老兵不死
2018年，谁是新兴产业，谁是传统产业？哪个更胜一筹？在过去几年，互联网大军就好像当年来自中亚大草原的游牧民族，兵强马壮、来去如风。在互联网大军的攻势下，传统产业的护城河形同虚设。到了2018年，这股“唯快不破”，精于“降维打击”的大军，却在一座城堡前久攻不下。这就是工业化的代表——已经有上百年历史的汽车行业。2018年，我发现的第三个变量是：老兵不死。我要带你到传统制造业的腹地，看看他们如何抵御互联网行业的迅猛攻势。在这里，你会看到，传统产业的老兵早已经悄悄穿上了新的军装，而新兴的产业正在积极地向传统产业学习。新兴产业和传统产业的边界，也许并没有你想象的那般泾渭分明。
跟汽车说话的人
烧烤店坐落在一条小街上，距离长春市那家在共和国历史上最具分量的汽车制造厂总部不远。街道两边都是居民楼，一家烧烤店连着一家烧烤店。路边停满了汽车，各种牌子都有，但没有一辆是红旗轿车。晚上7点，烧烤店已经热闹了起来，啤酒和烤肉的味道在空气中弥漫着。男人们光着膀子抽烟喝酒，大声说笑。女人们也一样，热闹、彪悍，二人转式的幽默不绝于耳，满是对外界不以为然的嘲讽和自信。东北经济陷落的现实没有在他们身上留下太多痕迹。他们豪爽地开着玩笑：东北还是东北，只不过，东北的重工业改成了烧烤，轻工业改成了直播。
W今年36岁，已经是一位资深的汽车工程师。他个子不高，下班后直接来到烧烤店，仍穿着工作服：白色短袖衬衣，胸前绣着汽车厂的标志。
因为要接受我们的访谈，他比平时早下班了三四个小时。他说平时10点多下班都是早的，最近工作特别忙，特别紧张。
我半开玩笑地问他：“在国企上班不都很轻松吗，怎么会这么忙？搞得跟创业公司似的。”
他霎时间变了脸色，直直地看着我，也不落座，用很响的声音说：“这就是你对我们的偏见。我今天要跟你说很多东西，要跟你很严肃地说这些东西，我是很认真的，这是我这么多年的总结和反思。这些东西对你而言，将是颠覆性的。”
W是重度造车痴迷者、“共和国汽车长子”的精神信仰者。他的爷爷、父亲都是司机，他说自己几乎就是在汽车里长大的，“我开车就是在和车对话。”有一次，单位给他打电话，说是台架上的发动机坏了，检查了好几遍都没检查出什么毛病，就是打不着火。他来到试验室，拍着那台发动机，就像对着自己的孩子一样，说：“怎么了？哪里不舒服啊？是不是又闹情绪了？好啦，好啦，别闹了！”发动机居然就真的动起来了。
整个晚上，W一根烤串都没碰，也不喝酒。他只是不停地说，不停地纠正外界的偏见和误解。
在W看来，太阳底下无新鲜事，现在这股电动汽车概念的热潮都是炒作出来的，新能源汽车只是汽车行业发展到现在必然要走的一步而已，况且这种所谓的新能源汽车并不新，很多技术都能追溯到19世纪。他对特斯拉非常不屑，认为马斯克做电动汽车完全是外行人做内行的事。他对新兴汽车企业的评价是：一帮人拿着PPT（演示文稿）到处忽悠，什么智能驾驶、车联网，全是包装出来的。在他看来，这些全新包装的概念仅仅是为了追逐短期利益，一些新能源汽车在测试的时候没那么专业，产品、器件没有经过像传统汽车那样足够多的测试。
电动汽车的通病是不能满足极端条件下的使用需求。他举了一个例子：“如果你在东北买一辆电动汽车，可能一年中会有半年的时间开不了。你问为什么？这就跟苹果手机在低温时会突然自动关机是一样的，气温太低电池就没法儿用啊。东北从每年10月份到来年4月份都是天寒地冻，最低气温在零下30摄氏度以下。在东北这样的地方，电动汽车在冬天几乎是没办法开的。”
新兴汽车企业为了满足汽车的某些性能，制造的产品有一定偏颇，无法达到完美的平衡。比如，马斯克在造特斯拉的时候，为了提升汽车的最高时速，用了太大功率的电动机，导致产品冗余性太高。
“他有孩子吗？他能容忍自己的孩子有先天不足吗？对这种事我完全不能忍受。”W皱着眉头说。
W坚信，如果没有传统造车技术和流程控制的积累，绝不可能造出合格的电动汽车。汽车行业凝聚了一批精英，它可能是除军工系统之外最为强大的工业系统。汽车是集成度最高的民用产品，内部构造非常复杂，大量的器件必须紧密、精准地联动，互相配合，任何一个小的器件出现问题都会“牵一发而动全身”。正是由于这种复杂性，对于汽车行业来说，真正的核心技术和价值在于整个制造流程和制造体系。W说，他印象最深刻的是丰田产品的研发原则：当技术和流程有冲突的时候，宁可舍弃技术，也要保住流程。
