对书呆子们好一些，说不定哪天他就会成为你的老板。
——比尔·盖茨
我还记得第一次告诉父母关于我在21点小组的事情时他们的反应。父亲在上学期间一直是班里的尖子生。他当时在台湾，连进大学都是免试入学的。对于父亲这样的优秀学生，学校是非常欢迎的。他在化学工程领域一直读到博士，之后就在大学当了教授。因此，数学和统计对他来说根本不是什么难理解的事情。
正因为如此，我才放心将自己的故事告诉父亲，希望他能理解。当时我刚开始玩21点没多久。21点背后的数学奥秘深深地吸引着我，我希望父亲也能跟我感同身受。我开始向他解释这背后的数学理论，以及我们的各种成就。我还告诉他，21点小组已经开发出了一套将复杂公式简单化的可操作性极强的方法。通过这种方法，我们可以保证自己的胜率，持续地获得盈利。
不过，我那聪明绝顶的老爸却觉得我在胡说八道：“你不可能赢得过赌场的。他们用的是好几副牌。在赌场玩得越久，输得越多。没人赢得过赌场。”
我坚持自己的观点，但老爸一点儿也听不进去。尝试过后，我决定不再和他讨论这个问题，将话题转向了其他方面。没人愿意告诉父亲说自己是个职业赌徒。不过我还是对父亲的反应很失望，他根本不了解在自己的学术领域外，统计学和分析学扮演的角色、作用和价值。对他来讲“数字”的作用很狭窄，在他看来我们是无法通过数字击败赌场的。
击败赌场？这个概念是很多人想都不敢想的。连我父亲这样拥有高学历的人都不愿意花时间了解我们的做法，难怪我们的做法不被众人接受。他们对我们的做法不屑一顾，正因为他们不知道这背后的数学原理——实际上，他们是不相信自己无法理解的事情。
这种对于统计学怀疑的态度非常普遍，就连我父亲这样的聪明人也位列其中。因此，当我开始做体育媒体方面的生意时，可以帮助公司宣传统计学作用的人是首要的人选。公司需要谨慎地挑选这个岗位的候选人。
之前我们有幸与比利·比恩共同合作过。比利在自己的著作中对统计和分析的作用大加赞赏。考虑到比利对于分析学的高度认同感，我们决定首先聘请比利担任我们公司的首位咨询师，负责棒球领域的项目。
接下来就是为公司寻找橄榄球领域的专家了。我们的主要投资人之一杰弗里·穆拉德跟联盟中的传奇教练比尔·沃什私交甚笃。沃什曾带领球队三登超级碗冠军宝座，名气非常响亮。他是西海岸防守体系的引领者，并培养出了乔·蒙大拿及杰瑞·莱斯这样的名人堂球员。沃什并不是分析师，但却对赛事分析有独到的见解，并且对我们的工作给予了很高的评价。
因此，沃什教练以投资人兼顾问的方式加入了我们的公司。至此，公司的业务已经覆盖了棒球及橄榄球两个专业领域。然而，到底应该由谁来担当篮球领域的顾问呢？我们一时也想不清楚。在寻找合适人选的过程中，我们着实花了一番苦功夫，冥思苦想了好久。
杰瑞·韦斯特是洛杉矶湖人队的明星球员，在14年的NBA生涯中年年都入选全明星阵容，最后荣登NBA名人堂。他之后就成为了湖人队的总经理。在他执掌球队的过程中，湖人队获得了7座总冠军奖杯。他还两度当选年度NBA最佳管理者。后来，韦斯特离开了湖人队。当我们找到他时，他正担任着孟菲斯灰熊队的总经理职务。没错！他就是我们想要找的最佳人选了！
在进行了2天的讨论后，我和我的合伙人迈克·科恩斯搭上了去孟菲斯的飞机。我们去那里的目的就是邀请韦斯特先生入伙，参与到这场“分析改变体育竞技”的运动中来。我们来到韦斯特先生的办公室里，兴奋地向他解释着我们的方案和计划，告诉他统计学将会如何改变篮球运动。他看着桌子对面的我们，然后阴沉着脸，嘴里挤出这么一句话：“孩子们，我得先说一件事儿，我很反感统计学。”
