但是，日本人做机器人主要以兴趣为主，能够做出一个很好 的东西，就心满意足了，他们没有野心一定要把产品卖到全世界。日本的企业更像是做私房菜的，每天招待50个老顾客，保本就行，所以日本的很多产品都非常小众。做小众产品，成本就不可能降下来，价格太高，销路自然受影响。
周剑举了个例子。日本的机器人公司一上来就要做最好的， 伺服舵机要求寿命达到1 000小时以上，成本居高不下。优必选则首先追求量产，伺服舵机的产量到了百万台之后才能把成本大幅度降低。优必选现在每个月要用的伺服舵机就有上百万台。
这就是中国市场的特点。中国企业的思路更开阔敏捷，更 善于快速迭代。在珠三角、长三角，你一天不学习，工艺不优化，就可能被无情淘汰。市场，而不是技术，在推动中国企业的演化。
市场是速度。周剑讲到日本本田研制的人形机器人Asimo。 Asimo长得很像一个背着背包的宇航员，它彬彬有礼，周到细心，会走路也会跳舞，会端茶也会指挥交响乐。2018年，本田宣布停止对Asimo的研发。周剑说，Asimo虽然先进，但很快就会被超越。Asimo机器人的机械传动还是靠皮带，它里面有20多种皮带，每一次表演完了，都要退到后台调松紧，而优必选现在的架构是模块化的叠加。为什么本田还在用旧技术呢？因为它是先行者，不愿意放弃已有的传统结构。优必选是后來者，能站在巨人的肩膀上看得更远。
市场也是门槛。周剑说，走到今天这一步，优必选已经不怕 核心技术被别人抄走了。一方面，机器人是个集成系统，涉及很多不同的技术，你没有规模，就无法有效地集成；另一方面，在产量的规模上去之后，成本优势就凸显出来。即使竞争对手拿走了技术，也还是没有办法量产，没有办法把成本降下来。
市场还是生态。人工智能不可能单打独斗，必须在生态中协 作。众多供应商会帮助你一起演化。优必选的首席品牌官谭旻说，这就像苹果电脑整块铝片的切割方案不是苹果想出来的，而是台湾在珠三角的一个模具生产商搞出来的。这就是生产链反向提供解决方案。像优必选这样的高科技企业，不能只从消费者那里获得反馈，那会太晚。在中国的市场上，有上下游的合作伙伴，有发烧友组成的机器人俱乐部，有各种各样的行业媒体、自媒体，都是生态系统中的合作方。
市场迭代的速度这么快，会带来一个问题：是不是技术研发 —定要跟着市场的指挥棒转动呢？
答案是：Yes and No （是，也不是）。优必选善于向市场妥 协。在现在的市场条件下，很多人对机器人的认知还停留在智能玩具的水平，优必选索性就先做玩具机器人。阿尔法机器人的升级版叫“悟空”，悟空就是个孩子的玩具，可以跟孩子对话，能跳舞，每个关节都很灵活，摔倒了能自己爬起来。优必选还和漫威合作，推出一款钢铁侠机器人。优必选跟其他机器人公司一样，非常重视编程教育。钟永介绍，他女儿做了个机器人，监控爸爸抽烟。钟永躲到阳台抽烟，小机器人就会跟过去，还会告状：爸爸又抽烟了！爸爸又抽烟了！
但周剑的梦想并非如此。他最执拗的地方就是坚持要做人形 机器人，要让优必选成为一家硬核科技公司。这是个蛮让人纠结的事情，站在2019年，这个梦想看起来仍然很遥远。为什么要走这条最难走的路呢？周剑说，最艰难的路上风景最美。
正是由于人人都在学习唯快不破的打法，所以，保持定力， 反而成了最为稀缺的能力。周剑坦言，实现自己的那个终极梦想，可能需要上百年的时间，绝对不是50年的时间。
我怎么才能相信优必选会坚持到底呢？
周剑说：“就拿我们的养老服务机器人来说吧，我们的规划已 经做到2035年了。”
2035年。这已经超出了日常生活的尺度所能测度的范围，你 只能换一把历史的尺子。在2019年这个飞驰如电的年代，去想象自己在2035年的生活，是一件很怪异也很奢侈的事情。不妨让我们安静下来想一想。
2035年，我已经退休了。我希望在2035年，能有一台优必 选的养老机器人陪伴身边。我希望我的养老机器人真的能够跟我交流。我希望它能够提醒我，30年报告写到2035年，已经完成了一半的工作量。我希望它会对我说：“我们都是走长路的人。你
选择的路已经走完了一半，我们的路，才刚刚开始。”
华为狼