这也是为什么，他在吉利汽车已经做出了一款电动汽车以后，还是愿意回到长春，回到这个他心中的荣耀之地，回归最基础、最关键的制造流程。在W的执念中，似乎只有在这样的地方，才能熟悉整个汽车制造的流程体系。
造车是W的使命，也是他的梦想。“造出一辆牛气的汽车，尤其是一辆油电混动汽车，是我赌上自己的命运也要做的事。”
访谈结束后，他执意要送我们回酒店，用他平时上下班总开的那辆他们企业自主研发但并未推向市场的油电混动汽车。
路上，他问我：“乘坐感觉怎么样？”
我认真感受：“真的和我坐过的新能源汽车没什么区别，很舒服，几乎听不到声音。”
他开心了，说：“是吧？这是三四年前下线的。我们的车可以吧？”然后开始给我讲这台车的动力原理、性能指标等。
我问：“为什么三四年前不推向市场呢？”
他叹了口气，拍了下方向盘，说：“这就是无奈的地方啊！”
完美曲线
在一个所有人都赞美创新的年代，让我们先向传统致敬。
创新没有止境，但传统定义了创新的底线。
如果你要卖车，你会向用户介绍自己的车最出彩的地方，比如功率有多大、百公里油耗有多省；如果你卖的是电动车，你会介绍电池续航里程；买车的人一般会问车里的空间大不大、安全不安全，年轻人则会特别注意驾驶座旁边的面板，看看有没有炫酷的显示屏。
汽车工程师眼里的汽车又是什么样呢？
他们会执着地关注汽车的三个动力性能衡量指标：直线最高车速、百公里加速时间、最大爬坡度。汽车的最大功率决定最高车速，扭矩决定加速时间，扭矩就是轮胎能作用到地面上的转动力量的大小；牵引力决定最大爬坡度，而牵引力与发动机的扭矩和传动比有关系。
这三个指标衡量的是一辆车的动力性能，动力性能是汽车的核心。但是，这三个指标之间有时是相互矛盾的。比如，加速时间短，传动比做得大，最高车速就不容易上去。这是由发动机和传动原理决定的。万物皆如此。你不可能在一艘军舰上装最大的炮台、最厚的装甲，同时还要求它航行速度最快。你也不可能让一个运动员以百米冲刺的速度跑马拉松，同时还要跨栏。
汽车工程师看到这些指标时，头脑中能够想到的就是一条条曲线。这些曲线都很像抛物线，先升后降。这些曲线时刻提醒着工程师：刚则易折，过犹不及。工程师们寻找的是这些曲线相交的地方，那就是平衡点。上百年的汽车行业就是在不断地摸索和寻求这个完美的平衡点，其间积累的大量经验至今依然值得重视。
找到平衡点固然很重要，但这远不是汽车工程师面临的所有难题。虽然动力性能最关键，但它只能代表一辆车的一部分。拥有一颗好心脏的人不一定就是好的百米赛跑运动员。一名好的百米赛跑运动员同时还需要整个身体机能的高效反应。反映到一辆汽车上，就是需要好的车身、底盘与电气系统。百米赛跑运动员的最终传动工具是两只脚，反映在一辆汽车上就是4个轮子。所以，与汽车的动力性能密切相关的除了发动机的扭矩和马力、传动系统的效率之外，还有整车重量、轮胎的抓地性等因素。
即使考虑到了所有的这些因素，也还是不够。对于汽车工程师来说，一个产品项目最重要的衡量指标有三个：质量、成本、周期。
质量主要是指用户体验到的汽车质量，包括汽车的感知质量、性能指标、使用可靠性，以及安全性等。
成本要考虑以下两方面。一是企业成本，工程师研发的产品必须保证企业盈利最大化，目标用户群体能够接受。不计成本地设计出一款性能出众的车很容易，但设计出年产40万辆以上的车才是综合实力的体现。二是用户的使用成本，要保证最终落实到每一公里和每一天的用户使用成本相对较低，在整辆车的生命全周期内实现性价比最优化。
周期主要是指一辆车从方案论证到投放的生产周期。周期不能太长，太长就不能及时满足市场需求，但也不能太短。春季测试、秋季测试、疲劳测试、安全测试……总是要接受一遍一遍检验的。一辆车从设计、开发、生产、测试到最终上市，每一个环节都需要考虑时间周期，如果前一个环节影响了下一个环节的周期，就会对企业的经营造成难以预估的影响。
世界上没有完美的汽车，只有矛盾的组合：马力大了不经济，经济了又可能不舒适。所以，一辆卖得好的车，就是一台多重矛盾被工程师完美平衡的机器。
这就是工业的传统。传统教我们的是如何平衡、妥协和取舍，并保持谦卑与敬畏。
新造车运动
如果新造车运动的先锋们多一些对工业传统的敬畏，或许他们就不会陷入困境。
