策略铸造成功的先决条件
导致策略铸造失败的原因
策略铸造流程的重要工具
致谢
注释
各界好评
本书再次证明何以鲁梅特是全球的策略权威，这本新作带你一览真实世界里的策略情境，从网飞公司的串流事业、美国军方的制定作战教条，到详细解说为期三天的「策略铸造」。这是一本非常值得一读的指南，献给最困难的课题之一：面临棘手的挑战时，如何开辟出一条前进之路。
——英特尔公司前董事会主席安迪．布莱恩（Andy D. Bryant）
鲁梅特在这本强大的新作中告诉我们：「策略不是魔法」，但这本书确实施展了魔法，在阅读书中的每个故事时，我着迷于其中讲述的难题，以及每一个「啊哈」和「呃噢」时刻。身为策略顾问，我受到挑战与启发，把自己推向更高的思考境界。鲁梅特引领我们摆脱死板的框架和感觉良好药方，进入杰出策略师的阵营，以好奇心、创造力与灵巧来应付棘手情况，直达问题的底部，运用我们的力量破解问题。想深化策略思考理解力、并实务应用的领导人都应该阅读此书，书中充满新启示及实用的概念与方法来加快你的进展。
——麦肯锡管理顾问公司资深合伙人克里斯．布莱德利（Chris Bradley）《曲棍球杆效应》（Strategy Beyond the Hockey Stick）一书合著者
鲁梅特是影响我与我历任公司深远的思想家，他使我的工作变得更有趣，也催化了惊人的财富创造。本书成功地朝应付最重要的课题迈进了一大步，「辨识关键点」这个概念使我们更容易构思出正确、可行的策略。我会敦促我的同仁阅读此书，当成帮助他们成为策略师的最佳方法。
——红门软件公司（Redgate Software）共同创办人暨执行长西蒙．盖尔布瑞斯（Simon Galbraith）
鲁梅特在这本精辟实用的著作中提醒我们，策略并不是订定财务目标的流程，而是深入、不受限地讨论公司面临的重要挑战，运用创造力找出变革性的解决方案，鲁梅特引用广泛引人入胜的例子，展示了如何做以及这么做的巨大好处。
——哈佛大学商学院教授蕾贝卡．韩德森（Rebecca Henderson）《重新想象资本主义》（Reimagining Capitalism in a World on Fire）作者
在我们的事业中，策略是个无意义的概念，直到我们找上鲁梅特。他帮助我们远离空洞的目标，以及对未知未来的虚假观点，朝向找出课题的「关键」，使我们能够聚焦于正确的行动。若身为策略师的你决心为事业制定一个聚焦、条理清晰连贯的策略，这将是你需要的唯一一本书。
——泛埃布尔达能源公司（TransAlta Corp.）前执行长暨总裁唐恩．法洛（Dawn Farrell）
这本书完成其使命。鲁梅特施展他的最优能力，精辟地解析如何思考策略，诊断挑战，把条理清晰连贯的解决方案付诸实行。我亲身体验「可应付的策略性挑战」概念使美国国防情报局受益匪浅。
——前美国国防情报局局长、美国陆军退休中将小罗伯．艾希礼（Robert P. Ashley Jr.）
在一片漫谈事业目标的空洞声中，鲁梅特切入关键。这是来自当今最具洞察力且生动有趣的策略论述评论家的又一本杰作。
——伦敦政经学院教授约翰．凯爵士（Sir John Kay）《玩别人的钱》（Other People’s Money and Obliquity）作者
打造与驱动一家成功企业需要什么？若想穿越这片迷雾，你必读本书。书中以精辟的洞察编造了一份路线图，帮助你深入且清晰地诊断自身处境，建立一条让种种行动可兹遵循的清楚路径与方向。本书是你成为有影响力的成功领导者和策略家的指南。
