我们来看看个体适应能力低的四个原因：第一，人们倾向于过分乐观，这会减弱对改变需求的感受。第二，人们还倾向于规避损失，使得他们不愿意冒特定的风险。第三，我们对世界的归类以及建构心理模型的方式会阻碍改变。第四，改变的间断均衡论性质更青睐于僵化的领导风格，而非灵活的领导风格。23
要改变心理模型，人必须首先觉察到改变的需求。他们必须看到目标，看到当前状况和世界轨迹之间的差距。另外，基础性的改变常常需要人们相信一些不好的事情即将发生，只有改变才能避免。“9·11”事件发生之前的几个月里，美国政府内部对事件的描述告诉了我们之前范例中的心理模型：中央情报局的分析家还处于冷战模式；联邦调查局的特工更擅长对抗犯罪头子，而非恐怖分子；政治家们通过民族国家的棱镜来看世界。24尽管基地组织的威胁已经暴露无遗，但直到惨剧发生，人们才在震惊中开始作出必要的适应。人们通常倾向于积极地描绘现实，忽略掉令人不适的事实，只有意外的挫折才能使他们看到现实并不是一切都好。
澳大利亚管理研究生院的研究者丹·洛瓦洛（Dan Lovallo）和普林斯顿大学的诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼将这种面对消极事实的乐观称为“妄想乐观”。25他们指出了管理预测和计划中存在的持久的过度乐观。例如，兰德公司的一个针对44个化学加工厂建设项目的研究发现，平均而言，加工厂的耗资是预期的两倍，而产出只有预期生产能力的3/4。在真实世界中，预测常常失误，项目延期、技术效果不如预期、并购没有希望中的成功。过度乐观的倾向是人类内心深处的欲望之一，我们渴望相信自己的能力。洛瓦洛与卡尼曼引用了另一项研究，其中100万学生参与了调查，70%的人认为自己的领导能力超过了平均水平，只有2%的人认为自己的领导能力低于平均水平。
造成妄想乐观的原因之一是管理者是因乐观而被选中的。乐观主义者往往也是更易相处的同事，而悲观主义者可能会被认为是不忠的。正如洛瓦洛与卡尼曼所说：“传递坏消息的人更容易被其他同事孤立、躲避和忽视。当悲观的观点被压制，乐观的观点被奖赏，组织的批判性思考能力就会被削弱。”个体员工的乐观倾向会互相加强，对未来的不切实际的乐观会因此被群体确认。26
这就意味着距离组织阶梯的顶层越近，我们就会发现越高比例的乐观主义者，这就为适应制造了障碍，因为乐观主义者会比现实主义者更少感受到改变的强烈需求。
洛瓦洛和卡尼曼推荐的解决方式是确保外界的观点和数据能定期被输入组织。例如，如果你想建造一个化工厂，就需要看一看其他44个例子的记录。我们可以通过培养现实主义文化来对抗过度乐观主义。杰克·韦尔奇就曾因为在自己的员工中戳破过度乐观的泡沫而令人生厌，他的其中一个观点就是管理者必须“面对现实，看到事实的本来面目，而不是他们所希望的样子”。27
个体：适应与规避损失
丹尼尔·卡尼曼还论证了人有另一个妨碍适应的特点——规避损失的倾向。例如，如果你能通过抛硬币决定自己是赢1 500美金还是输1 000美金，传统经济理性告诉你应该放手一搏，但大量的实验表明，大部分人不会这么做。人们倾向于认为赢1 500美金是“锦上添花”，而输掉1 000美金就是“灾难临头”。对损失给予更多的关注在非金融场合也同样适用，比如有些人在做重要演讲时，更关注的是自己是否看起来像个傻瓜，而不是担心自己所讲述的内容。
规避损失的普遍倾向使得公司在探索时更加谨慎，更关注开发。探索从定义上来说是更加不确定的活动，带有更多的负面风险。还有一个更加微妙的效果是，在判断风险时，比起绝对规模，人们更倾向于关注相对规模。一位首席执行官可能会将一个1亿美元的决定视作大赌注，而将100万美元的决定视作小菜一碟，并且倾向于不去规避损失。不过，一位中层管理者看待100万美元的决定时可能会和首席执行官看待1亿美元的决定时一样担忧。这就意味着两种决定都会被以相同的规避损失层级对待。不过从逻辑上说，组织对于1亿美元的赌注更应该规避损失。但是对损失100万美元的中层管理者的惩罚（比如解雇）对其个人而言与输掉1亿美元赌注的首席执行官所承受的痛苦一样消极——实际上，由于绑在金色降落伞里，首席执行官通常都能更稳健地着陆。正如卡尼曼所指出的，这种下赌注方面的相对主义意味着组织常常对下层所投的小额赌注过于谨慎，而对于高层所做的大额赌注则不够重视。