很多华为新入职的员工都是这样来到公司的。2001年，Z拎 着自己的行李，从武汉坐火车来到深圳，一到车站，就有人来接。公司派了一辆大卡车，Z站在卡车后面的车斗里，风呼呼地吹，来到了公司。Z毕业于武汉理工大学，读的是系统工程硕士。W也来自武汉，他上的是武汉大学。毕业那年，他们班上20多名学生，8个进了华为。2001年经济形势并不好，华为招人招多了。那一年，华为招了 6 000多名应届生。后来才听说，任正非告诉人力资源部，不怕招多，哪怕进来铲沙子，也要把人给我招进来。当然，华为没有让他们去铲沙子，不过，本来说招他们来做研发，来了之后，都放到了测试部。华为从武汉招的学生最多，这是他们的传统。武汉的高校多，当地的好企业不多。烽火通信还行，但大多数毕业生当时都愿意去所谓的“巨大中华”，即巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术。来华为多好啊！那时，华为的月薪是7 000元，深圳房价只有每平方米3 000元。
Z和W,都是华为最喜欢招的员工：应届生、贫寒人家的孩 子、理工男。一幵始，华为爱招学生干部，后来反而不招了，不好用。对了，来了都要培训，能不能留下，还要看你是不是认同华为信奉的奋斗者理念。
Z和W在华为工作多年，做过研发，也干过销售，最后都离 开了华为。
离开了华为的员工，就像住在海外的中国人。提起华为，他 可以抱怨，但你不能批评；如果你赞美，他又会直摇头：不，不是的，你们不懂……
那些在华为的日日夜夜啊！
一个工程师在华为一天的生活大致是这样的：早上坐班车到 办公地点，班车要缴费。到了公司吃早餐。公司的食堂很大，各种特色，随你点。上午往往要先开会，开完会各自回去干活。开会的时候，每个人都要做“胶片”（PPT）,每一次会议要从回顾上一次会议开始。会议是要落实的，开到最后，每个部门、每个人都要提出问题，向别人求助，最后落实责任。Z说，基层开会气氛较好，扯淡的会都在总部。中午吃饭，吃完饭可以在园区里走10分钟。回到办公室，大家都拉毯子睡午觉。桌子上趴着的，桌子下躺着的，都是睡午觉的，煞是壮观。下午接着干活，一直干到吃晚饭。晚饭之后，接着加班。有时候要一直加班到9点之后。9点之后坐车吃饭就可以免费，牛奶鸡腿，赶紧多拿。研发人员彼此之间的感情较好，毕竟生活圈子就这么大。下了班，生活也很单调。有很多程序员不会投资，攒下来钱，只知道拿去买房，反而赚了更多的钱。
我问他们：“都说华为人有狼性，你们当时工作的时候都很凶
猛吗？ ”
“有时候会的，要是有了大的项目，那就跟打仗一样。用会议 室需要预约，程序员们为了周六抢会议室，专门编了个程序。不过，大部分时间都过得像在衡水中学一样，紧张也紧张，但习惯了只觉得单调。”
这看起来更像是一个蚂蚁社会、蜜蜂王国，那为什么大家都 说华为人有狼性呢？
说法不一。如果按照z的说法，所谓狼性说的是华为的三个 独特风格：团队作战、盯住不放、嗅觉灵敏。
华为是个不欢迎个人英雄主义的公司，从招人的时候就有这 样的偏好。华为喜欢像装土豆一样挑应届生，一撮一堆。同一个学校、同一个班级的学生更容易形成团队。可是，应届生没有工作经验怎么办呢？华为看得很明白，在学校里再怎么学，也学不到什么东西。学校里哪里有那么多的设备让你练手？进来之后，都是师傅带徒弟，工作一年比大学四年学到的还多。
华为的激励机制也有点像大锅饭。华为没有提成机制，不 会出现一拿几千万元甚至上亿元的销售冠军。这是因为，华为一开始就做系统产品，有可能几年做下一个一亿元的单子，那你说该给谁发钱呢？华为的激励机制还有一点很有意思。比较一下高管和员工，华为高管的收入比腾讯同级高管的收入低，但员工的平均工资比腾讯高。这是华为刻意在抑制收人差距，不允许出现暴富。
华为是一个典型的强目标导向的企业，能干就上，不行就撤。 “只赛马，不相马。”这样做也会有让人很郁闷的时候。有时候明知道上级的决策是拍脑袋，也要坚决执行。
那么，这样的团队作战是华为成功的秘诀吗？
华为的这种模式，能够让60分的人很容易做到80分，但不 适合考90分的天才。这就会带来一个问题。如今，华为已经成为行业先驱，进入“无人区”之后，前面没有可以对标的企业了。往后，创造力的重要性可能会超过执行力。任正非也意识到这一点，他希望华为能够变得更开放，多学习。他经常说，要多出去跟人交流，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。话说得不错，可是，人都忙成这样了，哪里有时间去喝一杯咖啡？
什么叫盯住不放呢？华为在做项目的时候，敢于投入，敢于 坚持。5G研发就是最为人称道的案例。华为2009年就开始投A5G研发，当时4G （第四代移动通信）刚刚出现，爱立信老总说4G足够了。那个时候，华为投入巨资研发5G,是冒很大风险的。