——沃塔电动卡车公司（Volta Trucks）执行长艾萨．艾尔萨雷（Essa Al-Saleh）
少有人能像鲁梅特这样成功结合策略管理的学问和实务。在本书中，他提出既具启发、又能据以行动的策略洞察与思想，他挑战我们许多人对于策略的既有假设，也为我们提供一条前进之路，帮助辨识及应付公司面临的重要策略性挑战。」
——犹他大学商学院策略管理学教授杰伊．邦尼（Jay B. Barney）
本书驱散了策略是什么的迷雾，使这片领域清晰明朗，也迫使策略师深入思考真正重要的问题，以及何处应该策略思考及资源部署才能获致成功。在日益复杂的世界，以及信息过多、且未必切要还可能混淆视听之下，本书令人耳目一新，甚受启发。这是一本必读之作。
——意大利国家电力公司（Enel Group）执行长暨总经理弗朗西斯科．史塔雷斯（Francesco Starace）
德国诗人腓特烈．贺德林（Friedrich H·lderlin）曾说：「危险出现之处，挽救力量也出现」，这就是鲁梅特在这本启发之作中邀请我们去发掘的。在迈向顶峰的路上，关键点可能使我们崩溃或放弃，或者引领我们至下一个挑战的引爆点，这就是策略要做的事——辨识重大挑战与决定采取什么行动的一种持续流程。鲁梅特的著作既是激发、也是邀请，要我们找出关键点并据以采取果决行动。
——托比亚斯．马丁尼兹．吉门诺（Tobias Martinez Gimeno）塞尔尼克斯电信公司（Cellnex Telecom）执行长
推荐与导读
「好策略」从何而来？
学会在现实世界研拟策略
吴相勋
元智大学 终身教育部主任、管理才能发展与研究中心主任
自己长期参与学术界与实务顾问辅导两边的工作，在读理查德．鲁梅特教授的《好策略的关键》时，完全能够吸收鲁梅特教授的观点，并且不断地与自己实务经验相互应证。鲁梅特教授是策略领域的顶尖学者——他在组织多角化对绩效的影响、行业层级与事业单位层级对绩效影响的这些「量化」研究成果，影响了往后每一世代的学者。然而，如同他在本书所强调的意旨，多数的理论演绎与量化研究对于公司研拟出好策略没有起到什么作用，而且还可能产生不良结果。鲁梅特教授透由大量的个案教学、顾问辅导服务与贴身观察卓有成效的领导者，得到了一个极为明确简洁的结论：如果要形成有成效的策略，得打破既有流行的制定策略做法，专注地直视一个棘手挑战（gnarly challenge），以具创造力的方式产生策略行动，搭配协调一致的内部活动，才得以突破现实困境。
经验丰富、极富成效的外部策略顾问们，可能会觉得本书所言正是实务策略规画的本质，因此他们阅读本书最大的收获与启发，主要来自鲁梅特教授提供的多样案例与其分析手法。对于初入策略顾问领域的学者、年轻顾问师、公司幕僚，这本书可能大幅扭转了本来的策略诊断、形成、执行的做法，重新形塑策略思维。
其实，过去已有极少数策略管理研究领域学者提出，经理人制定策略得从真实困境着手，才能正确地理解策略的形成过程，从而协助经理人排除决策迷思与障碍、有弹性地因应公司面对的诸多挑战。代表人物是亨利．明茨伯格（Henry Mintzberg）教授，他提出现实世界的策略形成多半不是透过理论演绎所得，而是经过规画并付诸实行的「意图策略」（Deliberate Strategy），以及未经规画却实际付诸行动的「突现策略」（Emergent Strategy）二者之间的混合体。各位在读这本书时，应能感受到鲁梅特教授试着提出一套位于「意图策略」与「突现策略」之间的制定策略的思路。
