不给协作者增加麻烦，是职场的一种素养
不以规矩，不能成方圆
实现闭环管理的最重要的一个前提，就是团队要有严格的规矩，也就是制度。哪怕是一件看起来很不起眼的小事，也要讲规矩、守制度，整个团队才能运转有序，员工才能把一件又一件的工作做好，企业也才能发展壮大。贯彻制度，就是老板在管理中的基本任务。
比如有一次，因为夏天天气炎热，员工小华穿着拖鞋就来上班了，大家也没在意，但我却一眼发现，立刻叫他到办公室。小华不以为意地解释道：“老板，今天的天气太热了，昨天又下雨，鞋子也湿了，我只能穿拖鞋。”他觉得我会表示理解，毕竟是一次特殊情况。
但我严肃地告诉他：“我不管你的鞋子湿不湿，或者是其他什么原因，我只说三点。第一，公司有明确的制度规定，任何人不能穿拖鞋上班。第二，你这么做，大家都会跟着学，公司岂不要变成菜市场了？第三，如果有客户来签合同，因为看到你着装随意而改变主意，由此造成的损失你赔吗？”
小华面红耳赤地说：“老板，我错了，我没想那么多。”
有句话说：不以规矩，不能成方圆。这句话讲的便是制度的重要性，一个项目能不能做好，取决于员工的能力，也取决于这名员工是否遵守公司的各条规定，按照既定原则完成工作。一家公司能不能发展起来，既是由老板的能力决定的，也体现于团队的战斗力。一支优秀团队的战斗力从何而来？首要因素便是它的制度以及贯彻制度的程度。定下的规矩就要执行，这是闭环思维在管理中的重要表现。
权力不是解决问题的唯一途径
小辉升职以后，觉得工作中管起人来很不顺心，跑来问我要权力。他说：“老板，我需要任免权，手底下的人如果不好用，我可以开掉他，如果好用，我就提拔他。我还想要奖励权，每个月给我们组的奖金提成，由我来分配给每个人，我可以决定奖励数额。”
我简单干脆地说：“不可以！”
满脸期待的小辉顿时不理解地问：“为什么不能给我？没权力的话，我这个项目组的主管还能干什么，怎么管好手下的人？要知道他们可不是省油的灯！”
我说：“你不喜欢、用不顺手的人，可以请他吃饭、跟他谈心，调整他的状态，让他喜欢你，积极主动地为你干活。你喜欢、想照顾的人，那就给他压力，告诉他：真想做好工作，就陪着你把整个团队的成绩搞上去，搞不上去就得一起受罚。”
这就是我对企业中层管理者的要求，想实现好的成绩，就要在一定程度上委屈自己，而不是试图依靠权力解决管理中的一切问题。权力很重要，不可或缺，但权力却不是唯一管理员工的手段。
目光要全面立体
有一次小辉“吃了亏”，又跑来讨说法说：“老板，我对上个季度的考核结果不满意。无论是签单数、业务量、流水额、毛利率，我都比王经理高，但公司评出来的优秀经理却是王经理而不是我，为什么？我不服！”
我回答：“这是因为每当有一个客户、一个项目来到公司的时候，你都把最好搞的、没难度的挑走去自己操作，那些难搞的硬骨头你从来不理，可王经理每次都会主动拾起这些硬骨头去攻坚，而且他的成功率也很高！这个‘成功率’的数字虽然不那么光鲜漂亮，但对公司的帮助却是巨大的。”
功劳和责任密不可分
小辉业绩好，我们却认为业绩比他差的王经理很优秀。这恰恰体现了一种全面和立体的考核标准，就是说：结果很重要，但结果却不是评价员工的唯一标准。数据有时也会骗人，分析数据时要结合具体的情况，做到特殊问题特殊对待。除了结果，我们还要看一名员工是不是能勇担责任，是不是能为公司的长远利益着想。功劳和责任是密不可分的，也是评估和考核员工的两条并行原则，好员工既要有功劳，也要有责任心。
提拔那些懂得分享的人