这真是出师不利。按照当时的情景，再怎么多谈都像是在浪费时间了。然而随着谈话的不断进行，我们发现他所厌恶的并不是统计学，而是现在的NBA采用的各类分析手段。他认为，单凭艾伦·艾弗森场均30多分的数据，根本不能称他是一位好球员。他有可能在赛场上投球35次，才仅得到这区区30分。
随着谈话的继续，韦斯特先生也慢慢放下了对我们的成见。他还带着我们去参观了体育场内的训练设施。在我们长达两小时的谈话后，韦斯特先生甚至还在与球探的电话中询问了他们是怎样统计篮板球数量的。他还告诉球探，在罚球不进的情况下获得的前场篮板球并不能等同于进攻篮板，对二者需要区别对待。不仅如此，他还跟球探说要区别对待对投篮的助攻和对灌篮的助攻。而这些信息和想法，正是我们之前在谈话的过程中讨论过的问题。
总之，在与韦斯特先生经历了两小时的谈话后，他终于决定接受我们的邀请，担任我们的咨询师。
不久前，我读到埃森哲公司出具的一份题为《如何在美国的大型公司当中运用分析进行决策》的报告，让我回想起了韦斯特先生。报告通过调查指出，2/3的公司都认为他们需要提升公司的分析能力，但有61%的公司认为自己现有的信息不足以支持他们作出决定。听起来耳熟吗？
这些公司的管理者想得跟杰瑞·韦斯特一样，他们并不讨厌统计学，甚至有66%的公司希望进一步提升自己的分析能力。但是，其中却有61%的公司认为他们的数据不够用。
如果没有对统计学的全面理解和开放的态度，你是无法真正发挥它的作用的。聪明过人的化学工程教授、NBA的传奇球员兼教练，还有大公司的管理者都说他们不能完全地相信数字。我的父亲是不相信数据的力量可以延伸至21点这样的赌场游戏中去，而剩下两位则是被数据的错误使用而挫伤了积极性。
聪明人讨厌数据并不稀奇。然而，让这些人懂得并相信数字的作用却是非常重要的工作。我的挚友帕拉格·玛拉斯曾经这样告诉过我：“通过数据分析得出决策是非常困难的。然而，想要让人们接受分析师的结论是难上加难，而且非常重要。”
玛拉斯是将统计学运用于橄榄球决策过程的先驱。现如今，他已经成为了旧金山49人队业务运营部门的副总裁。玛拉斯毕业于加州大学伯克利分校的哈斯商学院，并在斯坦福大学取得了MBA的学位。直到他在联盟中担任高管，这一路的过程可以说是顺风顺水。NFL是一个很紧密的小圈子，外人很难有机会进入。不仅如此，从来没人觉得玛拉斯有所谓的“橄榄球气质”。
他的空降招致了很多怀疑的目光，也被媒体冠以了“数字怪人”的称号。甚至有记者在采访他的时候问他一穷二白的橄榄球经验是否给他带来过困扰。但如果你真的有机会与玛拉斯聊过一次，你就会发现他很有风度，而且非常有亲和力。在橄榄球领域获得的巨大成功，不仅源于他运用统计学的能力，还与他性格上的优点密不可分。
“我的工作就是帮助球队认识到不同的战术将给他们带来怎样的积极影响。同时，我还会举出其他球队对这些战术应用的实例。通过那些成功的经验，他们就能意识到这些统计和分析的重要性。帮助他们进行理解是一切的关键。”
同样，罗兰·比奇也与我分享了自己和小牛队的教练组成员共事时的经验。“没人讨厌数学。只要你能提出切实可行的制胜方案他们就会乐于接受。他们对于胜利的渴望太强烈了！”
罗兰解释说，他在努力地与教练组成员搞好关系，尽可能避免冲突产生。
但是罗兰的故事算是一个特例。当我们聊起他在小牛队的工作时，很明显他有来自外部的动力。我认识罗兰已经有5年多了。在我们创立PROTRADE公司的时候他是我们的“数字人”之一。然而，即便是回想当时，他也是一个特别的“数字人”。虽然在统计方面的才华无人可比，但他一点都不刻板，也不会对比赛的分析产生哪怕一丁点儿的理想主义。相反，他喜欢关注那些在比赛场上真实发生却无法被量化或是尚未被量化计算的现实情况。