鲁梅特教授提出了几个遵守「意图策略」思路却产生不了有效策略的情况：
1.·外部策略顾问或是高层主管照着标准流程，先是描绘愿景、使命、目标，通常得搭配PEST、SWOT等分析，接下来绘制策略地图，找出几个行动方案，最后试着修改绩效制度以配合新策略与行动方案。然而，愿景与使命是怎么跑出来的？如此空泛的愿景陈述与使命宣言又如何引导众人以形成策略？
2.·拿了麦可．波特（Michael Porter）的通用策略架构，在成本领先与差异化两个策略中做出选择。这就是资深策略顾问常说的「只会套用，没有路用」，因为许多采用此法的主管或是顾问没有根本厘清公司所面临的挑战，而是相信有一个通用可行的万用解法。
3.·公司严谨地导入了完整的平衡计分卡架构与绩效指标，然而却无法实时地对于环境变化与棘手挑战做出有效响应（见第15章的Delkha公司案例）。
以上三点，无论是策略老手或是菜鸟都会有着满满既视感。或许是我们太常以事后诸葛方式来学习如何拟定策略。相信「意图策略」者若照着学院派做法，都是将成功公司的光辉时刻切片下来，临摹着他们的愿景、使命写法，揣测着他们的绩效管理方式，然后套用着教科书或是网络上可以找到的策略制定标准流程，产出一个自己半信半疑的策略与一套行动方案。结果就是，这些花费大量时间、精力、资源的策略与行动方案不太可行。
鲁梅特教授提醒我们，公司所面对的挑战总是接踵而来，有些是公司得面对的长期变化，多数则是短期冲击。正视诸多挑战才是所有策略制定者要做的第一步，而不是花了许多时间写下使命声明，他认为「把使命声明当成座右铭，当成激发情感与信诺感的一种箴言或格言」就好。
本书的核心宗旨固然明确，不过对策略初心者的可读性略低，原因在于鲁梅特教授并非直接给予一套「好策略」执行做法，而是不断地以个人心法与实际案例穿插论述而使得篇幅过长。我建议读者可以不必照著书中章节阅读，而是先阅读鲁梅特教授实战做法，再来深读其他重要观念。以下是我的阅读策略，适合时间有限的读者与策略初心者：
A.·了解鲁梅特教授「好策略」全貌：读者直接前往「第19章策略铸造流程演练」，阅读鲁梅特教授为「FarmKor」（假名）公司所设计的策略制定流程。策略初心者可以在脑中比较鲁梅特教授的做法与自己原本做法的差异之处，应该会发现这是一套不同于「意图策略」填鸭式的引导讨论做法。接着可接续读「第20章策略铸造的概念与工具」，先将书中常用的词汇与引导流程细节掌握好。最后，回到「第1章卡罗琳的两难困境：我该如何研拟策略？」鲁梅特教授模拟网飞（Netflix）策略拟定过程，以及「第3章策略是一个旅程」的赛富时公司（Salesforce）案例来更加熟悉这套方法。
B.·掌握「好策略」的策略铸造关键手法：「第2章梳理挑战：辨识和运用关键点」有两个观念重点——什么是棘手的挑战，以及如何以洞察力找到行动选项。棘手挑战的前两大特征是「公司所面对的问题缺乏清楚定义」「抱负与目标混杂在一起」，从而导致了另外两个特征「策略选择不是从已知方案出找寻，而是透过特意地寻求或是想象出来的」以及「行动与实际结果的因果关系不明」。也因为棘手挑战如此难以应付，策略制定者就得了解如何从众多机会与挑战中，找到需要聚焦解决的一个挑战，而不是试图一次解决所有挑战。而要解决选定的挑战，需要具有创造力的做法，这也就是本章另一重点——如何以多种方法找到与设计行动选项。