管理者的目光要全面，也要立体，评估员工的表现时应注意深入本质，从员工的品格、分享精神等层面去看。一个人懂得分享，才能创造更多的快乐；一个员工懂得分享，才能为公司提供更大的价值。但要注意的是，他们愿意分享出来的必须是功劳，而不是苦劳。面对愿意分享功劳的下属，管理者一定要敢于提拔他们，因为他们配得上更好的职位，团队也需要让他们承担更大的责任，他们也一定能做好更重要的工作。
看数据！数据！
公司的小宋觉得他上周谈的那个项目没什么问题，但进展却很不顺利，是哪方面的原因他实在想不通，他问道：“我觉得可以了啊，为什么不行？”我就问他：“你觉得？那你觉得咱们楼下卖煎饼的那个小伙能挣多少钱？”
小宋说：“我觉得应该跟我差不多吧……每月五六千？”
我给他算了一笔账：“煎饼4块钱一个，最高配置10块钱，平均按照6块钱一个计算。每个小时他至少可以做30个煎饼，早上在咱们公司的楼下就有4个小时，那就是120个煎饼，每个6块，共720块钱，一个月工作22天有15840元，50%的毛利，7920元，将近8000元。他不可能像你一样一个月工作22天，每个小时也不止做30个煎饼，而且每天也不会只工作早上的4个小时。所以他赚得比你多。”
小宋的眼睛突然变大了十倍，说：“我好歹是个写字楼白领，他一个卖煎饼的竟然比我能赚钱！”
我马上批评他：“想问题就要想到重点，重点是什么？是你自己觉得上周那个项目没问题、你自己觉得你跟煎饼小伙赚得差不多，只有‘觉得’是不行的！要看数据！”
任何结论，都是有科学而真实的数据支撑的，不能信口开河，也不能自以为是。工作中的事情光你自己觉得不行，一定要拿得出证据，证明自己是对的，才能得出靠谱的结论。无论是想问题还是看问题，都不能偏激和任性，都要实事求是，务实理性。
实事求是莫偏激
管理者需要实事求是，客观地看清现实，做出最理性的决策，而不是被别人的看法左右，或者被工作的成功、失败等极端情况影响自己的判断。实事求是，就是要做到一是一，二是二，严格依据客观事实做出决策，管理团队。
有一次，下属小新说：“老板，现在所有的生意大趋势都在往互联网转型，您之前做的提前布局转型互联网，真是英明。我觉得我们该彻底切掉实体生意，完全进军互联网。现在可是连香皂毛巾、锅碗瓢盆、烟酒糖茶、卫生用品等都在互联网全面铺开了啊！”
看到没有，员工为了夸奖上司往往会扭曲事实，极尽夸张之能事。但我不会纵容这种行为，回复到：“所有的生意都在转向互联网？你买个馒头烙饼，吃个酸辣粉、麻辣烫、火锅、烧烤也要互联网吗？那些外送上门的送餐服务，还有各种点评软件查询餐厅的好坏优劣，算互联网还是算实体呢？餐厅算实体还是算互联网呢？”
小新没话说了，他开始摸自己的脑袋。这时我告诉他：“说话做事一定要实事求是，不要跟着舆论导向而影响了自己的思维模式！”管理者要控制住员工的思想，就得在这些小的方面抓住机会敲打，让他们脚踏实地，别不切实际。
凡事没有弄清楚，就不要盲目下结论
真理往往与许多假象混杂在一起，迷惑着我们的眼睛。判断力的缺失以及心智的不成熟都会导致我们无法发现事物真正的本质，对自己并不了解的人和事作出一些错误的判断，就像小新的表现一样。
有时候，眼睛看到的也不一定是真的，如果不经过大脑去判断和思考就妄下论断，我们就没办法看到事物的真实一面。有个故事讲的是两个天使四处去旅行，有一天他们来到一个富有的家庭，这家人拒绝他们睡在舒适的客房，而让他们住进冰冷的地下室。地下室温度低，条件差，空气也不好。较老的天使发现地下室的墙上有一个洞，于是就把它修补好了，年轻的天使十分不解，老天使只说：“有些事，不是你看的那样。”第二晚，二人来到一个农夫家里，主人对他们很热情，拿出仅有的食物招待他们，又让他们睡在自己的床上，但是他自己去打地铺。白天，两个天使发现农夫的妻子在哭，因为他们家唯一的生活来源一头奶牛死了。年轻的天使非常生气，他认为富人什么都有，老天使却想着帮助富人，农夫如此贫穷、善良，老天使却没有阻止死神带走他家的奶牛。