这场新造车运动从2014年特斯拉进入中国开始，随着工信部向民间资本放开电动车生产资质而升温，至2017年已经沸腾，到了2018年则光环褪去，苦苦支撑。
2017年年底是新造车运动最为喧嚣的时候，几乎每天都有造车新军的消息。这些新车有的来自互联网企业，有的来自风险投资领域；因生产电池而造电动车者有之，因生产监控摄像头而进入者有之。格力电器的董明珠不顾股东的劝阻，一意孤行要造车，曾经和董明珠立下“10亿赌约”的互联网新一代掌门人雷军也要造车。
2017年新造车运动的旗手是乐视控股集团创始人贾跃亭。在2017年年初的CES（国际消费类电子产品展览会）上，贾跃亭用蹩脚的英文向外界展示了他旗下企业“法拉第未来”的第一款准量产车型FF91。他宣布，要打造零排放的电动汽车以及一套完整的汽车互联网生态系统，从产品到整体模式都将颠覆传统汽车行业。话音刚落，贾跃亭的商业帝国出现资金链断裂危机。2017年7月6日，贾跃亭宣布辞去乐视网董事长职位，并在辞职公告发出前两天，就已经搭上了前往美国的飞机，留下了乐视的烂摊子。虽然频繁被监管部门点名要求回国履责，但他至今仍未回国。
在贾跃亭倒下的地方，李斌站了起来。李斌是蔚来汽车的创始人。他选择为自己的电动汽车ES8开发布会的地方，就是当年贾跃亭发布LeSEE品牌首款概念车的五棵松体育馆。这场发布会烧了蔚来汽车8 000万元人民币。这既是一场令人目眩神迷的表演，又是一场让人望穿秋水的等待。据说，让李斌下决心造电动汽车的是北京的雾霾。很多人觉得，这场雾霾在短期内很难散去。到了2018年，由于空气好转，空气净化器的销量已经出现断崖式下跌，可是，号称要快速量产的电动汽车却姗姗来迟。第一个宣布推出量产车的居然是仍在美国的贾跃亭曾经展示过的FF91。直到2018年6月28日，距离蔚来汽车在美国上市只剩下两个半月时间，ES8的首批外部用车才终于交付。
风头最劲的电动车除了蔚来汽车的ES8，还有奇点汽车的奇点iS6预览版、小鹏汽车1.0版（IDENTYX）、威马EX5、车和家已经夭折的SEV和即将推出的一款对标特斯拉Model X的SUV（运动型实用汽车）。此外，参与新造车运动的还有：国能新能源、云度新能源、重庆金康新能源、游侠汽车、电咖汽车、正道汽车、裕路汽车、前途汽车、斯威汽车、汉能汽车、敏安汽车、国金汽车、爱驰亿维、拜腾、零跑科技、知豆、河南速达、浙江合众、陆地方舟等。
参与这场新造车运动的弄潮儿大多有一个共同的背景：他们很多都来自互联网行业。蔚来汽车创始人李斌、小鹏汽车创始人何小鹏与奇点汽车创始人沈海寅均为互联网行业从业者，他们背后有强大的互联网人站台，阿里巴巴、腾讯、百度的身影显现其中。
这股互联网大军就好像当年来自中亚大草原的游牧民族，兵强马壮、来去如风，让人闻风丧胆。他们在谈笑之间战胜了传统的批发零售行业，不动声色地击破了垄断的出租车行业，长驱直入杀进水草丰美的金融行业，返程的时候顺手灭掉了已经没落的新闻出版行业。在互联网大军的攻势下，传统行业的护城河形同虚设。互联网大军擅长“唯快不破”，精于“降维打击”，但为什么攻不下汽车行业的城堡呢？
互联网行业的利器，一是数据，二是技术，三是资本。在互联网行业深入传统行业的腹地之后，就会逐渐意识到，它们的这些武器是有局限性的。
互联网行业善于应用大数据，但传统产业的优势是小数据。大数据是关于我们每个人日常生活的数据，比如我们的人脸特征、购物清单、移动轨迹、健康数据等。互联网公司能够利用这些大数据精准地给消费者画像，提供定制化服务，甚至针对每个消费者实施不同的定价，让你把口袋里的最后一分钱都心甘情愿、不知不觉地交出来。比如，我每一次用滴滴打车软件叫车，同样的路程、同样的时间，车费总是比家人和同事的贵一些。滴滴打车的大数据对我的精准画像是：这是一个对价格极其不敏感的傻帽儿。
小数据是跟某个具体客户的深度体验、某个具体生产环节中的微妙变化有关的数据。这些数据更不容易拿到，大多数仍停留在消费者的心里和生产车间的流水线上，少数能够为制造商所掌握。小数据的领域就不是互联网企业的作战主场了。骑兵擅长平地作战，但拙于山地游击，更难在巷战中占到便宜。小数据正是传统产业的主场。