针对小额赌注的规避损失常常出现在试验需求面前。在前一章我们看到，当进化拥有许多小额赌注来试验不同层级的风险时，进化的效果最好。当公司拒绝小风险组合时，它们就会在战略上陷入困境，最终将所有的筹码都压在大赌注投资和并购之上。减少中低层管理者对小额赌注所负的责任有利于开展更多的试验，发展出更高的适应能力。
个体：经验的代价
在第6章，我们介绍了认知科学家约翰·霍兰德和他的同事如何将人类心理模型描绘成了“默认层级”。28概念被组合在层级结构中（例如，小的、蓝色的、嗡嗡叫的东西被归类为“苍蝇”），当我们拥有特定信息时，我们的心理模型就会启动相应法则，而当事情不确定时，我们就会回归默认法则。
默认层级拥有一个巨大的益处，它允许人们在拥有不完整信息时采取行动。而且，它允许人对自己的行动进行微调，以及在获得更多特定信息和经验时进行学习。从不利的一面看，这种结构会使经验成为一把双刃剑。29在年轻、经验不足时，我们的默认层级是比较肤浅的，对世界的看法也更单一。这种思考方式既有优点也有缺点，优点是心理模型很容易改变。我们总是在准备吸收新的经历，也很容易辨认出层级，因为本身要辨认的东西也不多。缺点是我们对设定的情况作出正确回应的可能性更低。于是，社会中对于年轻人头脑适应力更强，但更容易作出不适应的事情的印象并非毫无根据。
随着年龄的增长，我们会获得更多经验，默认层级日益增加，情况就倒过来了。我们的特定经历增多，得到许多关于什么有效、什么无效的反馈，心理模型发展出了高度复杂的种类、互通法则和权值结构，我们变得不再容易将所有事物都视为新事物，反而试图将新知识与旧的经验联系起来，并且将这些经历合并进已有的经验中。当偶尔遇到经验领域之外的事物时，我们不得不创造出一个新的、高层的经验分类或者重新组合已有的分类。随着心理模型变得越来越复杂，这样的大变动就越来越困难。重组一个更老、更有经验的心理模型就像重组通用汽车公司，而重组一个更年轻、经验不那么丰富的模型就像重组一家新的小公司。随着时间的推移，我们的心理模型越来越稳定，需要越来越大的力量将它们撼动。
我们在一生之中都在平衡探索与开发。在形成自己的心理模型并且从环境中获得反馈时，重点在于探索，但最终我们会形成一种确定的规范，重点就转为开发已经发展出的模型。这个论断并非“年龄歧视”，当然也有20岁的人守旧古板，也有适应力强的70岁老人。但是从广义上来说，我们的心理模型结构是随着时间的推移而改变的，在每一个发展阶段都存在优势和弱点。
在大部分时候，稳定的心理模型在稳定的环境中都如鱼得水。然而，如此前所述，在复杂适应系统中改变的间断特性是有害的设计，它会哄骗我们的模型认知、建立法则的头脑获得稳定感，然后用巨大的改变袭击我们。企业倾向于采用层级化的组织方式，使最有经验的人处于最高的位置。这种安排展现出一种缺陷：处于顶端的心理模型更擅长在稳定的环境中运行，却在探索方面能力不够，对环境变化的适应力较弱。结果可能就是环境变化发生时在组织中形成巨大的惯性。这种心理模型惯性解释了为何情况转变会导致高层管理者大量的变动，换人比转变人的心理模型简单多了。
如果经验心理模型中对改变的抗拒是人类认知的深层特点，我们该如何防备它呢？一个好的起点是位于顶端的人认识到它。经营组织的人必须意识到，虽然他们的智慧可能具有很高的价值，他们对改变和灵活性的敏感性却可能很低。而且，他们的资历可能会吓到资历浅的人，这些人通常对环境中的变化更敏感，并且持有不同的观点。也许针对这种情况最重要的解决方式就是在高层管理团队和董事会中安排不同年龄和资历的人。执行委员会和董事会里全是白发老人可不是好兆头，同样，如果没有白发的人也不是好兆头。但年龄并不是唯一需要具备多样化的因素，经历也是一样——不同的产业、功能背景、国际经历、创业经历、公司经历、非商业经验，等等。高层多样化的心理模型增加了一种可能性：至少有一个心理模型能捕捉环境中的重大变化，应对具有创新性的想法。不过，要使多种心理模型有效协作，高层领导团队必须接受一种非层级文化，欢迎挑战和辩论。一位独裁的首席执行官很容易抵制一个本应充满生气、多元化的管理团队。
个体：“僵硬”VS.“灵活”
1980年英国保守党的年会上，首相玛格丽特·撒切尔全力维护了政府，这是她职业生涯中的著名演讲之一。在经过了充斥着罢工和暴力抗议的“寒冬”之后，撒切尔大胆地拒绝了偏离自身想法的经济改革路线，她声称“对那些正屏气凝神等待最喜爱的‘U型反转’一词的人，我只有一句话要说：你想反转随你便，但铁娘子我绝不会转”。30撒切尔是一位传奇的领袖。对于英国应该如何被领导，铁娘子有着清晰的愿景和意识形态，她很少偏离自己的路线，对批评的声音更是充耳不闻。有人因她意志强大的领袖精神而爱戴她，也有人因她的不敏感和毫不妥协而憎恶她。