老天使依然淡定地说：“有些事不是你看的那样。我们住在地下室时，看到墙里面堆满了古人留下的金币，主人不愿与别人分享，他是一个贪欲极强的富人，于是我填上了那个墙洞，让他无法发现。而昨晚，死神来召唤的是农夫的妻子，我就让奶牛代替了她。他们只损失了一头奶牛，却保住了女主人的性命。”
这个故事要说的便是冷静思考与理性判断的重要性。对员工来说，工作中要想好再说话，别妄自揣测，扭曲事实；对管理者而言，更要看清楚真实的情况，不要被假象所蒙骗，以致做出错误的判断和决策。
有些重要的事要自己干
有一次我正在办公室处理工作，田秘书过来不解地说：“老板，把这些方案外包也花不了太多钱，大不了就安排自己公司的员工来做，您还是别亲自动手了吧，太辛苦。”
不过我对她说：“外包人员不了解这些业务的内情，他们做得再精彩，也很可能抓不住工作的核心。至于我们的员工，也有自己的具体分工，不是什么事都能拿来锻炼的。有的事再大，我可以放权，有的事很小，我就是要自己抓！小事也可以很重要，这是原则。”
在一个高效的闭环系统中，管理者承担的角色并不仅是任务的发起人，也是重要的执行者。都有哪些事情是需要管理者自己干的呢？
第一，具有决策属性的工作。比如对项目的构思、财务预算的制定、战略规划的拟定、管理结构调整、发展方向研究等。这是属于管理者应该完成的工作，是员工不能代劳的，也是决不能轻易外包的，必须由老板亲力亲为。
第二，具有商业机密或者对公司影响重大的工作。比如仅限少数人知道的商业数据、融资初期洽谈、有保密要求的事项等。由于这些工作对执行者的要求较高，且决策与执行一体，管理者为了保证任务顺利完成，减少失误率，缩短时间，就必须尽可能由自己主导完成，而不是一味地委派给下属。
越级是大忌
员工小郝突然闯进办公室，看上去很着急。他来找我请假，急切地说：“老板，我家里有点事需要请一个月假，望您批准。我知道这个假请的时间有点久，所以直接找您申请。”我说：“这个假我不能批给你，因为你的上司是王经理。”小郝说：“我怕王经理不准我假，只要您准了，他就没话说了。”
无论小郝将事情形容得如何紧急，我都没有批准他的请假申请。这是因为无论发生何种情况，越级处理都是非常麻烦和留有后患的。不管是金字塔式管理还是扁平化管理，上下级间的业务、事项对接都必须层层传导。每个人对自己的上一级和下一级负责，不能越级汇报，也不能越级干涉。
小郝要请假，总是有原因的，理由充分就可以，但他得交接工作，而我并不知道他的工作细节，只有他的上司王经理清楚，如果王经理认为能够找到人代替他处理工作，请假就可以批准；如果不能，请假便可能不被批准。反过来，我要安排小郝参与一个项目，也得直接向王经理发布命令，由王经理去酌情执行。因为王经理更清楚自己部门员工的能力、特点。管理中的大小事项均按级别对接清楚，一切便能顺理成章，有序地运转起来。这也是一种重要的闭环。
第一，管理需要层层传达。正如我对小郝解释制度时所说的，管理的本质是“上下关系”，不是“越级关系”。不管上对下还是下对上，都必须遵守层层传达的规定，越级在组织中是大忌，也是造成管理混乱的根源之一。
第二，每一层级都是一个闭环。在每一个相邻的层级之间均存在着一种闭环关系，工作就像契约，上对下发布命令，下对上反馈结果。请假也是一个闭环，员工要向直接领导发起请求，再由直接领导给予回复。越级会导致闭环被打破。
创业须慎重
在本书的最后，我想从管理者的角度谈谈员工的创业心态。创业者其实最应该学习一下闭环思维，深入理解闭环的概念，将创业视为一个严谨的系统，用系统化的方法执行自己的思路，并追求最终的结果，而不是被创业的过程所主导。