还是回到造车这件事情上来吧。互联网企业掌握的大数据是地图数据，这对汽车的自动驾驶、智能驾驶技术的发展都很有帮助。制造业企业积累的数据库则是在安全性能、制造工艺、制造流程等方面。容易被新兴汽车企业忽视的一件事情是：这种数据库积累下来的优势是不可能被迅速赶超的。新兴汽车行业当然可以把传统汽车行业里最好的工程师挖过来，但这些人能带走的只是他们自己积累的经验，而这些经验不过是汪洋中的一滴水。
腾势汽车是中国最早一批出现的新能源汽车品牌之一，成立于2010年。腾势是由比亚迪和德国戴姆勒联手成立的汽车品牌。腾势的CEO严琛告诉我，腾势汽车在制造过程中，遇到诸如车体设计这样的核心设计，会找德国的设计师来做，不是因为德国的设计师个人水平高，而是只有他们才有戴姆勒的数据库使用权限。戴姆勒的数据库是数十年经验的积累，这些经验是从无数次失败中摸索出来的。严琛去过宝马的工厂，发现他们几乎每天都在进行各种撞击实验，从各个方向撞击，形成的数据都会录入数据库。
互联网行业精通面向消费者的技术，但疏于生产流程、生产工艺的技术。李斌认为，蔚来汽车和特斯拉的不同之处在于，蔚来汽车追求的是“技术变革带来的情感体验的提升”。他说：“这很难说清楚，像喝酒一样，感觉对了。”但是，这真的跟喝酒不一样。汽车的复杂程度远远超出这些“入侵者”的想象。强悍如苹果公司，最终也只能忍痛砍掉AppleCar计划。不得已，很多新能源汽车企业只能和传统的汽车企业合作，让传统汽车企业为它们代工。蔚来汽车和江淮汽车合作，小鹏汽车和海马汽车合作，都是这个思路。可是，你不可能把孩子永远放在别人家寄养。同样，你也不可能永远让别人代工。问题在于，互联网企业一旦开始自建工厂，就会从轻资产模式转变为重资产模式，优势会变成劣势。游牧民族转行种地，能比农民种得好吗？
互联网企业吸金的能力令人惊叹。蔚来汽车和威马汽车的融资规模已经超过百亿元，奇点汽车也自称累计融资金额达170亿元。车和家累计融资超过55亿元，小鹏汽车融资超过50亿元，爱驰汽车融资超过70亿元，游侠汽车融资达62.2亿元。来自阿里巴巴、腾讯和百度的投资还在源源不断地赶来。但是，就像蔚来汽车创始人李斌所说，知道汽车行业烧钱，但没想到这么烧钱。新造车运动主要依靠市场融资，希望凭借充足的弹药迅速撕开传统汽车企业的防守线，但成熟的传统汽车企业都有着极其严格的成本控制手段，新兴汽车企业很难在成本战中取胜。
这种靠资本堆出来的商业模式存在巨大的风险。一旦市场并不认可不成熟的早期产品，销路打不开，则经销商断网，供应商断货，这些问题反过来会影响融资，对于新公司而言是致命的。资本是一种易燃物质，点着很容易，控制火势很难。一旦失控，熊熊烈火就会反扑。无数先例告诉我们，想单靠资本占领市场，无异于火中取栗。有很多事情，真的不是钱多就能办成的。
一辆新车，从筹备到最终投放市场，原来是需要7~8年，后来变成5~6年，现在变成只需要2~3年，快的话18个月就可以搞定。这是电动汽车带给传统汽车的巨大冲击。造车的周期大大缩短了，可是有很多问题会被掩盖。这是一场巨大的赌博。是赢是输，很快就会水落石出。不出三年，90%的造车新势力会出局。留下来的也会经历从头到脚的改造。
2018年，兵临城下。城上的守军和城下的进攻者都在反思。为什么进攻者会如此快？为什么守城的部队如此顽强？为什么别人的机制这么灵活？为什么人家的系统如此严密？汽车行业是工业化的代表，是传统产业最坚固的阵地，新兴产业和传统产业之间的攻守之势，可能就要在这座城下逆转。
我们再来总结一下。国际政治理论中有一个“进攻型武器和防守型武器假说”：有些武器是进攻型武器，比如长矛、骑兵和大炮；有些武器是防守型武器，比如盾牌、城堡和战壕。有的时候，进攻型武器会占上风，这时战争就会更加频繁，旧秩序很容易被摧毁；有的时候，防守型武器会占上风，这时入侵者就很难得手。我把这种思路称为“矛和盾的军备竞赛”：当世界上最锋利的矛能戳破世界上最坚硬的盾时，胜利是属于进攻者的；当世界上最坚硬的盾能够抵挡住世界上最锋利的矛时，胜利是属于防守者的。在判断大势的时候，你必须知道自己擅长的是进攻型武器，还是防守型武器，你还要知道如今占上风的是进攻型武器，还是防守型武器。时移势易，对大势的准确判断是做出正确决策的前提条件。借用这个理论，我们就能明白，互联网行业是进攻型的，传统制造业以及传统的服务业是防守型的。过去几年，进攻型的互联网行业占尽上风；而如今，攻守之势异也，传统产业的抵抗力更加顽强。