追根溯源，在很大程度上，华为进入的行业决定了其做事的 风格。华为最早是做用户交换机的，这个市场和大众消费品市场不一样。在这个市场上，你要么占领整片市场，要么失去整片市场，所以，华为从一开始就养成了寸土必争的彪悍风格。从交换机进入通信业，越往前走，华为发现自己进入的这个市场水越深。水深才能做大鱼。这或许能解释，为什么华为看起来比别的企业更有远见和定力。
可是，华为的每一次战略决策都是对的吗？如果做出了错误 的战略决策，那越是盯住不放，岂非损失越大？
事实上，华为并非每一次都能做出高瞻远瞩的战略选择。早 期做研发的时候，华为曾经采取了非常保守的策略。比如，1990年，在做运营商网络设备的研发方向选择的时候，在模拟技术和数字化技术之间，华为选择了前者。当时任正非判断，中国通信的发展速度不会那么快。那时候华为预估，一个县级市场有2 000门交换机就够用了。在2 000门以下，数字技术相对于模拟技术是没有优势的。出乎意料的是，中国的数字技术发展非常快，华为的模拟技术还没完全开发出来就过时了。
所以，从事后来判断，盯住不放当然是值得钦佩的。但如果 从事前来看，未来是不确定的，我们怎么知道自己坚持的方向是对还是错呢？
这就要说到华为的第三个特点：嗅觉灵敏。华为的市场嗅觉 非常灵敏，比国外竞争对手还灵敏。比如，原来行业内公认爱立信对产业的理解力更强，现在华为绝对不逊于爱立信。
为什么华为的嗅觉如此灵敏呢？ 一是华为总是为客户提供贴 身的服务，早年曾有直接睡在客户机房的地板上加班加点干的美谈。贴身服务，自然能得到更多信息。二是华为一直和顶级的运营商合作，高度决定视野。三是中国的市场环境迭代速度快，这磨炼出了华为快速反应的打法。
可是，我还是想不明白。一般来说，企业规模大了，就会带 来组织僵化问题。为什么华为的规模越大，嗅觉越灵敏呢？
Z告诉我，这里还有一个不能忽视的环节，就是华为曾经花 了很大精力完成流程重建。大约在2000年，华为的营业规模达到200亿元时，任正非就觉得企业内部管理太乱。华为请来了 IEM（国际商业机器公司）做顾问。华为在向别人学习方面总是不计成本的。当年，华为是IEM的十大客户之一。外国专家是按小时收费的，1小时1 000美元。这些外国专家来了，住在蛇口五星级酒店，周末要去香港，过节要回欧美。看着这些烧钱毫不心疼的外国教头，华为员工恨得咬牙。
华为不仅认真地向IEM学习，还根据自己的情况加以改进， 终于打造出一套既统一又分散的新流程。华为的这套流程在管理上被称为IPD （集成产品开发）。你可以把它想象成一个喇叭口，所有来自外部的信息，无论是客户的、专家的、合作者和竞争对手的，都汇总到一起，由产品线负责组织统筹，确定产品，定义规格，并协调各个部门。Z讲道，这套产品线流程本来是用于系统设备，后来也要在他们部门实行，他们是造手机的。系统设备更新相对慢，手机则是海鲜产品，卖不动就臭了，必须反应快。当公司把IPD用于手机制造的时候，整个部门都觉得非常痛苦。但是，任正非坚持要从僵化起步，然后固化，最后才能谈得上优化。
华为到底为什么成功？这个问题可以有1 000种答案。外部 的环境在发生剧烈的变化，华为也会随之演进。每一年，甚至每一个月，华为都会有新的变化。华为是最值得关注的中国企业之一，我会在未来的年度报告中继续跟踪这家企业。我们不求对华为有详尽的分析，只求每一次研究华为，都能发现它的一点独特之处，最好是能对我们自己也有用的独特经验。
2019年，如果从演化算法的角度去看，你会发现，决定华为 成功的秘诀不是英明的战略，而是其强悍的组织能力和快速的反应能力。如果再总结一下，我们可以把华为的经验概括为：规模决定触角，触角决定反应速度。也就是说，在规模变得更大之后，华为的触角变得更多，所有这些触角都在探索市场上出现的各种微妙变化。一旦发现变化，华为就会迅速行动。这套打法能够克服很多大企业都有的僵化症。
于是，即使华为犯过很多错误，甚至是战略错误，也仍然是 打不倒的。举个例子。华为手机今天卖得好，这是他们自己都没有想到的。任正非一直不觉得手机会卖得好，曾经几度想卖掉手机部门，合同都快要签了。也有人说，华为手机卖得好是因为技术水平提高了，很多用户的体验是，华为手机的质量可以击败苹果手机。其实并非如此。你要注意到，华为手机研发最密集的时候，并不是其销量增长最快的时候。