与之相反，美国前总统比尔·克林顿则常常被媒体称作“伟大的华夫饼”（Great Waffler）。他常因没有固定的意识形态、愿意妥协、放宽选择以及对民意调查十分在意而备受批评。然而，正是这样对环境敏感的品质使得克林顿在艰难的第一任任期之后又被选为阿肯色州州长，并且于1994年中期选举失利后在1996年赢得了第二个总统任期。这些品质还使他在明显分化的国会中推进了一系列备受争议的项目，从福利改革到北美自由贸易协定。一些人爱克林顿的倾听技巧、适应力以及建立共识的能力，另一些人则无法忍受他的搪塞和玩弄手段。
两种典型的领导——铁娘子与克林顿，严厉的发布命令者与灵活的共识建立者，都有各自的优点与缺点，都有各自的伟大成果与巨大失败。这些也是我们自身经历中可能遇到的领导者类型，考虑到严厉与灵活领导风格的存在，我们需要探究的是这些相反的风格是否和严厉与灵活的组织有关。
这是约翰·霍普金斯大学的经济学家约瑟夫·哈林顿（Joseph Harrington）在自己的研究中提出的问题。他首先建立了一个相对简单的模型，描绘了层级化的组织。主体进入层级的底层，基于表现被晋升或解雇，而进入顶层的人最终会在强制退休年龄离开。31哈林顿的模型中有两种主体，严格的玛格丽特·撒切尔型和灵活的比尔·克林顿型，层级中的主体必须在每个阶段作出一个决定，选择战略A或战略B。对于外部的环境，A或B都是更好的选择，每个主体的表现部分由他的决定与环境的适合程度决定。
严厉的主体天生就偏向于某一决定，他们常常使用同一种策略，一直坚持A或一直坚持B，不论外界环境如何变化。相反，灵活的主体会考虑环境的需求，根据情况变化选择A或B。
你可能以为灵活的主体每次都会赢，因为他们的决定总是会适应环境的需求。但实际上还有另一个因素在起作用——经验。也就是说，如果一个主体在他一生中曾使用过5次战略A，另一个主体只使用过3次，那么更有经验的主体会做得更好。总体上主体的表现源自使策略适应环境以及经验两方面的作用。哈林顿随即描述了一个决定，即在层级中设置一个特定的主体，比它表现好的主体会被提拔到顶层，比它表现差的主体会被解雇。你认为谁会赢得胜利呢？是严厉者还是灵活者呢？
答案是，这取决于环境如何。如果环境十分随意，在A和B之间来回跳跃、毫无偏好，那么灵活的主体就会赢，并且有可能占据组织的整个上层部分。在这样的环境中，顽固的主体在每一回合都有一半的概率出错，很少能等到积累足够的经验。
然而，如果环境稳定，并且对其中一个战略有所偏好，比如偏向战略B，那么严厉的主体就会赢。原因是严厉的主体在这个例子中使用战略B有高于一般的胜算，比每一回的成败机会均等的主体表现更好。另外，每当严厉者使用偏好的战略（假设是战略B），遇到使用相同战略的灵活者，严厉者会因其具备更丰富的经验获胜——严厉者一直使用战略B，而灵活者只是偶尔使用战略B，即使环境需要战略A，有时严厉者也会存活，因为它每个回合有1/3的概率遇到另一个使用战略B的严厉者，在这种情况下，赢家要么是具有更多经验的、使用战略B的严厉者，要么是平局，要通过抛硬币定胜负。于是，组织的上层就更可能由使用偏好战略、想法一致的严厉者组成。在稳定的环境中，经验很重要——不是所有的严厉者都会进入顶层，但他们往往更容易在层级中上升。
这是个非常简单的模型，但它捕捉到了真实世界中组织的一个动态实质。如果环境偏向于某种战略，频繁使用这种战略的人就更容易升到顶层，打败适应力更强的人。但是，当环境改变时，组织就会充满停滞不前的人。
哈林顿在自己的模型中加入了一剂现实主义。他抛弃了不断在A和B之间变动的环境，转而使用更像我们所讨论过的改变的间断均衡模式的环境。在间断均衡模式中，战略A和战略B会成群出现，这样环境就可能在一段时间内保持稳定（例如都是A），然后经过一段时间的反复无常（例如在战略A和战略B之间游移），后来又在一段时间内保持为新的模式（例如都是B）。哈林顿发现，间断均衡模式进一步强化了严厉者对顶层的占据。直观的解释是在长期、稳定的阶段，使用适当战略的严厉者因其丰富的经验拥有一项重要优势，于是他们升到了顶层。在拐点到来之前，一切都十分顺利。然后，之前的严厉者突然无法使用正确的战略，被淘汰出局。在转折过程中，一些灵活者暂时掌控局面，但当环境最终稳定，新一代的严厉者升到顶层，循环重新开始。尽管哈林顿的模型十分简单，但这个模式和许多大公司经历的管理模式改变如出一辙。