2018年，我们突然发现，新兴产业的战斗力可能被我们高估了，而传统产业可能被我们低估了。老兵不死，他们只是穿上了新的军装，改变了作战方式，他们正在悄悄地积蓄力量，很可能会从人们没有注意到的地方绝地反击。
这些老兵，到底埋伏在什么地方呢？
海尔的老兵
张天鹏哈哈大笑：“我就是你们要找的老兵啊。”他又挠挠头，说：“我也是个新兵。”
张天鹏在海尔工作了18年。他是福建人，2001年从武汉科技大学毕业之后就进了海尔。这是他的第一份工作。
为什么要进海尔呢？
“因为海尔很牛啊，张首席是我的偶像。”
虽然张天鹏进的是研发部，但在海尔的第一年，他是从生产一线干起的。海尔要求无论哪个岗位的员工都要从一线干起。张天鹏对第一年工作印象最深的就是焊接。家用酒柜和冰柜的压缩机、冷凝器的管路细得好像毛细血管，很难烧。只有熟悉了一线生产操作，才能更深入地了解到底哪里的设计不合理。
“我当时就觉得海尔相当厉害。我负责的酒柜和冰箱主要用于出口。尤其是小酒柜，海尔1999年开始做，全部都用于出口。我们的酒柜2001年登上了美国一个杂志的封面。当时我刚进厂不久，看着流水线上一台台整齐的小酒柜，觉得这才是小康生活应该有的配置。”
张天鹏所在的研发部主要负责产品迭代。他经常会把一台冰箱的130个零部件摆出来，然后看欧洲市场需要改哪个、非洲市场需要改哪个、东南亚市场需要改哪个、印度市场需要改哪个。不同市场对产品的需求是不一样的。比如，尼日利亚经常停电，气温较高，需要通电之后迅速制冷，这对压缩机和电压提出了特殊的要求，那就要改造。
“那时我的团队只有两三个人，整个项目组也就四五个人，而且是由不同部门的人临时组成的。海尔就是这个风格，非常注重迭代，也没有那么多层层上报的繁文缛节。”
海尔更重视的不仅仅是技术，而是用户的感受。“真诚到永远”是海尔最初的口号，就是给用户超出他想象的东西。
但是，有时候，用户的需求会出人意料。
张天鹏讲了一个故事。
“那是在2011年。我有个北京的客户，我叫他王哥。王哥买了我们一个非常贵、非常大的酒柜，一次能藏100多瓶酒的那种。我们觉得，这个王哥肯定很有钱、很有品位。他在北京的家，是个大别墅，我们专门跑到北京登门求教。我说：‘王哥，你买了这么多酒，而且都这么贵，一定是非常有品位、非常懂红酒的，能不能跟我们讲讲这里面的学问啊？’结果，王哥说：‘你问的这些我啥也不懂。’这个王哥真的啥也不懂，他就是有钱。他说：‘我现在虽然有钱，但很多人还是看不起我，觉得我顶多就是个土豪，除了钱没别的。’后来聊开了，他建议我们应该搞搞关于红酒的课程、资讯什么的。”
像王哥这样的人其实是一个很有代表性的群体。张天鹏后来随机选了1 000个样本，发现王哥这样的用户占到70%~80%。其实客户需要的不是酒柜，而是想知道怎么选酒、怎么喝酒、怎么品酒，他们需要的是关于红酒的知识。
“说白了，了解了这些他就可以装装样子。”
虽然海尔这么早就知道了用户的痛点，但怎么才能满足他们的这种需求呢？那时候，互联网还没有现在这么发达，微信和App也没有流行。海尔一开始考虑在酒柜上装一个显示面板，但这个面板不好装，因为酒柜的门板是玻璃的，嵌上面板，用户用起来不方便。
再后来，到2015年，张天鹏团队做出了带屏幕的酒柜，并内置了一款他们自己开发的App。这个App的名字叫“酒知道”。
张天鹏开心地笑了：“刚开始我们的口号是：海尔酒知道，您身边的试酒师。后来我和一些酒商聊天瞎扯的时候，突然想到了一句话：3分钟给用户提供30分钟的显摆方案。你可能觉得这上不了台面，但我觉得挺实际的。”
“酒知道”也在不断转型。最开始是提供酒的知识服务，到了2016年、2017年，共享经济概念开始流行，张天鹏就想做共享酒柜。
中国90%的红酒是在餐馆里喝掉的，但绝大多数红酒是顾客自己带的。一个餐馆老板晚上打烊后数瓶子，发现顾客喝掉了八九十瓶红酒，两大筐酒瓶，结果问下收银台，自己店里只卖掉了两三瓶。酒庄也不知道自己的酒去了哪里、被什么人喝了，什么样的人喜欢喝什么口味的酒。酒庄有层层的中间流通环节：区代理商、省代理商、市代理商、更小的代理商。雁过拔毛，酒庄也没有赚到什么钱。
“我们能直接跳过一批、二批、三批、四批等中间环节。比如奔富红酒，我们一瓶卖358元，保证是真货。我卖一瓶只挣35.8元，也就是收10%的平台费。酒庄和餐厅可以直接分成，拿走大头。”