方向不靠谱，创业就会死在起点
有一天，员工小辉突然产生了离职创业的想法，他让我给他一个建议。我直截了当地告诉他，不要去！他瞪大眼睛问：“没了？为什么？”我对他讲了两个理由：
第一，你听到反对意见时的第一反应这么强烈，说明你没有城府，思考也不够深入，完全不能做到荣辱不惊，喜怒太过流于表面。这是创业的大忌。
第二，我们认识那么多年了，一起喝酒、K歌、旅游、烧烤、团建、度假等有那么多身心放松的好机会，那时你不找我问这个问题，却在公司业绩比较吃紧的时候跑来请教自己要不要去创业，说明你很不会挑选时机，对形势的理解能力差。以这样的状态去创业，失败是注定的。
这些毛病在一个普通人身上看似不重要，几乎每个人身上都有，在平时的工作中也没感觉对我们造成多大的伤害，可一旦放到创业中结果就会大大不同。当员工和当老板所需要的格局、心态等是全然不一样的。创业是一件尤其重视综合素质的事情，一个极小的缺点也会让你功败垂成。因此，创业者只要一开始的方向不对、心态不好，不用等市场击败你，你已经杀死了自己。
每个人都是潜在的明星，但不是必然的明星
我否定员工出去单干的想法，是因为我已深刻了解了创业九死一生的。创业从来不是随心所欲施展才能、实现梦想的手段，我们所看到的每一家成功的企业都必然经历过下面几个阶段：
第一，创业之初。此时公司规模小、任务少、管理简单，老板喜欢用一些吃苦型的员工。老板自己也是一个勤奋的吃苦者。吃不了苦的老板在这个阶段就会被淘汰。
第二，发展阶段。这时对员工的知识和素质要求更高，重结果，重执行，管理者几乎不能犯错误，否则便容易前功尽弃，“一夜回到解放前”。选人用人能力差的老板，便过不了这一关。
第三，市场阶段。企业有了一定的规模和名气，竞争更激烈，生存压力更大，对员工综合素质要求更高。不懂放权、授权与制度建设的老板，也就活不过这个阶段。
这三个阶段是承前启后、密不可分的，管理者在不同的阶段对员工的要求虽然会随着自身的发展而发生变化，但归根到底，企业就是要、重用那些能够为企业创造价值的员工。影响企业的除了员工，管理者自身也要有强大的闭环思维。
摆正位置，实现闭环
员工首先要摆正自己的位置，了解自己所处的环境，所担当的职位，做好自己应该做的事。当不好一名好员工，也肯定做不好一位好老板。其次，不管我们在什么岗位，热爱职业和热情、专业地对客户提供优质服务都是最基本的要求，先把一件件的小事做好，让小成果变成大成果，再去想创业的问题。最后，就是要时刻保持上进心，与企业共同发展，改变和提升自己，以更适合企业、市场的需要。
管理者要让员工明白，工作中的竞争是一场残酷的淘汰赛，对那些刚进公司的年轻人来讲尤其如此，如何让自己在职场中增值，在竞争中变得更具优势，是比出去创业更重要的事情。要摆正位置，实现工作中的闭环，才有资本挑战更高的难度。让读者懂得务实，学习务实，扎扎实实地做好工作，建设自己的事业，这也是本书的一种期望。
年轻人要想立于不败之地，应努力成为以下三种人：
做同行中的佼佼者。不管你的天资如何、从事什么类型的工作，一定要在自己的岗位上做得比其他人更加出色。简而言之，要成为一名优秀的专才。
做稀缺型人才。这对能力有更高的要求，稀缺人才有很多的优势，第一是竞争少，很容易成功。第二是稀缺人才不缺能发挥自己才干的平台，始终都有人用，不用担心失业。做到了这一点，才有底气谈更高的目标。
做认真肯干型人才。假如一个人没有高人一等的智商，也没有无与伦比的能力，注定成不了马云，那就要调整好心态，跟大多数人一样做好当下的工作，拼实干，拼勤奋。普通的工作做到极致，也会成为企业需要的人才。