哈林顿指出，转变越不频繁、越突然、越严重，严厉者就越能占据主导，当环境开始变化时，情况就越糟糕。在持续的、反复无常的环境中，灵活者做得更好。哈林顿衡量了转变过程中的模型组织的经济实力，发现经济损失的量和组织在稳定阶段试图抓住的灵活者数量有着直接的关系。赶走灵活者，被严厉者占据的组织在稳定阶段可能会表现很好，例如实现盈利目标，但是当拐点到来时，一切都变得糟糕起来。相反，储备了一部分灵活者并且将两种类型的人更好地组合在一起的组织在稳定时期表现不佳、效率更低，但是在转变期却能更平稳过渡。
结构：多少个层级
我们现在将更进一步探讨从个体主体转向组织结构对适应力造成的影响。杰克·韦尔奇曾称这种结构为组织的“硬件”——汇报关系、管理流程以及企业资源配置的设计。32在本书前部分，我们讨论过层级在组织中扮演的有益角色。它使网状结构以一种便捷的形式组织起来，作决定不再需要每个人都与其他所有人沟通，因此避免了复杂的僵局。层级过少的组织会难以改变和适应，因为沟通的密度太高，达成共识的需要减慢了作出决定的速度。第7章中有一个标题叫“为层级稍做欢呼”，而不是热烈欢呼。在这个部分，我们将看到，层级在某些时候也会减弱适应力。
斯科特·佩奇（Scott Page）是政治学家，也是密歇根大学复杂系统研究中心的副主任，他研究的问题是：为何组织会进化出不同数量的层级？33为何有些组织是扁平化的，有些则恰恰相反？佩奇假设组织结构与组织解决的问题的性质有关。组织需要解决五花八门的问题，从如何制造一种产品或提供某种服务到如何招聘新人和如何管理公司财务。这些问题的困难程度也大不相同。例如，协调两个人尽力将屋子打扫干净可能相对简单，而协调几千人去建造空客A380就比较复杂了。
佩奇提议，经济协调问题的难度可以从两个角度进行分析。一个是它是在解构问题，以便同时解决多个困难。例如，房屋清洁工可能会分工合作，一个人清扫厨房，另一个人清洁浴室。平行任务的困难程度由完成最艰巨的工作所需的时间来衡量，例如打扫厨房可能需要更长时间。第二个是需要连续操作的步骤的数量。例如，在组建A380时，工程师需要仔细地确定油箱与控制面板的组装顺序来制造机翼，然后确定整架飞机的组装顺序。所需的步骤越多，找到达到目标所需的正确顺序就越难，耗时就越长。问题中的每一项任务都需要很长时间，又有大量的任务需要谨慎地排序，就算得上一个困难的问题了。
佩奇假定，组织会进化以便匹配它们试图解决的问题的性质和难度。粗略地说，如果问题可以很容易地解构成平行的任务，并且不需要太多排序，那么组织就会倾向于扁平化。如果问题不能轻易解构，并且具有数量众多的步骤，那么组织层级就倾向于窄深型。例如，在律师事务所中，小团队的律师可以同时代理多个客户的案子，团队之间的协调相对较少，所以律所的组织机构相对来说是平的。实际上，大部分大型律所在下级同事与上级合伙人之间只有四到五层。相反，设计和建造一架喷气式飞机则需要谨慎排序，因此，需要许多协调者和管理者以确保组装成功。生产空中客车的公司这样的组织在前线铆接工人与高管之间往往具有许多层级。
层级与困难程度之间的这种关系不仅解释了为何不同行业的组织可能具有完全不同的结构，还向我们展示了组织内部的执行和适应可能需要不同的结构。概括来说就是执行任务包括协调众多复杂的有序和平行的流程，因此需要深层层级。相反，探索活动通常需要扁平组织。战略试验组合通常由一系列小团队组成，在总体组合层面有一些基本的协调，但团队多半以平行和相对自主的方式工作。执行和探索问题的不同性质制造出了天然的矛盾。长于执行的组织具有庞大的深层级，用以解决巨大而复杂的问题，擅长控制、效率和追责。它们并不是被设计用于同时承担许多小任务的，因为这些小任务的重点在于速度、灵活和自主，对于冗余和失败有较高的容忍度。
我们很少看到探索活动从主流的执行层级中有机地产生，这反映了组织结构和问题性质之间的不协调。这也是为何在许多公司中，当发现探索需求时，高管们就会从层级中分出小团队，将它们放在不同的大楼里，并创造出各种臭鼬工厂以追求创新倡议。这种倡议可能非常成功，例如苹果公司的麦金塔电脑就是由一个小型团队自主研发的，这个著名的团队在自己的大楼桅杆上挂上了海盗旗。