C.·提升策略质量的重要方法：基于前面的基础，接下来可以专注理解鲁梅特教授几个极富洞见的观念。「第4章你能赢之处：可应付的策略性挑战」强调聚焦于极为少数的棘手挑战，如此才能找到自家公司的优势，并且明了得排除哪些执行策略的挡路石与心态。建议「第11章寻找优势」「第12章创新」可以接续第4章后阅读。补充说明一点，若对第11章与第12章所述观点想要更系统化学习，可以阅读哈密尔顿．海尔默（Hamilton Helmer）的《7大市场力量：商业策略的基础》（商业周刊出版）。另一个提升策略质量重要方法罗列于「第7章创造协调一致的行动」，有了富有创造力的行动选项，策略制定者还得确保公司内部各项行动环环相扣、相互增强。其实这章所提到的观念在许多策略著作都已提过，熟悉此一观念者可以略过此章。
最后，我想指出鲁梅特教授在第2章的一个重要论述做为推荐序的结尾。「好策略」需要众人聚焦在一个具体的、可被拆解的挑战，接下来必需靠洞察力找到具有创造力的反应方案。在诸多可以拥有洞察力的做法中，鲁梅特教授似乎有意地将「保持毅力」放在首位，这是我较少在常规策略工作坊见到引导人或是高阶主管特意强调的。鲁梅特教授的意思是棘手挑战得苦思解决之道，别期望仅靠二、三天策略会议把众人关起来讨论就会得到解方。我想许多人都对策略会议有着相当高的期待，尤其有外部顾问主导时，总会期望能够在短短几日就能得到成果。我们应该了解「好策略」的铸造并非只是某人的灵光一现，也非因众人情绪高昂可以瞬间设计出来的，因为人性如此地回避真正挑战、总想寻找快捷方式，全体的毅力与耐心将是「好策略」不可获缺的基石。
谨以本书献给我的凯特
她是我生命中最棒的礼物
前 言
狗屁股天花板
我在法国枫丹白露生活与工作的那几年，中午通常会去附近森林散步。这片辽阔的森林区历史悠久，林木葱郁，此处长达五百年间是法国国王的狩猎地。占地约一百平方哩的枫丹白露森林，现在里头有很多被健行者、慢跑者和自行车骑士日久踏足而辟出的小径。欧洲工商管理学院（INSEAD）就座落于枫丹白露，多数学生会在森林里散步或野餐，但似乎少有人知道这片森林里有岩坡露头，吸引来自全世界的最佳抱石（bouldering）攀爬者。
有时散步我会行经名为「狗屁股天花板」（Le Toit du Cul de Chien，英译为The Roof of the Dog’s Ass）的抱石路线，这是举世最难的抱石路线之一。站在这巨石底下，我看到上方约四呎高处有一片宽约十二呎的平滑面，那是岩壁横向突出的延伸，这横突面的顶部往上还有一段垂直的岩壁，再往上才到岩顶。我尝试了从一个小的立足点开始攀爬，再移往另一个立足点，然后就下滑两呎跌落地面。1
一个夏日，我看到两个攀爬者准备挑战狗屁股天花板，他们不使用绳索地攀爬，一人攀爬时，另一人在底下为他做掉落时的确保（spotting，攀岩的徒手防护技术）工作。其中一位是德国人，他告诉我，来这里挑战之前他一直在高门框上练习单手紧抓。只可惜没人成功，两人都在试图攀爬那横突岩时掉了下来。他们都解决了第一个困难——从一个很小的立足点，向上攀爬至能把右手一根手指伸进去的小凹点，但之后未能再更进一步，双双掉落在地面的沙堆上。我敬佩他们的力量、雄心和韧性。
攀爬者称这种巨石为「难题」（problems），把最难的部分称为「关键点」（the crux）。你不能仅靠力量或雄心攀爬狗屁股天花板，而必须解决关键难题，并且有勇气在距离地面近两层楼高的地方小心翼翼地行动。