“我总是想得到更多数据，然后通过数据模型去解释那些看似无法解释的问题。”比奇这样向我解释道。
在体育界，支持和反对统计学的两个阵营从来就没有停止过争斗。比奇却在这场论战中站在了反对的一方。他对那些统计学的人士进行了斥责：“那些纯研究数字的人根本不知道球队作出了多大的牺牲。”
比奇不停地传播着这样的思想：统计学的专业人士们需要多了解篮球运动，并勇于承认自己对篮球运动并非无所不知。为了缩小统计学者和篮球专业人士之间意见的分歧，他随着小牛队出征，将这些思想带到了整个赛季的82场比赛当中。
“只有随队出行，我才能真正体会到所谓球队的‘化学反应’及球员之间的默契究竟为何物。”比奇如此解释道。
这份用心和努力，正是比奇得以在职业篮球的环境中获得成功的真正原因。如果你遇见比奇、莫雷还有玛拉斯这样的人，你会从他们身上看到完全的实用主义。不仅如此，他还会对那些通晓篮球的所有但对统计一无所知的篮球业内人士发自肺腑地表示出欣赏和尊敬。他对人都一视同仁，不会戴着有色眼镜判断旁人。
这样平等待人的做法产生了很好的效果。没人喜欢受到他人的指责，负面的言论只会让人产生抵触情绪。那些统计学的专业人士本来和常人沟通起来就有些障碍，更别说他们面对的是这么一群热血的体育人了。
在和作家迈克尔·刘易斯共进午餐的过程中，他告诉我这种现象叫做“学究与运动员之争”。他还解释道，在团队中掌权的人大多都是运动员出身。那些运动员出身的人通常在争斗当中会拥有优势。纵观体育竞技队伍的老板，要么是从父辈那里继承了球队的所有权，要么就是钱多到根本不在乎球队的发展是否健康。洋基队的老板乔治·斯泰因布莱纳最初买下这支队伍的时候，只花了1000万美元。现如今，这支球队价值超过了10亿美元。拥有球队对这些老板来说不过就是多了一个大玩具而已，而这个玩具最大的好处就在于：他们不需要像别人一样疯狂地收集球员们的海报，而是可以随意地和这些球员混在一起。
这就解释为什像马特·米伦、迈克尔·乔丹及凯文·麦克海尔这样的球员一点儿管理经验都没，却依然会被球队招募担任球队的管理工作。米伦，曾经的美国职业橄榄球大联盟明星后卫球员，曾在球员阶段获得过4次超级碗的冠军，他在退役后被底特律雄狮队招入麾下，担任球队的首席执行官。在此之前，米伦除了在场上打球外，只是在退役后的那段时间做过一些球赛的转播工作，根本没有任何办公室的工作经验。尽管如此，福特家族还是迫不及待地将球队的管理权交给了他。在此之后的8年中，球队创造了自二战以来最糟糕的比赛记录。米伦也最终与球队分道扬镳。
迈克尔·乔丹，史上最伟大的NBA球员，做过两份不同的球队文职工作。第一次是在华盛顿奇才队。在他的带领下，球队获得了110胜179负的糟糕战绩，他也因此引咎辞职。乔丹还自作聪明地聘用了莱纳德·汉密尔顿担任助理教练，而后者一丁点儿的实战经验都没有。
在球队经历了一个19胜63负的糟糕赛季后，乔丹将汉密尔顿带入了球队。第二年，乔丹试图再上演一出“宝刀未老”的戏，作为奇才队的球员重新回到了场上。经历了又一次失败之后，乔丹最终决定再次退役，回到了球队总裁的位置上。球队的投资人最终觉得他们在乔丹这颗棋子上花费的代价实在太高昂了。他们作出了这样的评论：“虽然末能如愿带领华盛顿奇才队获得预期的成功，但毫无疑问，乔丹为球队的成功作出了不懈的努力。”整段话中，并没有对乔丹的成绩作出任何评价。