那华为手机为什么卖得好呢？事后来看，华为的Mate7手机 是一个突破点。2014年9月上市之后，它半年之内就发货超过400万部。但在当时，华为自己都没有想到能卖这么好。以前华为没有卖过单价高于2 500元的手机。一开始，华为自己的销售团队提出，国内市场只要2万部。华为的Mate 7能卖得好，一个“引爆点”是2014年苹果手机爆出“隐私门”事件。央视报道称，苹果手机详细记录了用户位置和移动轨迹，并将其记录在未加密数据库中。这使得很多用户，尤其是公务员弃用苹果手机，转为选用国产手机。而其他国产手机要么过于年轻时尚，要么过于廉价低端，能拿得出手的就是这款Mate 7 了。
那么，如果Mate 7卖得不好呢？很可能，华为的触角会碰到 另一个市场热点，并迅速地发回信息。华为会同时布局多种产品，东边不亮西边兄，总有一款能走红。如果市场上出现了革命性的变化，比如，手机过时了，消费者都改用机器人了，每人都在口袋里揣一个小机器人，或者，消费者都改用可穿戴设备了，人人戴个智能头盔呢？没关系，华为的触角会以最快速度把消息发回来，随后，华为会把自己的开发制造流程搬过来，把自己训练有素的员工搬过来，迅速投入这种新产品的设计和制造。
华为毕竟是个大企业，它的很多东西我们学不来：华为的先 进技术、华为的严格管理、华为的团队精神……但是，面对华为的这个独特经验，我们每个人都可以受到启发。
在面对未来的不确定性时，最好的办法不是妄加猜测，也不 是坐等最终的结局，而是把你所有的雷达都打开，把你所有的触角都伸出去，把你所有能够想到的准备工作都做好，然后，等待未来的检验。假如你的运气还不算差，你会发现，总有一种努力，
能让你抓住未来的机会。
再把这种思路提炼一下，其实只有8个字:
批量上传，等待爆款。
混搭时代
2019年，各种关于新技术的预言铺天盖地，我们似乎正处于 一场新技术革命的前夜。往后看30年，我们一定会遇到一次规模浩大的新技术革命。这场技术革命的主导力量，可能会包括人工智能、机器人、物联网、生物科技，也可能会包括一些我们还没有看到的、未来会横空出世的新技术。这场技术革命对人类社会的影响程度，很可能在量级上是和工业革命等量齐观的。
但是站在2019年，我们能够用肉眼看到新技术革命吗？不 见得。
2019年1月，我到美国的拉斯韦加斯专门去看国际消费类 电子产品展览会（CES）。这个展览汇集了全球最新的电子消费产品，按说应该有很多让人大幵眼界的新鲜东西，但真正让我感到震惊的东西并不多。我看到了电动车、智能家电、折叠屏，其实这些我早就在别的地方见过了。我也见到了猫脸识别、会飞的车，这些东西真的有市场需求吗？我是表示怀疑的。
或许是我去错了地方呢？回国之后，我又专门跑到深圳，拜 访了华为。大家都在说，5G会带来一场革命，华为在5G领域绝对是全球第一梯队的。我跟华为的工程师们聊，去他们的展厅参观，但遗憾的是，没有被震撼。那么，为什么我们真的到了新技术的最前沿，还是感受不到惊喜呢？
答案是，虽然技术都已经开发好了，但应用场景还遥遥无期。 华为是负责搭戏台子的，可是谁要上去唱戏，他们也不知道。像我这样一个普通观众，是不可能只看到一个空荡荡的戏台子，就能自己“嗨”起来的。
我第一次看到活生生的5G,是在山东济宁，也就是我们在第 三章里采访过的司传煜的企业。传煜这家企业专门负责在当地装5G基站。到这里，你就能真正看到5G是怎么落地的了。其实并不神秘，安装工人告诉我，这个工作就跟装电热水器差不多。站在新落成的5G塔站面前，我的心情是非常复杂的。一方面，我真的看到了 5G,甚至摸到了 5G。可是，同样遗憾的是，我们也还是只能看，不能用，因为5G的手机还没有出来，5G的应用标准还没有完全确定，5G的应用场景更是遥遥无期。
如果没有办法直观地感知技术变革，那我们又该如何去预测 技术的未来发展呢？我们怎么才能知道，现在正处在技术革命的哪个阶段，技术会怎么颠覆我们的生活？
著名经济学家克鲁格曼曾经说过，经济学家其实只有一个样 本，那就是历史。为了理解未来30年，我们要先往回看过去300年，也就是说，我们要回过头去看近300年来工业革命的历史。为什么呢？因为和新技术革命最为相似的，莫过于工业革命。工业革命的历史会透露出未来新一轮技术革命的若干线索。
让我先简单地为你概括工业革命的三个特征。第一个特征是， 技术是个慢变量，所以，不要着急，要学会耐心等待。第二个特征是，技术是个革命者，所以，不要大意，你所熟悉的一切最终都会被技术改变。第三个特征是，技术是个插线板，所以，不要害羞，你要赶紧把自己的充电器插上去。