过了一些时日，我看到一位有才能的攀爬者解决了关键难题。为了从地面起步，她以脚尖蹬跳高约三呎，把右手的一根手指压在那小凹点上，接着用这非常薄弱的支撑点，把左脚延伸至她的左手处，用脚跟抵在一个小岩壁架上，藉此获得来自她的右手指和左腿之间肌肉张力的支撑。接着，她把背部稍微向后弯屈（胸腹部前凸），以配合岩壁的弧度，再把左臂向上延伸至岩壁上一个能塞进手指的凹点〔＜图表1＞是爱丝雅．葛瑞奇卡（Asya Grechka）成功做到这一步的照片〕。多数人在这里掉下来，若此处她直接挺身往上，胸部会抵触到上方悬垂突出的岩壁，导致她抓住岩壁的手指松脱。2
＜图表1＞狗屁股天花板的关键点
数据源：取自Konrad Kalisch拍摄的影片，参见adventureeroutine.de及clixmedia.eu
所以她用每只手的一或两根手指支撑在岩壁上，稍微往前及往后摇荡……，然后向上腾升，身体稍微往后，离开岩壁，用左手向上攀触，抓到一个大小与形状约半个哈密瓜的圆形岩石，用手指的力量和摩擦力抓住这圆形岩石做为支撑后，她摆荡腿，把右脚尖向上抵入岩石的一个小凹陷处，然后终于能够用腿部的力量支在一个小壁凹。她再以此向上腾升，藉由一个看不见的脚尖踏，一个岩壁架，就登顶了。
看到这些及其他在枫丹白露森林里的攀爬者，忍不住令人赞叹这种隐伏的纯粹卓越，除了一双鞋，完全靠着肌肉、体力和胆量来抗衡岩石与地心引力。没有股票选择权，没有团队或业主，除了其他的攀爬者，没有别的观众，没有电视摄影机或粉丝群，没有上百万美元的合约或产品代言。只有一些人单纯地为了自己的乐趣，挑战自己的极限，去做一般人认为不可能做到的事。
在靠近另一巨石处，我和两个正享用午餐的法国人聊天，他们来自法国南部一个小镇，我问他们为何开车越过阿尔卑斯山脉来到枫丹白露攀岩。
「这是欧洲最棒的巨石，」其中一人回答。「在阿尔卑斯山脉，」他继续说：「我尝试了最有趣的攀岩，我想我能解决关键点。在这里，我能在十秒钟内通过关键点，然后……」
「然后，掉落五次后才过关，」他的同伴微笑着说。
法国有许多山群与巨石，不论就高度、秀丽、宏伟或其他衡量尺度，每一座都有不同的难度与回报。第一个人说，他选择有最大的期望回报、且相信自己能解决关键点的攀岩，我突然认知到，这描述正是我认识与观察到许多较有成效者会采用的方法，不论面对问题或机会，他们聚焦于最大可达成的进展路径——那些他们判断能解决关键部分的路径。
我开始使用「关键点」一词来代表策略技巧三部曲的结果，第一个部分是判断哪些是真正重要的课题，哪些是次要课题；第二个部分是判断应付这些课题的困难点；第三个部分是有能力聚焦，避免过度分散资源，别试图同时做所有事情。这三部分结合起来得出的结果是聚焦于关键点，亦即一系列可应付的挑战当中最重要的部分可透过一致的行动来解决。
跟攀岩或抱石者一样，每一个人、每一家公司、每一间机构都会面临机会以及阻碍他们前进的障碍。是的，我们全都需要干劲、雄心和坚韧，但光有这些还不够，为了应付种种挑战，你的关键点中存在力量，透过设计、发现或找出方法来克服关键点，你将能释放关键点的力量，获得最大效益。
把Space X推向太空的关键
企业家伊隆．马斯克（Elon Musk）的热情之一是移民火星，他倡议将小量型的酬载送上火星来达成此构想。2001年他造访俄罗斯购买一架旧式俄罗斯火箭，但过程中不满对方的议价风格，以及价格在谈判下飙涨三倍，他开始检视问题：为何把酬载送入轨道需要花那么多钱。