从执行层级中分离出来的臭鼬工厂可能是解决失谐的唯一途径，但是这个途径容易掉入两个陷阱。第一，如果所有的探索倡议都由集团中心来操控和赞助，组织会不可避免地只探索适合度地形的有限部分，即高管雷达屏幕上的部分。第二，总有一些问题将这些倡议重新组合进主流组织。当然，如果成功的倡议最终需要扩大，那么重组就是必要的。如果除了集团组合，业务单元也拥有资源和自主权自己进行试验组合，那这两个问题就都比较简单了。这使得公司能更广泛地探索适合度地形，并为成功倡议重组进入组织提供了更自然的途径。
结构：资源和商业计划的共同进化
早在探索与开发之间的矛盾在管理圈爆发之前的1959年，伦敦经济学院的一位经济学家伊迪丝·彭罗斯（Edith Penrose）就出版了一本短小但影响力巨大的书——《企业成长理论》（The Theory of the Growth of the Firm）。34彭罗斯将企业成长视作寻找和探索的过程，管理团队在环境中寻找新机会，然后利用企业资源来开发这些机会。彭罗斯在书中讨论了企业的物质（例如厂房和设备）和人力（例如管理才能、员工技能）资源，而现代理论家们将她的定义扩展到包括无形但同等重要的资源，例如知识、品牌、名誉和关系。总而言之，管理团队会利用资源来开发机会。35
彭罗斯的理论有两层含义。第一，企业的资源由管理团队想开发的特定机会决定。如果管理团队在纳米技术中看到了好机会，就会雇用有纳米技术经验的研究人员，购置制造纳米产品的机器，以及创建自己在纳米技术领域的专业品牌和声誉。第二，企业在特定时间所拥有的资源定义和限制了它的开发能力。例如，如果管理团队正在运营一座鱼类加工厂，而首席执行官某天早晨醒来突然沉迷于纳米技术，那么该企业在开发纳米技术方面就会遇到困难。纳米技术领域也许真的有机会，但是企业的资源（擅长切鱼的工人、装罐机，以及“海味”一类的品牌）决定了企业的机会存在于与鱼类加工相关的事情上，而非纳米技术领域。
我们可以用在第三部分提到的术语中重新阐释彭罗斯的想法。36管理团队运用演绎-探寻来寻找有利可图的商业计划，但搜索仅限于他们认为自己能执行的计划，而这些又由组织的资源现状决定。但是当计划被执行，管理者会改变资源的配置，也因此改变了可能的未来商业计划的空间。这是一个商业计划和企业资源之间持续不断的共同进化圈。
计划和资源的共同进化在组织结构中创造了路径依赖，同时形成了适应的另一重要障碍。一家鱼类加工公司无法轻松地一跃成为纳米技术领域的新星，即使市场对纳米技术公司的奖赏远多于鱼类加工公司。更准确地说，这样的改变不应该发生。如果鱼类加工公司有现金，投资银行家们也很乐意支持它的纳米技术生意，但是鱼类加工管理团队却没有必需的技能和经验来成功地运营纳米技术业务。西屋公司曾经在从工业公司转型为传媒公司时作出过“驴唇不对马嘴”的尝试，结果是显而易见的。
工业和战略中重大的改变可能会成功，但也是一步一个脚印，而非一蹴而就的。在1990年的经典论文《企业核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）中，普拉哈拉德（C. K. Prahalad）与哈默尔描述了佳能公司是如何基于摄影和平版印刷业务的资源转型做影印机业务的。37这个行动反过来在激光打印机和传真领域创造了机会。这些机会需要公司具备微电子学方面的能力，这反过来又使佳能成为数码摄影领域的佼佼者，同时产出相机和打印机。随着时间的推移，资源和机会可以互相成就。
资源的路径依赖以及商业计划和资源之间的共同进化圈成为另一个抑制适应力的因素。企业可能很容易就积累了与前进目标不匹配的资源，而重新配置这些资源又要占用更多可利用的时间和金钱。
彭罗斯的理论进一步强调了战略试验组合的必要性。这些组合不仅在组织中创造了更多样的商业计划，它们中的倡议还创造了更多样的资源。启动一项倡议通常需要雇用更多员工、开发新技能、购置资产等。回到微软的例子，为了探索Windows和Unix系统的潜力，盖茨需要分别雇用这两个领域的人才，包括Unix程序员，他还购买了个人电脑已有的Unix系统运行的权限。如果市场偏向Unix，他不仅能从商业计划试验中获得反馈，还拥有了一整套Unix的核心资源基础。没有这项试验，微软公司可能会缺乏Unix系统的核心专家或资产。
文化：行为法则
我把文化放在框架的顶层是因为它是组织的自然特征。正如此前所述，当我们说艾默生电气公司（Emerson Electric）有绩效导向的文化时，我们就是在陈述成千上万个体的决定和行为的自然结果。38
文化是一个模糊的词语，历年来围绕它产生过许多定义。39在这里，我将使用它的一个适用于进化框架的定义，与人类学家罗伯特·博伊德和彼得·理查森的定义相似：