这样，“酒知道”就变成了一个酒的平台，不再是酒柜的平台了。
张天鹏说：“现在我们的共享酒窖已经有1 000多家了。我希望三五年之后，‘酒知道’可以成熟起来，通过自主融资，最终实现上市。”
在海尔的18年，有什么变化呢？
“海尔变化还是很大的。海尔一直信奉‘以变治变’。海尔最大的变化是：从做产品到做生态。唯一不变的是：围绕用户。我自己也变了，以前只是海尔集团研发岗位上的一颗螺丝钉，现在成了创业者，更忙了，需要考虑的东西更多了。”
“我就是海尔的一个老兵。海尔是家电领域和服务领域的老兵。我现在又是酒圈的一个新兵。”
企业必死，生态永存
张天鹏的“酒知道”只是海尔近几年孵化出来的上百个小微业务之一。
如果你随机采访一个路人，问他海尔是干什么的，十有八九，他会告诉你，海尔是造冰箱的。错，我们已经分辨不出海尔是干什么的，也不知道海尔的企业边界在哪里，甚至不知道谁是海尔的人。海尔早已变成了一个庞大的、在内部孵化众多创业项目的平台型公司。这正是海尔的当家人张瑞敏这个老兵，面对互联网行业的冲击想出来的一步妙招。
早在2000年，张瑞敏就预见了互联网行业的入侵。在当年参加完达沃斯世界经济论坛之后，他在《海尔人》上发表了一篇文章《“新经济”之我见》。他已经意识到，互联网这个游牧部落总有一天会挥师南下。怎么办？
张瑞敏尝试了很多种方法，希望海尔能够在互联网的攻势来临之前完成自我迭代。
张瑞敏先是邀请互联网企业教自己怎么做。他花费巨资从IBM（国际商用机器公司）和惠普请来顾问，搭建新的组织流程。方案出来之后，张瑞敏感觉这个流程太复杂了，没有解决问题。
于是张瑞敏又开始在企业内部实施流程再造。这有点像赵武灵王推行的“胡服骑射”政策。海尔经过数年的努力，按照信息化的要求重新改造了所有的生产、管理流程。但是，海尔的打法还是制造业企业的打法。
海尔尝试过定制化生产。早在2000年，张瑞敏就说过，如果用户需要三角形的冰箱，海尔就生产三角形的冰箱。如今，海尔的用户可以自己提出设计需求，而且可以与其他的用户互动。比如，有个用户提出了一种鸟巢外观的空调机，得到很多其他用户的点赞，结果这个设计就进入了海尔的工厂，很快变成了可量产的空调型号。
海尔尝试过制造业+物流。海尔物流1999年就成立了。这个物流公司在内部负责整合整个公司的采购与配送业务，降低成本；对外负责对接各个地区、各种不同类型的顾客的送货服务，服务到家。它可以为海尔的供应商提供全流程的物流、信息服务，也可以为不同行业提供量身定做的物流解决方案。
海尔尝试过制造业+智能化。海尔很早就尝试让家电变得更加智能。海尔的电视可以控制客厅里的所有智能设备。海尔的天玺空调能够识别出不同人体的冷热，假如左侧站着小孩子，右侧站着成年人，则空调左侧的风量就会小一些，右侧的风量就会大一些。海尔的洗衣机会提醒你不要把白色和黑色的衣物混在一起洗。海尔衣橱里的“大魔镜”会根据你衣服上的RFID（射频识别技术，俗称电子标签）编码自动识别，进行分类，还能为你提供穿衣搭配的建议。
海尔尝试过苹果模式。苹果是以精品产品为核心，建立极具黏性的客户群，然后以硬件为基础，在此之上做好软件的部分。海尔的精控平台就是这种思路。
看起来，海尔把能够尝试的方法都尝试了，但张瑞敏还是不满意，直到海尔真正找到自己的打法。
海尔的打法是：去海尔化。
这是一种比互联网企业更激进、比创业企业更疯狂的打法。
海尔现在已经变成一个开放的创新平台。大的平台下面又有很多小的平台。小的平台上长出来很多“小微”。“小微”现在是海尔的细胞。我们刚刚介绍的“酒知道”就是一个“小微”。“小微”可以自主寻找创业项目，并按照全新的会计体系实行考核。平台由平台主负责。
“小微”由“小微主”负责。平台主的主要责任就是孵化，也就是说，他们要为“小微”提供各种资源支持，但是他们没有人事任免权。平台主和“小微主”都是竞争上岗，谁上谁下，市场和员工说了算。
海尔现在既不是生产产品的，也不是提供服务的，甚至不是创造平台的，海尔是培育生态的。张瑞敏说，海尔选择的是从一个封闭的科层制组织转型为一个开放的创业平台，从一个有围墙的花园变为万千物种自演进的生态系统。
2018年9月20日在青岛召开的“人单合一模式国际论坛”是海尔一年一度的盛会。在晚宴上，张瑞敏专门挑了一条领带，上面印着各式各样的公式。企业管理是个谜题，张瑞敏一直在寻找解开这个谜题的公式。