先看第一个特征：技术是个慢变量。我们习惯认为，新技术 的扩散非常迅速，尤其是革命性的技术变革，将会迅速地颠覆旧有的技术。这种观点是错误的。事实上，越是革命性的技术变革，等到其充分发挥潜力，需要的时间越长。经济史学家保罗戴维对工业革命的研究表明，一项技术从研制出来，到开始量产，平均需要2530年的时间，从量产到生产能力的高峰，又需要2530年的时间。3
这背后的原因其实很简单，越是重大的技术进步，需要改变 的配套系统越多。举个例子，电是一种革命性的技术，但电气化生产酝酿了至少50年时间。这个过程中需要修建新的厂房，把电线拉进车间，上新的流水线，培训流水线上的工人，培训能修理机器的工人，培训能管理这些工人的经理，这都是要花时间的。重大技术进步的传播，至少需要两代人的时间。
这段历史告诉我们，在新技术革命到来之前，你有充分的时 间去理解它。所以，不要害怕自己错过了什么新技术，你需要担心的是自己是不是真的看懂了新技术。要想看懂这种新技术，你要跳出技术的小圈子，从更广阔的应用场景看技术的渗透。很可能，工程师是看不懂技术的，但历史学家能看懂。
再看第二个特征：技术是个革命者。如果我们去看工业革命, 就会发现一个现象：越是早期，越多动荡，到了后来，稀松平常。也就是说，在工业革命爆发初期，人们对新技术充满了恐惧和排斥。要破坏机器的卢德派就是出现在19世纪早期，更不用说随后出现的第一次世界大战、大萧条和第二次世界大战。到了 20世纪中叶，当工业革命的所有成果都已经进入寻常百姓家，创造出我们现在已经习以为常的现代生活，人们早已忘记以前的不满，开始安心享受技术进步带来的便利了。可是，你不能因为20世纪的富裕和安定就忘记了 19世纪的喧闹和不满。在19世纪，技术进步带来的贫富分化始终是工业化国家最关注的社会问题之一。19世纪，那是一个什么样的年代？那是一个工人运动风起云涌的时代，是一个红旗飘飘的时代。
我们来看看背后的原因是什么。这是因为，工业革命摧毁了 传统社会的生活方式。农民本来在地里干活，几点到地里，自己说了算，现在要进工厂打工，几点钟上班、几点钟下班，资本家说了算。孩子们原来满地跑，现在统统要背上书包，被送到学校学习。这都是非常令人不适的变化。假如你是最早掌握技术的工人，你的命运反而是最悲惨的。在19世纪中叶之前，熟练技工的工资水平并没有提高。如果你是最早能操作纺织机器的熟练工人,你就会发现，只有在工厂里才有纺织机器，只有资本家才有工厂,所以，你必须依附于资本，没什么好谈的。只有当纺织厂都用了机器，你的技能才能找到一个更广阔的市场，你在跟资本家谈判的时候才更有底气，而这已经过去了一代人的时间。
这段历史告诉我们，在新技术革命到来的过程中，很多旧有 的体制一定会被摧毁。你想过没有，我们现在的工作、教育，甚至家庭、休闲，都会随着新技术的到来而改变。不管你是在哪个行业，哪个城市，都会受到冲击。你做好准备了吗？
再看第三个特征：技术是个插线板。不要去找看起来最酷最 炫的技术，要找那些最终会变得很平庸、很无聊的技术。真正带来革命的技术最后都会变得很平庸。
我还是拿电来举例。改进了电灯的爱迪生，最喜欢的把戏 是把很多达官贵人都请到他的工厂，那里装了几千盏灯。爱迪生一拉电闸，哗，所有电灯一下子全亮了，这让人们惊呆了。你可要知道，那时候的煤油灯是要一盏灯一盏灯点亮的一一现在还有人为电灯吃惊吗？再举一个例子，火车刚出现的时候，无数人兴奋不已。在辽阔的田野上，突然开过来一头呼啸而来的“钢铁怪兽”，速度比马还快，还冒着白烟，真是太拉风了 ——现在还有人为坐火车激动不已吗？
这些最终变得很无聊、很平庸的技术，都变成了什么？它们 变成了基础设施。电灯、电网、铁路、公路，都变成了基础设施。所以，不要当那个为电灯点亮一惊一乍的人，而要看得更远，看到电变成了基础设施之后，会发生什么变化。现在的新技术，以后也会成为新的基础设施。阿里巴巴和腾讯以后会变得更像自来水公司或电力公司。
这对你有什么启示呢？对你的启示是：你不必去琢磨自己的 行业是不是新兴行业，一旦新技术革命到来，不管是哪个行业，一定会感受到影响。不是新兴行业反而更好，因为你面临的决策是：别人已经替你修了路，你该怎么利用这些道路？去哪里？走几天？运什么货？所以，请你把新技术革命想象成一个插线板，你要考虑的是，怎么把自己的行业插到这个插线板上。
我们现在大概处在新技术革命的哪个时期？如果跟历史对比， 我们现在相当于工业革命初期，也就是说，大概是珍妮纺织机已经出现，但火车和汽车还没有出现的那个时候。真正激动人心的变革还在后面，放心吧，你不会错过的。