通常来说，如果你被一家公司开除了，那么再找下家是很困难的。然而，等待乔丹的队伍却排成了长龙。他们都希望乔丹可以来掌管自己的球队。夏洛特山猫队的老板罗伯特·约翰逊就是这条长龙中的一员。他找到乔丹，许诺给乔丹一定的股份，并聘请乔丹担任球队的篮球运营组成员。正式聘用乔丹后，在球队举行的新闻发布会上约翰逊这样说道：“能够请到迈克尔·乔丹我分外激动。相信他的到来会为球队带来更好的明天。”现在想想，约翰逊，这个篮球场外的生意人更想说的可能是：“一想到之后能和迈克尔·乔丹混在一起，我就分外激动。”即便如此，他又何错之有呢？
迈克尔·乔丹在夏洛特山猫队的经历，比起之前在华盛顿的时候并没有什么实质的进步。他加入球队的前3个赛季球队总共获得了100场胜利，在146场比赛中失利，也从未打进过季后赛。即便获得了优先的选秀权，山猫队的战绩还是一如既往的差强人意。乔丹的到来并未帮助球队取得实质的进步。
退役球员身上的光环的确吸引着不少球队，但在过去的几年中这种情况正在发生改变。新一代的球队老板身边，那些“数学怪人”的声音正越来越响亮。
但是，你想想看那些曾经高高在上的运动员们现在要听这些数学怪人对自己的比赛指手画脚，心里会做何感想。这个过程一定会进展得很不顺利。而对于那些数学怪人来说，了解这种现状并相应作出反应及与球员进行互动就变得非常重要——千万不要变成纯理论的研究人员。
在商业社会中，互动理论也同样适用。就说我们都认识的杰克·韦尔奇吧！从初级工程师起一路做到公司首席执行官的他，在通用公司总共“服役”了40年。这样的经历足够赋予他足够的话语权。他一路走来都顺风顺水，自然也就对自己的知识和经验充满了信心。质疑韦尔奇的知识和经验，无疑就跟在篮球场上质疑乔丹对篮球的理解是同样的道理。
即便是我那高学历的父亲脑中也有类似的观点。当然了，在他看来年仅21岁的儿子还想教他数学？简直是搞笑。他脑中一直存有这样的偏见。
那么，应该怎么改变运动员们的高傲心态，缓和他们对数字的抵触心理呢？对于那些自认为无所不知的人，又该如何让他们对新事物和新方法敞开心扉呢？
第一步就是采取合理的手段。在此过程中，千万不要显得咄咄逼人。如果在韦斯特先生表达出他对统计学的否定态度时，我立马针锋相对地进行驳斥的话，他肯定会把我俩直接踢出办公室去。那样一来，我们也就不可能有机会找到之后的共同点，并深入讨论关于篮板球和助攻的看法了。
对于统计学专业人员的群体而言，从他们身上都能或多或少看出学者的傲慢气质。这些傲慢大都来自于同运动员的互动。他们都想当然地认为自己比那些运动员要聪明得多，因此对球队的贡献也更大。但不幸的是，他们的这种态度往往带来适得其反的效果。
玛拉斯在从业之初碰到过不少钉子，因此他深知这个道理：想要生存下去就得保持低调。他知道该如何进行团队协作，并乐于将取得的成就归功于身边曾经帮助自己的人。这些特质使得他迅速地从一个商学院的实习生成长为球队的运营副总裁。直到今天，他依然远离着聚光灯，从不参加球队的新闻发布会。他不愿引起公众的注意。在得知我要将他的故事写入本书的时候，他甚至要我将写成的稿子交给他先过目。
当然了，当你心怀大志，希望获得全世界的认同时，要保持谦逊是很困难的。不仅如此，所谓“真聪明”和“显得聪明”是有很大区别的。太过张扬很可能会让你引火上身。很多聪明人甚至没来得及向世人展示自己的才华，就被打入了万劫不复之地。
雷利·布坎南是杂志主编。他在自己题为《办公室：切忌锐气外露》的文章中提到，老板都会对“看上去比自己还聪明的员工”产生抵触。因此，他告诫应聘者不要在面试过程中显得太过聪明和张扬。那样会让他们的老板产生不安情绪。简单来讲，就是表现出聪明，但别太过火。