文化是一群主体的自然特征，由主体在社会环境中的行动以及互动的行为法则（或准则）决定。文化是在社会中传播和习得的。40
简要地说，文化准则就是在社会环境中行动的经验法则。准则是对“应该”的陈述，是关于在特定情况下被社会或组织视作正确、合适的事或被期待完成的事。41
我们可以将组织环境中的文化视作一系列同心圆，从广泛遵循的准则到更具体和个体化的准则。最外层的圆代表人类共用的文化准则。人类学家和认知科学家们的研究表明，人类大脑中有一套相对较小系列准则，而这可能是生物进化的产物。42例如，谋杀是普遍的禁忌，而所有社会对互惠行为都有奖赏。这些基本准则的特定变化是通过模仿和教授的过程完成的，也就是这样在文化中传播。例如，每个社会对谋杀的定义都是不同的，而我们在第6章也看到，公正的定义在每个社会也不同。43
在由外向内的下一个圆中，我们可以看到大量的特定文化准则。这些准则在特定的社会中进化出来，并随着时间的推移在人与人之间传播，由父母传给子女、老师传给学生、老板传给员工以及在好友之间相传，等等。特定文化准则的传播渠道有很多，包括故事、音乐、宗教、文字和媒体。这些准则常常包含各种各样的行为，从性到待客之道，再到如何尊重他人等。当来自不同文化背景的人相互碰撞，这种行为法则就会产生摩擦，而当游客在陌生国家观光时又可以体验到无穷的乐趣。在社会准则的范围内，常常有一些子群和次子群，它们由地理、宗教或其他因素决定，所以我们可以谈论德国文化，也可以谈论巴伐利亚文化或者天主教巴伐利亚文化。
再往里看，我们就能找到组织文化。组织文化常常存在于更广阔的社会文化环境中，更概括地说是人类文化中。包括公司在内的组织会随时间推移发展出自己独特的文化，我们可以将其视作特定组织内的互动法则。例如，一个组织的文化可能允许新人自由发表意见，另一个组织的文化就可能比较专制，要求新人只能服从于上级。或者，在有的公司文化中，承诺是灵活的，不会被严肃对待，而在有的公司文化中，承诺是必须履行的，若未能履行就会产生严重的后果。关键是这些文化是组织特有的，并非普遍的社会特点。例如，索尼与松下电器都具有一些相同的日本特有的文化特点。然而，在这些共有的特点外，你会发现每个公司都有其特殊的行为法则，我们可以认为这个子集就是组织文化。
许多关于公司和管理的书籍在讨论企业文化时会用到价值这个词，而我们应该区分价值和准则。价值是关于相信什么是最重要的论断，比如“我们认为在团队合作中，平等是有价值的”。准则的论断中有“应该”的成分，例如“你在团队中工作时应该采用非层级化的方式”。价值和准则与信条和行为常常成对出现。许多公司会交替使用这两个术语，但我会用准则或文化法则来强调将其转化为个体行为的重要性。
位于最里面的一个圆代表个体准则。每个人都有一套自己信奉的行为法则。松下电器的员工可能都具备共同人类准则、日本准则以及各种各样的松下组织准则，但他们都是个体，每个人的行为都有所差别。要区别特殊准则和组织准则、社会准则或人类准则，就要明确准则适用的范围。例如，一个人年轻时可能认识到个体倡议是被鼓励的，而另一个人可能相信随波逐流才是正解。如果个体倡议在一个社会中是常见的特征，那么我们可以说它是广泛的社会准则；如果它只是偶尔出现在社会中，但在特定的组织中较为普遍，那么它就是一个组织准则；如果这种行为法则只是偶尔出现在组织中，但特定的个体却具备，那它就是一个个体准则。
文化：十条戒律
从某种意义上说，文化对组织表现的影响是显而易见的。如果所有或大部分公司员工行为都以某一种特定方式呈现，那么这种行为就会影响公司的整体表现。更有趣的问题是，哪些行为是令人满意的，哪些不是？
促使公司取得成功的准则一般是这个公司所特有的，比如它所处的行业、它的特定商业计划、竞争环境等。但是，正如托尔斯泰所说，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。在对表现好和适应力强的公司文化的研究中，我们发现一些规律性的特点，在这里列出10条。44
这并不是一个标准清单，你一定会争辩清单上的某些条目是否应该存在。其实这份清单只是为了说明众多研究者确定的准则类型。我将这些准则分成了三类，第一类与个体表现相关：“我在独处时应该如何表现？”第二类体现了合作行为：“在与他人交流时，我们应该作何表现？”第三类体现了促进探索和创新的行为。
表现准则
1．表现导向。竭尽全力、孜孜以求、积极主动、不断进步。
2．诚实。对他人诚实，对自己诚实，坦坦荡荡，面对现实。