张瑞敏说：“我早些年曾经问过杰克·韦尔奇，他选的接班人怎么样？他说不怎么样。接班人往往没有创业者的那股冲劲儿，不太可能具备创业者精神，所以公司的可持续发展就会有问题。凯文·凯利有一句话说得很好：所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。原因是企业总想成为帝国，而城市是一个开放的生命体。靠原来那种圈定接班人的做法，想让企业保持持续发展、基业长青几乎是不可能的。我希望我们不是把企业变成一个帝国，而是把它变成一个生生不息的生态系统。”
他举起酒杯：“让我们为能够创造一个全新的、生生不息的生态系统干杯！”
凡是过去，皆为序曲
多年之后，很多互联网企业会忽然意识到，原来海尔用的才是真正的互联网打法。
互联网企业原本擅长攻破别人的护城河，如今却忙着修建自己的护城河，这个护城河可能是垄断的数据，也可能是巨额的资本；互联网企业原本信奉开放和自由，如今却醉心于打造自己的势力范围，建立包罗万象的商业帝国；互联网企业原本是创新的平台，如今却成了下一代创新企业绕不开的坎。
互联网企业什么都不缺，唯独缺少久经沙场的磨炼，缺少置身生死关头的恐惧感，缺少面临大军压境的危机感，缺少面对外来入侵的深入骨髓的警惕和焦虑。莎士比亚在《暴风雨》中写道：“凡是过去，皆为序曲。”像海尔这样的传统企业经历过的困境，互联网企业迟早也会体验。到那时，他们才能领悟到，老兵毕竟是老兵。
互联网企业或许不需要借鉴海尔对传统生产流程的再造，但他们无法低估张瑞敏在组织管理方面的创新。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇提出了无边界组织，他大概是世界上第一个提出无边界管理的CEO。但他始终没能在通用电气内部推行开来，可见组织变革有多难。
张瑞敏说，要让每个人成为自己的CEO。张瑞敏在集团大会上又说，大家要忘掉海尔，才能成就生态。怎么理解张瑞敏的战术呢？
一个企业终极的目标是什么？传统的经济学告诉我们，企业的目标是让股东利益最大化。这是一个谎言。张瑞敏始终认为，公司把股东放在第一位是不对的，股东不会为公司创造价值，他们只会分享公司的价值，只有员工和客户是为公司创造价值的。
这是张瑞敏从自身的经验悟出的道理。做平台的企业很多，每一个都有自己的优势。阿里巴巴的平台优势是数据，华为的平台优势是基础设施。海尔的优势只有人，一边是8万多名员工，一边是1亿多名用户：发挥得好就是优势，发挥不好就是负担。人只有在发挥主动性的时候才能成为优势。所以，张瑞敏必须让每个员工都成为CEO，把自己的潜能发挥出来。
那为什么要“去海尔化”呢？这是海尔的自我革命。这种自我革命来自张瑞敏这样的老兵对战场变化的感知：春种冬藏、向死而生。从张瑞敏的战术中，隐约能够看到集群作战的影子。这种战术最早是因匈奴王阿提拉而出名，他的队伍能够隐于无形，然后突然之间冒出来，从四面八方发动进攻，在击败比自己更强大、更先进的对手之后，又在瞬间消失不见，如此反反复复，令对手防不胜防。共产党的游击队采用过这种战术。辽沈战役时期“四野”（中国人民解放军第四野战军）的“班自为战、人自为战”的打法采用的也是这种战术。当时，林彪对手下的指示是：“乱不乱我不管，只要找到廖耀湘就行。”
如今，各国军方都在抓紧研制的无人机蜂群式攻击也是这种战术。集群作战的秘诀在于：既能分散，又能合作，随时变化，不断试错，无招才能胜有招，无形才能藏于天地之间。
每一个老兵心里都清楚，你永远不可能知道，下一分钟敌人会从哪里发起进攻。在瞬息万变的战场上，你慢慢会悟到：迂回就是捷径，模糊就是清晰，分散就是力量，混乱就是有序。
Sky流
2015年，30岁的李晓峰退役了。
他是个身经百战的老兵，已经在战场上摸爬滚打了十多年。在对手眼里，李晓峰是个令人心生绝望的战术大师。他能够敏锐地把握稍纵即逝的战机，把行动时间精确到以秒计算，将对手的一切战术扼杀在摇篮之中。面对李晓峰冷静而残酷的进攻，对手除了硬碰硬地拼刺刀，没有任何反制的办法。所有的对手几乎都知道李晓峰会用什么战法，知道他什么时候出什么兵，但是依然无法战胜他。在李晓峰出山之前，人族一度被兽族虐得不成样。兽族可以通过自己的种族优势在战斗前期就对人族无情碾轧，直接拖垮人族的经济和兵力，快速结束战斗。李晓峰的出现，彻底扭转了战局。