作为一支21点小组，我们开发出了一套名为“替补大玩家”的策略来掩饰我们“过人的聪明”。
大玩家是我们团队的盈利主力。要想成为大玩家必须经过严格的训练及层层的选拔。他们都是小组中技术最高的精英。可以这么说，大玩家技术的好坏直接决定着小组的成败。正是由于训练过程需要耗费大量的时间和精力，大玩家也成为了团队中的稀缺品。
因此，我们开发出了一个新策略：“替补大玩家”。我们对准大玩家的要求相比大玩家来说，相对要低一些。实际上，他们都不需要学如何算牌，他们只需要记住基本的策略。上桌之后，都会有另一名“信号员”与他同桌玩牌，并彼此进行配合。我们的信号员都是基本技术过硬，会算牌并且通晓基本策略，但由于各式各样的原因未担任大玩家角色的组员。他们会承担所有的累活儿——算牌、心算、判断。之后，他们会向大玩家示意当前该如何下注。我们之间的暗号非常隐蔽：单手托下巴，筹码摆成特定的形状或是某些看似不起眼的手势都在向大玩家传递着该如何进行选择的暗号。
这个策略的好处在于，替补大玩家除了接受信号员的暗号外，什么都不需要管。因此，他就可以随心所欲地扮成任何角色，从而逃过赌场的监视。史蒂夫就是替补大玩家中非常优秀的选手。
史蒂夫·麦克利兰和我已经有15年的交情了。他很壮实，非常爱笑，而且笑声极富感染力。除此之外，他还非常聪明，毕业于杜克大学的生物医学工程专业。尽管如此他却非常随和，让人觉得没有距离感。正是这种率性的个性，让他成为了替补大玩家的绝佳人选。
有一次在Bellagio赌场的经历，在我脑海里记忆犹新。作为替补大玩家的史蒂夫咬着一只苹果走进了赌场。你要知道，赌场里是没什么人会拿着一只苹果啃的。在平常人眼中这种行为古怪的人通常都不怎么聪明。接下来，只要史蒂夫不玩21点，他就站在轮盘赌桌前紧盯着转动的轮盘，偶尔下几个小注。轮盘赌算得上是赌场中胜率最低的游戏了。谁也不会把“爱”玩轮盘赌的史蒂夫和“聪明”二字联系在一起。
不过，关键还是他坐上21点赌桌的时候不会引起赌场工作人员的警觉。他经常坐在残疾人专用台上。专为残疾人轮椅设计的低矮桌面与他的大块头很不相符。但他还是很平静地坐下来，问庄家这里的规则是不是一样。当庄家向他解释过规则的一致性后，他会来上这么一句：“规则倒是一样，就是桌子矮了点儿。”
当天，他在Bellagio赌场上演了一场好戏。在庄家开始派牌的时候，他突然间俯下身去系鞋带。庄家发牌发到他这里，需要等他决定是否选择继续要牌，而史蒂夫却像没事儿人一样在桌下一直不起来。
庄家等的有点儿不耐烦了，于是问道：“先生，您得看看自己的牌，决定要牌还是过。”
史蒂夫还是没有起身上来。他在桌下问道：“我的牌面是多少点？”
“12点。”庄家回答道。
“那你呢？”史蒂夫继续发问。
“我牌面是一张6。”庄家开始有点儿恼火了。
史蒂夫把手伸到台面上，冲着庄家摆了摆手，示意自己不再要牌了。他却继续待在桌下，让人觉得自己还在处理那麻烦的鞋带。当然了，一个连自己牌都不看的人怎么会是聪明人呢？
凭借这一系列的举动，史蒂夫避开了赌场的注意。赌场的工作人员看到这些好笑的行为，怎么也想不到他是个聪明人。实际上，这些看起来略显笨拙的行为甚至会让那些工作人员对他产生好感。正因为如此，当史蒂夫的小伎俩被某些赌场发现，他也因此被扔出赌场外的时候，那些工作人员的脸上依然满是疑惑：这样的一个人会对赌场有什么威胁呢？
“我有次听到两个工作人员在议论我。其中一个人问另一个人，觉不觉得我有病。”史蒂夫回想着那件事，嘴角上扬，“他们根本不觉得我像是个会算牌的人。”