技术会怎样颠覆我们的生活？技术会带来巨变，但人性是不 变的。曾经新奇古怪的东西，最终都会变得稀松平常。从最后的结局来看，技术不会颠覆我们的生活。人们最终会适应所有激进的技术变化，我们的生活会在一个新的场景中稳定下来。到那时候，我们就不会觉得激动，只会觉得无聊。但关键不在于这个最终的场景是什么，而在于经历技术变革的过程中，会出现哪些冲突、震荡和磨合。技术不会颠覆我们的生活，却会通过一次次的冲击，把我们带到另一条道路上去。
总体来看，我们现在正处在两次技术革命中间的高原区，而
在这个时期，技术创新的主题仍然是混搭。这是一个混搭时代。
我在去年的《变量》中讲过，从来就没有什么新技术，新的技 术都是旧的技术组合岀来的。混搭就是创新。所谓的混搭，就是把已经存在的事物用一种别人没有想到的方式重新组合起来。汽车就是“内燃机+马车的车厢+轮子”，无人机就是“飞行器系统+地面保障系统+通信链路系统+载荷系统”。看似复杂的技术创新，都是以这样的方式，像孩子们玩的乐高玩具一样拼插起来的。
2019年，我们看到，可以混搭的东西远不止技术模块。天风 来自四面八方。推动中国技术创新的力量，来自体制内和体制外的混搭，国内技术和国外技术的混搭，市场和科研的混搭。
苗建全和程翔的故事告诉我们，体制内和体制外是可以混搭 的。体制内提供了积累的过程、磨炼的平台。体制的根扎得更深，想得更远。体制使人周密、谨慎、上进、坚毅。体制外提供了表演的舞台、整合的机会。体制外的生活教会人勇敢、自立和灵活。我们目睹了体制的溢出效应，从体制内到体制外，势能更容易转化成动能。我们也看到了体制的嬉变能力，从体制外到体制内，鮎鱼激活了沙丁鱼。航天的故事，讲的是我在第一章里讲过的“东派”打法。“东派”的技术创新来自我们过去沉淀的工业基础、技术基础、人才基础和体制基础逐渐对外溢出。
大飞机的故事告诉我们，国内技术和国际技术是可以混搭 的。我们终于摆脱了对到底是自力更生还是全面引进的纠结。我们终于认识到开发平台的重要性。在未来的全球供应链中，中国的企业将越来越多地发挥核心节点的作用。这个演进中的新的全球供应网络将把最有远见、最务实、最有开放心胸的力量吸引过来，未来不是能看清的，而是我们这样一步步创造出来的。大飞机的故事，讲的是我在第一章里讲过的“西派”打法，“西派”的技术创新来自首先吸收国外先进技术，然后把这些先进技术迅速融化在中国经济的血脉之中，并激发本土创新和中国独有的工程优势。
优必选的故事告诉我们，市场和科研是可以混搭的。市场能 够激发科研，而科研的梦想会一直照亮市场。让市场和科研更好地融合在一起，需要的不是所谓的成果转换机制，那跟创新一点关系都没有。市场和科研的结合，关键在于，如何用一种激情去点燃另外一种激情。优必选的故事，讲的是我在第一章里讲过的“南派”打法，“南派”的技术创新来自用广阔的市场应用场景、密集的生产网络吸引国内外最先进的技术，先让技术落地应用，然后在应用的过程中倒逼核心技术的发展。
华为的故事告诉我们，原来不同的力量是可以糅合在一起的。 华为擅长利用市场化的激励，也敢于坚持思想教育。华为是一家本土得不能再本土的企业，同时又能成为国际化程度最高的中国企业之一。华为的眼睛时刻盯着先进技术，但脚始终不离开市场的大地。华为就是一家典型的，把东、西、南、北4种流派的打法集于一身的企业。华为的经验告诉我们，规模决定触角，触角决定反应速度。原来大企业的演化速度反而可能更快。
如果你看得更深，就会发现，正是中国这棵大树的历史教我 们学会混搭。正如历史学家许倬云所说的：“每一个阶段，’中国’都要面对别的人群及其缔造的文化，经过不断接触与交换，或迎或拒，终于改变了自己，也改变了那些邻居族群的文化，甚至'自己’和’别人’融合为一个新的’自己己°
原来我们早就会混搭。原来我们自己就是混搭的结果。
丰田的故事
我在2018年讲了流水线的故事。