详细研究这项挑战后发现，成本问题显然出在火箭无法再回收使用，一次酬载要用掉一枚火箭。马斯克相信，成本问题的关键点在重返大气层，如何让火箭以时速1,8000哩通过大气层、避开炙热火炉返回地面呢？为了使旧航天飞机可以回收再使用，大机翼要有3,5000片绝热瓦，每一片绝热瓦必须完美地作用，每趟飞行任务结束后必须仔细检查，再把每一片绝热瓦装回特属位置。如此说来，航天飞机推进器应该可以回收再使用，但是掉落海洋时航天飞机推进器会因受损太严重而无法复原再使用。所以丢弃一枚火箭，似乎比建一枚火箭并重复使用还要便宜。
你可以把这挑战想成把手指和左脚支撑在狗屁股岩壁上，把你的身体后弯，胸腹往前凸向岩壁面弧度：松开手指并向上腾升抓住那个约半个哈密瓜石的窍门是什么？关键点的概念是把注意力聚焦于一个关键至要的问题上；策略是结合政策与行动来克服重大的挑战；策略的艺术在于定义一个可以克服的关键难题，并看出或设计出通过这关键点的方法。
聚焦于可回收再利用和重返大气层，马斯克获得了一个洞察：燃料比载具便宜多了，可以藉由载运更多燃料来减缓火箭返回地球的速度，避免重返时遇到超高热度的巨大复杂性。跟许多以往的科幻故事一样，马斯克想象一枚火箭掉转回头，启动第一部引擎减速缓降与着陆。没有重返大气层时的热炉，不会炭化载具外层，而且过程自动化不需人为操作。重点在于，打造一部能够可靠地启动与停止，以及准确地调节动力的火箭引擎。
就组织而言，克服或通过关键点的常见方式是透过高度聚焦，运用众多力量、知识与技巧的元素。就策略师而言，聚焦不是只有注意力，还要把力量源头运用于一个选定的目标。若力量太薄弱，什么也不会发生；若力量强大，但分散于多个目标，同样不会有成效；若力量集中，但集中于错的目标，完全枉然。当力量集中于正确目标时，就会发生突破。
马斯克于2002年创立Space X时，他制定了聚焦、条理清晰连贯的政策。其火箭将以低成本、节约的方式完全重新设计，而不是改造版的洲际弹道飞弹，Space X也不是数千家承包商（contractor）之一，其载具不会试图环绕地球飞行来满足美国空军。Space X没有想探索宇宙的大批科学家，没有奇特的研发实验室，马斯克聚焦的挑战是工程性质，不是科学性质。不同于美国太空总署（NASA），Space X不肩负启发孩童研究科学与数学的使命。Space X探索与追求的第一步，是一心一意地高度聚焦于把成本降低。
许多人质疑马斯克，认为低成本的方法将牺牲可靠性，他纯粹以工程师观点回说：
许多人问我们：「降低成本的话，可靠性会随之下降吗？」，这完全是无稽之谈。法拉利很贵却不可靠。但我敢拿1,000美元跟你对赌1美元，你去买一辆本田喜美开个一年绝对不会故障。你可以有既便宜又可靠的车子，同理也适用于火箭。
为了降低成本，马斯克聚焦于工程和制造的单纯性，以及限制转包商（subcontractors）的数目。猎鹰9号载运火箭（Falcon 9）使用以太网数据总线而非订制设计，自家机械工厂以远低于航天承包商的成本，打造出特殊模型。
大型承包商的工作基本上相当乏味，因为大部分工作转包出去，承包商主要在应付政府。反观，Space X的工程师压力大却不乏味。
Space X的第一趟商业性飞行在2009年，把马来西亚的一颗观测卫星发射至轨道上。但该公司的革命性创举始于2015年，猎鹰9号载运火箭成为有史以来第一具把酬载送入轨道后掉头、启动其引擎、缓慢地重返大气层、以尾部软着陆的火箭。到了2018年，猎鹰9号载运火箭把酬载送入低轨道的每磅成本比以往的航天飞机便宜了23倍，其兄弟版猎鹰重型载运火箭（Falcon Heavy）把猎鹰9号载运火箭的每磅成本再降低一半（参见＜图表2＞。
＜图表2＞载运火箭把酬载送入低轨道的每磅成本（2018年美元币值）