李晓峰是一款战略游戏《魔兽争霸3》里的一位电竞选手。他在游戏里的名字是Sky。由他独创的战术被称为“Sky流”。Sky流是一种由大法师、兽王、男女巫、召唤物、民兵、迷你塔组成的混合式一波流。由于Sky几乎是以一己之力扭转了人族对战兽族时的劣势局面，因此他被称为魔兽“人皇”。
在中国电竞史最灰暗的年代，李晓峰犹如划破夜空的一道闪电。他是中国电竞业混沌期出现的第一个真正意义上的职业选手，也是中国第一位电竞明星。他在2005年和2006年连续两届获得WCG（世界电子竞技大赛）总冠军，这相当于获得了电竞界的奥运会金牌。李晓峰身披国旗、手捧奖杯的那一刻，屏幕前无数玩游戏的热血少年激动得热泪盈眶。
如今33岁的李晓峰略显疲惫，有种老兵解甲归田之后的沧桑感。电竞行业的更新速度极快。《星际争霸》和《魔兽争霸》的玩家已经不再年轻，《英雄联盟》的玩家也渐渐老去，现在流行的是手机上速战速决的《王者荣耀》和吃鸡游戏。李晓峰现在是吃鸡游戏的一名主播。时下最火爆的一款吃鸡游戏名叫《绝地求生》，这是一种战术竞技型射击类沙盒游戏：一群玩家在孤岛上自相残杀，哪位玩家或哪个小队能活到最后就是赢家。结束时系统就会送上一句祝贺：“大吉大利，今晚吃鸡。”霓裳易散，梨园易老，李晓峰的名气已远不如最红的几位吃鸡游戏主播：大司马、韦神、四叔、某幻君等。
对年纪更大一些的人来说，电子竞技是件很难理解的新生事物：不就是打游戏吗？
“不，”李晓峰正色道，“电子竞技也是一种体育竞技。”
Sky流是一种很无趣的打法，没有令人目眩神迷的特技，也没有让人感觉酣畅淋漓的围杀，需要的只有冷冰冰的计算和超乎想象的执行力。
抛开电子竞技这种外在的形式，你会看到李晓峰的成功道路和传统的体育项目选手是一样的，都要进行近乎自虐的严酷训练。在长达十多年的时间里，李晓峰每天至少要练10个小时，有的时候一天会练18个小时。他会练到拿起鼠标就眼睛模糊、大脑无意识——即使在这种情况下，他还能坚持练很多盘。APM（每分钟操作指令数，又称手速）是电子竞技选手的关键数据之一，测的是每分钟点击鼠标和敲击键盘的次数。巅峰时期，李晓峰的APM纪录保持在310次以上。
李晓峰的风格和他的经历有关。他出生在河南汝州的一个贫寒家庭。早年打《星际争霸》的时候，家里的电脑配置极差，玩家一旦超过100人就会卡，所以李晓峰只能选择速攻。Sky流就是典型的速攻打法。
回首往事，李晓峰怎么看待电子竞技？一开始只是沉迷于游戏，后来他才发现，电子竞技可能是改变命运的唯一出路。他学习成绩不好，没有办法风风光光地考上大学。是听从父亲的安排，甘心在县城找一份工作，还是在江湖上闯荡出自己的道路？
电子竞技让李晓峰无意中找到了一条人生的通关秘道。
波普艺术大师安迪·沃霍尔这样讲可口可乐：“最富的人与最穷的人享受着基本相同的东西。你可以边看电视边喝可口可乐，你知道总统喝可乐，伊丽莎白·泰勒也喝可乐，你也可以喝可乐。可乐就是可乐，没有更好更贵的可乐，你喝的与街角的叫花子喝的一样，所有的可口可乐都一样好。”电子竞技就是很多年轻人的可口可乐。他们已经不愿看无聊的电视剧，网上又找不到好的影视资源，那他们干什么呢？
有人在青春的时候当“知青”，有人在青春的时候当校园歌手，有人在青春的时候打《魔兽世界》，有人在青春的时候打《王者荣耀》。铁打的营盘流水的兵。不管你选择用什么样的方式消磨时光，青春都是我们每一代人必须服的兵役。
电子竞技“超级碗”
2018年，电子竞技突然火了。
2018年5月20日，在雅加达亚运会上，电子竞技作为一项体育运动首次出现在大型赛事中。中国队首先获得了《王者荣耀》（国际版）的冠军，然后在《英雄联盟》总决赛中以3∶1力克韩国队。尽管《英雄联盟》是中国PC（个人电脑）端游戏人口最多的项目，但韩国历来是《英雄联盟》的霸主。这个奖杯得之不易。
是电子竞技更需要亚运会，还是亚运会更需要电子竞技？与其说是电子竞技需要亚运会，不如说亚运会更需要电子竞技。在微博上，有关亚运会的阅读量为10.8亿，而有关电竞亚运会的阅读量却高达16亿，远超亚运会本身。第三方市场情报研究机构Newzoo最新发布的全球电子竞技市场报告显示，2017年全球有1.92亿观众观看电子竞技，其中，中国观众最多，为6 040万人，其次是美国观众，为2 460万人。