3．精英主义。以价值为基础奖励个体。
合作准则
4．相互信任。信任同事，相信他们能完成任务。
5．互惠原则。己所不欲，勿施于人。
6．共同目标。将组织的利益放在个人利益之上，与所有人同舟共济。
创新准则
7．非层级。新人可以挑战上级，重要的是想法有无价值，而非出自何人之口。
8．开放。保持好奇，独辟蹊径，愿意试验，精益求精。
9．以事实为依据。找到事实，最重要的是事实，而非意见。
10．挑战。时刻准备竞争，竞争无止境。
这些准则读起来十全十美，很容易获得认同。难的是在大型组织的关系网中贯彻执行，让成百上千、甚至成千上万的来自不同背景、有着不同个性的人遵守。
虽然存在重重困难，但也有一些企业在某些准则方面做到了“言出必行”。强生公司的“信条”十分有名，它由罗伯特·伍德·强生（Robert W.Johnson）于1943年写下，从此成为公司的行动指南。这个信条提出了一个共有的更高目标——“服务病人、医生和护士”（准则6），体现精英主义原则（准则3）和行为伦理原则（准则2）。强生公司的创立者罗伯特·伍德·强生曾声明：“失败是我们最重要的成果”，这表明他乐意试验并承担风险（准则8）。45
我曾任职的麦肯锡公司也以强大的公司文化著称。执掌该企业59年的马文·鲍尔（Marvin Bower）于20世纪40年代到50年代创立的一系列准则一直以来都存在于企业新的合伙人的头脑中。46虽然词语发生了改变，但核心概念却被保留了下来。麦肯锡主张全球“一家公司”，这个概念表明了互信和互惠的准则（准则4和准则5）。它还“重视精英”（准则3），是一家“非层级化的公司”（准则7）。“对客户产生持续、积极的影响”这一准则赋予了麦肯锡的合作伙伴以共同目标（准则6）。“不进则退”，不晋升就离职的用人之道则塑造了激烈竞争的绩效文化（准则1和准则10）。
通用电气公司也以竞争、绩效导向著称，公司由“A”选手，“修、关、卖”以及领导4E（能量、修整、增能和执行）这样的概念来驱动。47杰克·韦尔奇的一句名言就是“无界组织”，直接指向准则8，他的另一句话“面对现实”指向的是准则2，肯定“A”想法的概念反映了准则7。
几乎没有公司可以完全贯彻这十条准则。即便是备受推崇的通用电气公司有时候也无法达成一些合作准则。组织会不可避免地对某些准则进行特定的阐述以及强调不同的方面。关键并不是我所列出的特定准则被刻上石碑，而是我们会发现文化法则如果广泛地在人群中传播，就会对宏观层面产生积极的影响。
文化：内在张力
每一条准则都在执行与适应的故事以及减少组织对结构与流程的依赖中扮演了关键的角色。个体表现准则明显对执行具有重要影响，它们在适应中也扮演着重要角色。如果个体表现准则被深深地植入一个组织，并且成功地驱动个体行为，那么层级与流程则无须过于紧凑和严格就能达成良好的表现。如果层级和集中控制流程不那么紧凑，反过来就使组织拥有了更多用于试验的闲散资源，将责任下放到前线。当个体缺乏准则时，层级就会下压，流程就会变得紧凑，这也许会成功地推进执行，却会损失组织的适应力。
合作准则也对适应和执行具有重要影响。在低信任度、低合作倾向的环境中，人与人之间的互动需要事无巨细的表述，需要遵循无数规则，灵活度较低。在这样的组织中，员工和管理者关系极差，工会需要制定详细的合同，甚至会规定哪个人应该用哪把螺丝刀。而形成信任和合作的准则可以促使人们开动脑筋根据情况作出最好的决策，既创造了更好的业绩，也增加了试验和改进的可能。
个体表现、信任和合作行为的准则对于适应来说都是必要非充分条件，必须有另外的准则促使个体探索并承担责任。另外，必须有准则保护组织中的个体（例如准则7和准则9），并给予他们创新的空间。
将三种类别中的每一类准则集中，它们就能帮助组织减少“硬件”方面的阻碍，用文化“软件”来代替层级和过程。如果广泛采用和实践，这种准则毫无疑问会对大部分组织产生积极的影响。
在现实生活中，大部分组织都没有或者很少践行这些准则。虽然价值和文化可能被写在公司大厅的公告牌或者职员的桌子上，但是在许多公司它们都不是管理者的头等大事。在贯彻这些准则的公司中，文化会通过员工之间的互动有机地进化，很少有高管介入。这样的组织文化一般都混合了各种优点和缺点，例如一些组织可能在个体表现准则方面比较强，但在合作准则方面较弱，或者相反。十条准则之间存在着内在张力，例如强烈的、绩效导向的精英主义和团队合作之间的张力。除非这些张力在高层领导之间被积极地管理，并且被组织的结构强化，准则的一些子集不可避免地会产生影响。实际上，没有强大的领导力，在个体表现、合作和创新之间平衡的一系列准则就无法有机地产生。