2020年5月20日，Space X载运两名美国太空总署的航天员至国际太空站。同年六月初，太空总署核准Space X在未来的任务中重复使用猎鹰9号载运火箭，以及未来载人飞龙太空舱（Dragon crew）的计划。
太空总署估计上火星得花$2,000亿美元，而马斯克估计只需花$90亿美元，这种优势主要源自有条理清晰连贯的政策，着眼于单纯、可可重用性和成本。若由国会或官僚谋画这任务，成本会大膨胀，数百上千的议程和支薪人员将被附加在这计划上头。
Space X未来会不会取得重大成功还很难说，造火箭、上太空都是冒险的事，目前的媒体氛围能把任何致命事故炒得沸沸扬扬。以目前的标准来看，二十世纪的飞行器根本发展不起来，因为会有人受到伤害啊。不过我能告诉你的是，Space X之所以能在火箭技术领域取得优势，主要是马斯克抓住了问题的关键，并且洞察如何克服它。此外，该公司条理清晰连贯的政策创造了优势，其政策全都确实指向尽可能以最低成本把物体送入轨道。
·策略：从了解挑战的性质和关键点着手
有成效的人辨识且把注意力集中于一个挑战的关键点——在错综复杂的问题中，重要且可以解决的部分（合理地确信能够克服），藉此获得洞察。为了有效地行动，你必须充分检视问题与机会，辨识关键难题，采取克服它的行动。忽视了关键点就行不通。
策略的艺术不是做决策，做决策的前提是你已经评估了一张可能的行动清单，现在要从中做抉择。策略的艺术不是找到一个你寄予厚望的目标，并热切地、一心一意地追求它，这是一种名为「偏执」的心理问题。策略的艺术也不是订定愈来愈高的绩效目标，用领导魅力、萝卜和棍棒促使人们达成这些目标，这么做的前提是有人知道如何找到穿越组织面临实际问题的丛林路径。
身为策略师，你必须拥抱所面临挑战与机会的复杂、困惑的力量。
身为策略师，你必须辨识与了解问题的关键点，在关键点上，行动将最有机会克服最紧要的障碍。
身为策略师，你必须有毅力，因为在面对问题丛林时，很容易抓住一条最先发出微光的路径，但实际上，这可能不是正确路径。
身为策略师，你不仅得负责应付外部挑战，也要对组织本身的健全性负责。
身为策略师，你必须在种种抱负（你和组织其他利害关系人希望支持的种种目的、价值观和信念），以及种种课题之间拿捏平衡。
身为策略师，你必须保持行动与政策彼此连贯一致，别因为过多不同的方案或相互抵触的目的而导致徒劳无益。
少有人诚实写或说出这些事实。我们被告知，策略就是要取得优势（废话，这还用说吗？），要对你想达到的境界有一个长期愿景。还有，实行X方法或Y心态，一般企业也能像最优企业那般获致成功——你的顾问绘出图表，把你的企业拿来和最优企业比较，然后对二者的落差摇摇头。
老实说，事实是我们不是生活于乌比岗湖〔Lake Wobegon，美国作家凯罗尔（Garrison Keillor）小说《乌比岗湖》笔下小镇住着一群表现比普通人更优越的居民。〕，大多数企业不论各自实行什么方法，都无法高于平均水平。事实是，有些情况无法挽救而非一定有巧妙的出路。事实是，组织无法在极小的空间内改变方向，是的，像是我们应该进入网络服务业，而不是在大型购物中心里销售那些货比三家又长得很相似的越南制牛仔裤。事实是，一些情况过于深陷竞争的政治利益纠葛中，以至于没有足够的行政权去打破僵局。策略不是魔法。
事实是，为了应付一个挑战，你首先应该致力于了解这挑战的性质。面对一个失败的学校教育制度，你必须清楚了解它为何失败，才有可能谋求改善。为了向购物者提供更好的购物体验，你必须知道他们的想要什么、他们的习惯、他们的需求以及销售技术。别从目标着手，应该从了解挑战与找出其关键点着手。