我们的团队总在不停地伪装自己，尽量不让别人看到我们的智慧所在。我们从不提麻省理工学院的名字，对我们的大学经历也只是撒撒谎一带而过，我们很清楚，名牌大学的教育背景很容易让赌场生疑，从而对我们的工作产生阻碍。
不知道为什么，那些统计学团队却常常表现的高不可攀、深不可测。这与我们的做法相去甚远。也许他们是为了显摆，也许完全是为了自我保护吧！如果统计学成了人人都会的本领，那些所谓的资深“统计学家”们还怎么混饭吃？但是，不停地伪装也让统计学拉远了与普通大众的距离。因此，站在统计学对立面的人也多了起来，统计学的群众基础也因此遭到了削弱。
借用知名作家、数学教授史坦利·加德博士的一句话来形容这种现状再形象不过了：“数学的目的并不是将简单的事情复杂化，而是让复杂的事情简单化。”
实际上，当我与体育界和商界的人们谈话的时候，我都尽量不用“统计”和“分析”这样的字眼。我只是告诉他们该如何运用过去的信息辅助未来的决策。没人会对有助于决策的信息产生抵触情绪，但常有人会说他们不想再听到“分析”这两个字了。
拉近统计学的距离不单要调整自己的态度，还要像制订激励计划那样让它变得简单、透明。通过简单、易懂的方式展示由数据支持的决策为公司带来的巨大价值，能让原本对统计学抱有敌对意识的人接受你的方案。普通的21点玩家并不理解算牌的意义。正因为如此，我需要用事实向他们证明算牌的价值。
在《攻陷拉斯维加斯》这本书问世之后，我有机会在很多公开场合推介这本新书。有一次是在国家公共广播电台。在那次的电台节目当中，我向观众们简述了自己的故事。在15分钟的采访当中，主持人问我是否愿意接听听众们的来电。我欣然接受了这个提议，接通了听众的来电。
首位打进电话的听众问了一个极富代表意义的问题：“算牌是非法的吗？”“当然不。”“那你还能去拉斯维加斯吗？”“这是个很有意思的问题。当然了，我还能去拉斯维加斯。当地的警察总不至于等在机场，我刚一露脸就直接被扭送回家。当地的赌场也很欢迎我。不过，要想玩21点，那就另说了。”
第三个打进电话的听众也很有意思。他上来就开始讲述自己神乎其神的算牌技术。“我的算牌技术很棒，而且对你们的那套理论非常了解。不过算牌实在是太无聊，我现在玩牌一点儿乐趣都体会不到了。”
这是我头一回听到有人负面评论算牌的游戏价值。我请他详细地解释一下所谓“无聊”的含义。
“我的意思是，你只是不停地按照公式作出决定，这过程太机械化了。我宁愿玩点儿刺激的游戏。”那位听众这样解释道。
打来电话的听众名叫吉姆。我有点好奇，他究竟想要得到些什么。“意思是你会算牌，但却觉得算牌不好玩，所以干脆不算？”
“是的！”
“那么，吉姆，让我问你个问题吧！到底是赢了好玩还是输了好玩呢？”我继续着自己的提问。
他停了几秒钟。“还是赢了好玩。”他这么回答道。
“那么，还是算牌好玩。”
吉姆又沉默了。突然间，他冒出来一句：“我懂你的意思了！”
简单的几个问题，就让吉姆的态度发生了变化。事情本来就没多复杂。我们算牌的动机也很简单：赢得牌局。之所以有那么多职业球队最终选择运用数据进行决策，也是出于对胜利的渴望。分析可以帮助企业获得成功，这也是一个不争的事实。
但有些时候，这些简单的信息还不够用。当你向某家公司或组织介绍分析的作用时，必须要将对方潜在的抵触心理考虑其中。要在讲述的过程中对这些可能出现的问题和障碍做好心理准备。
由于分析方法通常都不是由管理界的业内人士发明出来的，因此难免被印上“外来事物”的标签。这样的话，对这种新生的外来事物的抵触情绪就会显得更加严重。