创造适应性社会结构
对于为何组织一般无法像市场一样快速或成功地适应，我们已经找到了一些原因。
个体
◎ 人类心理模型偏向乐观，限制了我们发现改变需求的能力。
◎ 人们天生偏爱规避损失，这使得他们在试验中投资过少。
◎ 由于我们的心理模型会在稳定的环境中获得经验，所以它们会在这种环境中更有效，但代价是灵活度会降低。
◎ 在稳定的环境中，相对于那些更适合探索和适应的人（灵活者），组织层级更偏爱晋升那些具有执行目前商业模式的技能与经验的人。
结构
◎ 执行复杂生产和服务流程的挑战促使组织发展出了深入而密集的层级。这些结构无法很好地适应探索的任务，因为探索需要更扁平、自主的组织结构。
◎ 商业计划与资源之间共同进化的关系限制了一家企业可以探索的商业计划的空间，资源的路径依赖限制了一个组织转向新的商业计划所需的能力和速度。
文化
◎ 强大的文化准则对于适应力来说是至关重要的，因为它们可以使组织在无须牺牲执行效果的情况下减弱集中式分层控制。
◎ 文化准则中存在内在张力，能鼓励个体表现、合作与创新，但这些张力必须由组织的高层领导者积极地管理。
执行与适应看起来是不可调和的一对矛盾，我们在前文中讨论过的基于试验的数据表明，大部分公司更喜欢执行而非适应。通过了解这种分裂的缘由，我们也能给出潜在的解决方案。通过将管理的中心杠杆从组织结构的硬件转变为文化软件，我们就能一一解决这些问题。
粗略地说，经营一家大型组织有两种方式。第一是使用管理层级结构。我们可以定义角色、目标、任务以及步骤，然后通过目标的完成情况来衡量个体和组织的表现，同时进行相应的奖惩。这种结构会降低个体的自由度，将他们的行为限制在组织期望的范围内。这种方式的好处在于可控、可靠与可预料。使用这种结构杠杆可以促使人们做出更多被期望做的事。虽然我在形容层级运用时用了一些不好听的字眼，但它在某些方面还是令人满意的，比如使人们拥有了定义明确的角色、有趣的任务以及能够清楚衡量的成功，尤其是在回报丰厚的情况下。没有这种层级结构，人类现在可能还在山洞里钻木取火。
第二种方式依然需要层级架构，但是在骨架上较少使用命令控制肌肉。组织可以更加依赖于文化而非结构与流程来引导个体行为。文化驱动的组织的首要优势就是文化法则比结构更加灵活。文化法则提供了一般的指引，把“如何完成”这个问题留给了个体。简而言之，它们需要个体开动脑筋。
文化法则可以用来解决我们发现的问题。鼓励人们面对现实、作出基于事实的决定以及经过深思熟虑承担风险这样的文化法则可以抵消过度乐观和规避风险。同样，非层级化的文化可以使新人将说出想法认定为一种义务（麦肯锡称之为“提出异议的义务”），而不仅仅是期望，以此解决高层心理模型的僵化问题。拥抱不同管理风格，同时重视执行与创新技能的文化可以减轻顽固者与灵活者的问题。文化的改变还可以解决青睐执行层级超过试验组合的结构问题。尤其，推进个体表现和合作法则可以使层级结构更松弛，同时避免短期表现的损失，这反过来使得试验的资源和责任被推广到组织内部。
使用倾向于文化引导的管理方式并不意味着要抛弃结构和流程的硬件。相反，正如我们所注意到的，社会结构对两者都需要。它更意味着组织的硬件和软件必须并存并且相互加强。我们可以回过头来问问，如果目标是更好地平衡执行与适应，那么什么样的文化会支持这样的目标？什么样的结构和流程会支持这样的文化？如果一个被期望达成的准则是个人问责，但是对达到目标的人没有奖励，对没能达标的人也没有惩罚，那么准则就只是一句空话。同样，创新与风险承担方面的准则需要预算、人力资源和绩效流程的大力支持。
也许社会结构中最关键的硬件杠杆就是公司的人力资源与培训流程。与和人类的天性作斗争相比，拥有强大文化的公司发现，雇用在文化方面适应的人比在人身上创造适应的文化容易得多。这些公司对于什么样的候选人拥有适合组织的DNA有着清晰的认识，他们会在候选人身上积极地寻找这些特质。不过，尽管新人可能具备适合的素质，但拥有强大文化的公司不会假设这些新人会轻松地通过渗透学习公司的文化。相反，这些公司会小心翼翼地设计介绍的流程，将准则介绍给新人，并且在这个人选职业生涯的培训和其他项目中强化这些准则。通过明确地奖励践行准则的人，不奖励甚至惩罚没能践行准则的人，评估和晋升流程进一步强化了文化。从第一次面试到退休的这些流程中，人们在持续不断地接收公司文化中的信息。