在20世纪初，美国汽车行业后来居上，美国变成“车轮上的 国家”。但是，这里的制胜秘诀，并不是美国汽车企业在像发动机这样的核心技术方面超过了欧洲，而是福特汽车发明了流水线这种应用技术。流水线这样的应用技术只能出现在美国。不同的市场有不同的性格，不同的技术也有不同的性格。只有能够和市场的性格相匹配的技术才能被发扬光大。美国国土辽阔，最偏僻的人家也需要买车。美国没有像欧洲那样壁垒森严的社会等级，美国人不注重外表，只注重实用，要的是便宜又好用的汽车。汽车的大规模批量化生产最早出现在美国，这种突然爆发的市场需求，逼迫福特汽车公司找到一种提高产能的办法，于是，出现了流水线。流水线并不是一种高深的技术，最早的流水线就是一个木头盘子下面装了一个万向轮，可以让工人推来推去。事后去看，整个工业革命时代效率的提高，竟然大多都是遵循流水线的思路：把能够流程化的尽可能流程化，把能够标准化的尽可能标准化，在每一个生产工序上尽可能地提高生产效率。
但是，流水线的故事并没有讲完。
流水线出现之后，大概有四五十年的时间没有发生太大的变 化。第二次世界大战之后，日本的汽车产业开始兴起，效率比美国的汽车产业还要高。一开始，美国的企业很不服气，认为这是因为日本工人的工资更低。后来，随着日本经济复兴，员工工资不断提高，日本汽车行业工人的工资已经和美国汽车行业工人的工资大体相当。美国汽车企业又说，这是由于体制上的差别。日本是一个集体主义国家，没有工会，工人更听话，日本人更勤劳。后来，日本的汽车企业把厂子开到了美国国内，用的是美国工人，在同样的市场经济制度下，日本汽车企业还是比美国汽车企业的效率高。这才迫使美国的汽车企业去反思，到底是为什么。最后，他们发现，原来日本的企业重新定义了流水线。5
重新定义流水线的是丰田的大野耐一。大野耐一 1912年出生 于中国的大连。1932年，他从名古屋高等工业学校机械系毕业，毕业就赶上了世界经济大萧条。由于他父亲和丰田喜一郎是朋友关系，他才进了丰田纺织公司。1942年，丰田纺织解散了。1943年，大野耐一转入丰田汽车工业公司。第二次世界大战之后，日本汽车工业的先驱丰田喜一郎提出“三年赶上美国”的目标。他的胆子真大。要知道，1949年，日本每年生产的卡车只有3万多辆，轿车更是少得可怜，也就1 000多辆。
日本的汽车行业之所以落后，主要是由于没有先进的机器设 备。批量生产的前提是必须有冲压机，日本没有，生产汽车车身的时候，是靠工人手工敲打出来的。劣势也能转化成优势。大野耐一注意到，美国的流水线是从前往后的，也就是说，是一道一道工序轮着来的。这跟人的因素有关。在美国的工厂里，车工只管开车床，焊工只管焊接。在车工工序中会遇到需要焊接的时候,车工不能干，一定要送到焊接工序去。于是，美国的工厂是把所有车床集中在一起，把所有铳床集中在一起，把所有钻床集中在一起的。心灵手巧是日本工人最大的优点。大野耐一做了一个实验，他把机器排成“二”字形或者“L”字形，这样一来，一名操作工可以管两台机器，后来发展到一名操作工可以看管不同工序的三台机器，甚至四台机器。日本工人既能操纵车床，也能操纵铳床，还可以操纵钻床，而且能焊接。
大野耐一并不满足于这种局部的调整。他把福特生产方式完 全颠倒了个儿。福特生产方式的想法是集中生产同一款车，这样就能降低成本，降低成本就能提高销量。大野耐一的想法是，每个顾客都想买一辆与众不同的汽车，所以生产汽车的时候要一辆一辆地制造，在生产零部件的阶段也要一件一件地制造。于是，他想，能不能改变由前一道工序向后一道工序提供零部件的做法，改为由后一道工序在需要的时刻去向前一道工序领取需要的零部件？这样做的好处是可以做到以需定产，把库存压缩到最低，甚至实现“无库存生产”。°
流水线是美国土生土长的技术创新，而丰田则重新定义了 流水线。丰田生产方式被美国麻省理工学院的研究人员总结为“精益生产理念”。后来，美国通用公司利用美国加州与丰田公司的合资公司，间接地学习丰田生产方式。美国福特公司则把丰田（美国）公司的员工招进来，打造丰田生产方式的“福特版”。美国克莱斯勒公司则向已经采用丰田生产方式的福特公司取经学习。
大野耐一回顾自己的思想发展历程时讲道，他提出把人和机 器的优势充分结合起来的思路，是受到丰田佐吉发明的自动织布机的启发。贯穿丰田生产方式的看板制度，最早是源自观察美国自选超市得到的灵感。第二次世界大战之后，美国自选超市进入日本，成了好奇心强烈、喜欢模仿的日本人感兴趣的东西。大野耐一想到，超市不就是前一道工序，顾客不就是后一道工序吗？超市的做法就是，后一道工序拿走自己想要的商品，再由前一道工序立刻补充后一道工序取走的部分。
说到底，丰田生产方式还是一种“混搭”的创新。丰田生产 方式继承了福特公司彻底的合理化和成本降低的思想，借鉴了通用公司多品种少批量生产的理念，并充分考虑到日本的市场性格，利用了日本的要素禀赋优势，从而实现了一次革命性的本土创新。