在我与美国职业棒球大联盟的一位球队经理的几次交流过程中，我都明显感觉到他言语中对“外来事物”的那种不认同感。因此，我就改变了原定计划，多向他提问。这样一来，他就觉得那些解决方案都是由自己“发明”出来的。因此，我们的谈话变得更加轻松，他对那些“自己发明”的方案也给予了更多的认可。
就连我和沃什教练第一次见面的时候，我们谈论的话题也主要是围绕着他的想法展开的，而非我单方面地推销自己的新方法。所幸的是，我们发现双方有很多共识。正是因为这个原因，他才能对我们的新技术感到认同，愿意接受我们的想法和产品。
有些时候，我们都不苛求认同，只希望对方能认真地看一下我们的产品。就拿荷兰公司Vistaprint来说吧！“Vistaprint是一家行业领先的印刷公司。公司凭借其先进的技术，诚挚为小型企业及普通消费者提供个性化的设计、印刷服务。”广告语说的没错，Vistaprint公司正是凭借着先进的技术，在竞争日趋白热化的市场上赢得了自己的一席之地。公司多年以来持续保持着客观的利润，更是在2005~2009财年间，公司的年收入由9000万美元飙升至了5.16亿美元。要印多少盒名片才能赚这么多钱啊？
你可能不知道，Vistaprint之所以能获得如此巨大的成功，分析的作用功不可没。公司有两个信条——“通过数据作决定”和“投资前先检验决策效果”，在这两个信条的带领下，公司全员齐心合力向着同一个目标迈进。他们通过数据分析作出判断，并将这些结论转化为切实可行的方案，让那些原本讨厌数据的人都能清晰地看到公司的目标和选择的道路。这无形中化解了他们心中的诸多疑虑，让他们产生了更多的认同感。
公司的高级市场总监托德·麦克莱恩向我解释了Vistaprint的理念：“我们运用数据和分析进行决策，让决策过程变得更加透明。我们还有一支成熟的分析团队。不仅如此，公司中的每个人都有分析性的思维，善于对问题给出量化的分析和结论。当这种风气形成一定规模后，我们搭建了很多分析模型，供那些非技术背景的员工方便地采集、使用数据，提升日常工作的效率。他们不需要每个决定都找技术部门帮忙。这样，我们的分析团队也就能更专注于那些重要的事件，更积极主动地为公司的决定献计献策。”
当麦克莱恩不断强调自己公司推广分析理念所具备的资源优势时，我发现公司之所以能够成功地将这一理念推广下去，首先是因为它获得了员工的认同。Vistaprint让公司中那些没有统计学背景的员工有机会亲身使用到统计工具，让那些原本冷冰冰的数字融入了每个员工的工作之中。
然而，凭借直觉和经验作决定需要很大的勇气，而凭借分析和统计作决定需要更多的精力投入。我曾经和21点小组的队友探讨过这个问题。我们当时正在打牌，我觉得他打牌的策略有点儿奇怪——他出牌的方式在我看来有点儿不合理。为了打消心底的疑虑，我在休息的时候问了问他为什么会这样出牌。他对我笑了笑，说道：“我们在21点的牌桌上赢过那么多钱，所以现在根本不在乎打扑克的这点小钱。我只是想放松一下，并不在意输赢。我可得让大脑休息一会儿。”
通过数据作决策并不是什么轻松的事儿。但如果你付出，就一定会有回报。无论在牌桌上、球场上还是在生意场上，其中的道理都是相通的。
然而，如果统计学无法通过简单、人性化的方式获得认同的话，人们还是会对它产生抵触情绪。不幸的是，很多伟大的统计学想法都栽在了这一步。
在考虑如何将分析的方法引入日常工作和生活中的时候，千万不要觉得它只是数字而已。要当它是一种全新的决策的方法。通过这种方法，你能系统地整合所有的信息，客观地分析问题并找出最优、最合理的解决方案。