古希腊哲学家赫拉克利特（Heraclitus）说：「性格决定命运」，在性格鲜明的人身上，特别明显能看到这点。有些人可能爱赌博与冒险，但他们清楚赌博的本质。你如何建立别人对你公司长期营运成果的信心呢？你得有一个故事——一个策略，一个叙述，说明你今天的行动如何配合一个创造更好未来的计划。策略的背后逻辑应该让其他智者也觉得有道理，会说：「我们总是提高营收与降低成本」欠缺说服力。而说：「我们这家漆料公司将击败其他所有的漆料公司，因为我们聚焦于顾客」这也欠缺说服力。想使别人相信你，信赖你的策略，你得有逻辑与论据，有证据说明你将如何应付面临的挑战。
关于本书
撰写本书的直接动力来自2019年12月秋季，我在科罗拉多州亚斯本山滑雪时伤了背部，导致接下来几个月无法滑雪和健行。紧接着，新冠肺炎疫情导致我无法旅行。这段安静的时间让我梳理与发展出其实已经蕴酿了好些时候的思想与题材。
2020年的安静时间让我写下了这些思想与学习心得。我个人的经验是，在书写之前，其实我不知道自己知道什么，撰写的过程会显露矛盾、论点薄弱，以及需要更多数据来左证见解之处，撰写过程有助于整理出重要的东西和不那么重要的东西。这过程使我想起以前我帮八岁女儿梳理头发中打结与纠缠之处。
本书大量使用第一人称「我」，有些读者认为这听来有点像在自我推销，其实不是的，我不喜欢作者将其见解写成事实、模型写成现实。经济学家撰写教科书倾向说「公司在特定境况下做了什么事」，却没有讲明他们谈的是「公司模型」，而不是真实公司的实际行为。商管书籍作者常把自己的见解表达成事实，有位作者写道：「专业化的途径有二：挑选一个目标市场区隔，或是推出有限范围的产品。」这是一种理论吗？这是作者亲身经验中学到的吗？抑或取自其他作者的见解？若这位作者使用第一人称来表达这见解（不正确的见解），读者或许会更留心，并把这见解拿来与自身经验相较。
我使用第一人称来解释我如何得知与相信某些事，这些「事」通常不是事实或逻辑论证，它们是我终其一生工作中发展出来的结论与观点。举例而言，若探讨的主题是策略目标与策略本身之间的关系，我会解释与叙述什么情况最早厘清了我对这主题的思考；若探讨的主题是估计现金流量时的不确定性，我会讲述和一些做出这类估算的企业主管共事的经验。
本书探讨四个主题。第一，处理策略课题的最佳之道是直接面对挑战。太多人从目标与其他愿景（想要达成的最终境界）着手，其实应该改从挑战着手，诊断挑战的结构与其作用力。一旦这么做，你的目的感以及考虑的行动都将改变。诊断工作是辨识关键点。这是挑战最要紧、且你实际上预期能够解决的部分。别挑选一个你还无法应付的挑战，而是对面临情况的关键点下手，建立动能，再重新检视你的处境与其可能性。
第二，了解切要自己境况的力量与杠杆源头。为突破关键点，你将使用一或多个力量与杠杆，光有意志力还不够。
第三，到处存在耀眼的分心事物，避开它们。别花太多时间雕琢使命声明；研拟策略时别从目标着手；别把管理工具和策略混为一谈；别太陷入追求季获利而忽视了真正重要之事。
第四，当主管以团队或研讨会方式商议与研拟策略时，小心许多陷阱。从挑战着手，避免太快趋同于一个行动，才能帮助团队定义关键点，设计出协调一致的行动，克服关键难题。
我希望本书能帮助你了解挑战导向的策略（challenge-based strategy）功效，以及辨识挑战的关键点所获得的力量。
PART 1 挑战导向的策略与关键点
