何经济组织都面临两个基本的挑战：第一，它必须执行现有的商业计划去应对今天的挑战；第二，它必须适应这些计划来应对明天的挑战。
执行与适应是进化系统里任何设计的终极命令。18在热力学第二定律控制的世界中，在当前环境中成功地找到合适的位置是生存下去的必要条件——摄入的卡路里必须多于消耗的卡路里，赚的钱必须多于花的钱。不过，据我们所知，进化系统中战略的保存期限可能很短，所以在环境变化时必须持续地探索新的战略，或者冒险将自己置身于窘境。但是由于执行和适应的过程都需要资源，系统内部自然存在压力。要投资多少资源用于今天的执行，又该投资多少资源用于适应明天呢？在商业组织中，短期内运营的需求和长期投资与创新同样关键的需求之间存在对钱、人和高管时间的持续竞争。
1982年，汤姆·彼得斯与鲍伯·沃特曼在《追求卓越》一书中关注了这个挑战的管理学意义，他们是率先注意到这个问题的著名管理学作家。19他们认为，组织必须对执行“紧”，对适应“松”。这种辩证法一直以来都是管理学写作的中心议题：柯林斯与波拉斯在《基业长青》中描述了“控制”与“创造”的重要性，迪克·福斯特与莎拉·卡普兰在《创造性破坏》中提出了平衡“运营”与“创新”的需求，迈克尔·塔什曼（Michael Tushman）与查尔斯·奥雷利（Charles O’Reilly）在《创新制胜》（Winning Through Innovation）一书中描绘了他们眼中的“二元性”组织。20在学术界，有关这个话题最著名、引用最多的论文是1991年由斯坦福大学的詹姆斯·马奇创作的，他使用了两个著名的术语——“探索”与“开发”。21由于每位作者的用语有所差别，这个对立的阴阳主题也就不断出现。不过，正如我们在上一章所见，有证据表明企业普遍更擅长执行，而非适应。
有些人可能会争辩说，这只是事物的自然法则——经济进化在市场层面能更好地操控，组织只应该是执行机器。我们应该让市场去探索，让企业去开发。但是我们必须知道，企业内部的适应性越强，社会就受益越多。适应减少了企业失败和员工失业所带来的损失。当一家企业适应失败时，不妥协对个体生活和当地社区都会产生消极的影响。另外，组织适应能力的匮乏并不只是企业需要关注的问题。许多其他种类的组织，包括非营利组织、政府机构和军队团体，都面临着同样的问题。22
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现在，我们对于组织是什么以及组织为何存在已经有了了解，接下来来看一下为什么组织在执行与适应之间总是倾向于执行。鉴于组织是复杂适应系统，我们将从三个层面审视它。
1．个体主体层面。我们的心理模型为何使得个体难以适应？
2．组织结构层面。层级、复杂的灾难以及资源的配置是如何为适应设置障碍的？
3．自然发生层面。企业文化如何在自然发生的组织行为中扮演关键的角色？
这三个层面回应了我们定义社会结构时用到的三个元素：行为、结构和文化。实质上，社会结构的目的就是处理这三个层面，打破适应中的障碍，并且使组织在短期运营和长期进化之间达到平衡。
个体：透过玫瑰色的玻璃看世界
一个组织的适应能力某种程度上反映了组织中的个体心理适应的功能。这个问题并非只属于位于顶端的人，还属于层级之中的人——如果只有首席执行官“感受到”改变的需求，其他人都毫无感觉，或者只有年轻的管理者看到了这个需求，而执行委员会的那些老人们却意识不到，那这种感受就是毫无益处的。感受到改变的需求也是充满挑战的。近年来认知科学的研究表明，人倾向于在同一个心理模式下学习。虽然人类擅长在现有的心理模式上增加新的信息，他们却难以在基础的层面改变这些模式。简而言之，我们倾向于画地为牢。