如果你问我，中国企业做出的对世界经济影响最大的技术创 新是什么？坦率地讲，我不知道，但或许，中国企业做出的重大技术创新已经存在了，只是我们还没有认识到它的重要性。
1950年，大野耐一担任丰田总公司工厂第二制造部部长。第 一制造部负责毛坯的锻造和铸造，第二制造部负责机械加工和装配。大野耐一只能先在第二制造部尝试看板制度。1959年，丰田汽车建立了元町工厂，大野耐一担任厂长，他开始在一个工厂里完全采用看板制度。1962年，大野耐一调回总部，担任总公司工厂厂长，锻造和铸造两个车间才开始实行看板制度，从此整个丰田公司的所有工厂才真正实行了看板制度。十年磨一剑，一个看板制度的实行，在丰田公司内部也用了 10年的时间。在I960年之前，大野耐一只敢把自己悄悄的尝试称为“大野方式”。从I960年到1970年，在丰田公司内部反复试行、修改之后，这种创新才有了自己的正式名字：丰田生产方式。
在今天的中国，又有多少悄悄尝试的“大野方式”还没有被 命名为“丰田生产方式”，还没有被整个世界了解呢？
如果缩小包围圈，我们很可能会发现，中国企业做出的最重 大的技术创新也会像丰田生产方式一样，引进自西方，生长于中国，最终反哺整个世界。我们以前讲中国历史的时候常常浩叹：中国发明了火药，但只会拿火药做鞭炮，欧洲拿火药做成了火炮。或许，以后会有更多的故事要倒过来写。中国会吸收各种外来的新鲜思想，再把它们重新改写。
未来的历史学家或许会这样写：美国发明了互联网，但中国 重新定义了互联网；欧美科学家发明了人工智能，但中国重新定义了人工智能；国外的科学家发明了基因工程，但中国重新定义了基因工程。
未来已来，但我们很难意识到它们的存在。这是因为，我们 跟在别人后面的时间太长了，而且我们做出的重大创新，又很可能是在学习和模仿的过程中实现的。哪些是他们的创新？哪些是我们的创新？这很难分辨。
年轻的时候，我欣赏不了沃尔特惠特曼。我不理解为什么 他能在一个仍然很粗糙，甚至有点野蛮的国家里看出诗意。现在，我才明白过来，在别人没有理解一个伟大的事物之前就看出它的伟大之处，这就是伟大。
惠特曼写道，美国是一个兼容并包的国家，其他国家对它来 说都是投稿，美国来决定是否采纳。“英雄人物可以从容地摆脱那些不适合他的风俗、惯例和权威。在作家、学者、音乐家、发明家和艺术家这些同道中，最好的品质是以新的自由形式进行默默挑战。在需要诗歌、哲学、政见、技术、科学、工艺、一部适合本国的大歌剧、造船或是别的工艺时，他永远是最伟大的，永远能贡献出最伟大的原创而实际的范例。最纯粹的表达是他找不到与他相称的领域，于是他自创一个。”
最后，惠特曼告诉我们：“对于要成为最伟大诗人的人，直接 的考验就在今天。” 了
注释
1北京未来宇航空间技术研究院发布的《2018中国商业航天产业投资报告》。
2路风：《中国大型飞机发展战略研究报告》，载《商务周刊》2005年06期。
3 David P A, The Dyn amo and the Computer： An Historical Perspective on the Modern
Productivity Paradox, American Economic Review, 1990, 80(2).
4许倬云：《万古江河：中国历史文化的转折与开展》，湖南人民出版社2017年版。
5〔美〕加里哈默尔等：《管理的未来》，陈劲译，中信出版社2012年版。
6〔日〕大野耐一：《丰田生产方式》，谢克俭、李颖秋译，中国铁道出版社2016年版。
7〔美〕沃尔特惠特曼：《草叶集》，邹仲之译，上海译文出版社2015年版。
结局就是开始
T1.001
重返委内瑞拉
荀春晖在国内待了一个月，就匆匆忙忙地回去了。又是20多 个小时的飞行时间：北京飞巴黎，巴黎再飞加拉加斯。
加拉加斯机场过去非常繁忙，2015年和2016年之后，石油 价格下跌，70%以上的航空公司，包括美国航空公司、汉莎等，都已经不飞委内瑞拉了。机场冷冷清清，看不到几个人。
荀春晖朝海关走过去。同一航班过来的还有几个中国人，看 样子是南方人，很可能来自广东。在高峰时期，从广东恩平移民到委内瑞拉的华人有二三十万人，有不少是偷渡过来的。移民官看到中国人，很可能会把他们拉到屋子里单独检查护照和签证。委内瑞拉海关官员也喜欢找中国人打秋风。中国人从国内过来，经常会带很多东西，有的带吃的，有的带电器，常会被海关官员带到小黑屋里，一般都会要点钱。海关排队通常要几个小时，中国人到了都会抱怨。
