卡罗琳的两难困境
我该如何研拟策略？
我和一位加州大学洛杉矶分校安德森管理学院在职企管硕士班研究生约了早上十点见面，她三十五岁，在一家保健产品公司负责事业规画业务，利用星期五和星期六的时间就读为在职人士开设的专班。她前来我位于安德森管理学院的五楼办公室，讨论在工作上遇到的一个难题。
卡落琳说：「公司执行长新官上任」，要她重新思考自己部门的事业策略，他希望有新方法可以实现15％的年获利成长率。这位执行长指出，只要成功做到这点，就能大大推动她在公司的升迁之路。卡罗琳说：「我喜欢企管硕士班的策略课程，从案例分析讨论中学到很多……」，她暂停了一下，接着说她需要：「快速取得一些特定工具，研拟出上司想要的策略。」她希望我帮助她填补公司当前境况和上司想要境况之间的差距。
我们稍稍讨论了她的公司和课程中谈到的概念。我鼓励她指出，是什么使得她公司有别于其他竞争者，再询问她公司面临了什么挑战与机会。起初她回答得吞吞吐吐，都是一些笼统、空泛的东西。
「我们有好人才，」停顿一会儿后，卡罗琳说出了她的疑虑：「我们努力使公司产品跟上最新潮流。」她公司的策略计划是一份简短文件，里头说明公司的财务目标，以及达成这些目标的里程碑。她说自己想要：「一份简单的路线图……，一个能让执行长在董事会上提出的计划，内含达成目标的步骤。」
我点点头，没说什么。
「一定有什么方法可以研拟一个有逻辑的事业策略。」她最后说道。
我脑海里闪过一个「策略计算器」的画面，如＜图表3＞所示，但我没有说出来，卡罗琳目前的心情接受不了这幽默。
＜图表3＞策略计算器
其实卡罗琳目前处于困境中。她明确指出了近乎所有关于策略著作与课程都遗漏的一块重要基石，策略权威盖瑞．哈默尔（Gary Hamel）在十多年前就点出了这个弱点：「当然啦，不论是微软（Microsoft）、纽可钢铁（Nucor）或维珍航空（Virgin Atlantic）的策略，所有人在看到策略时，都知道这是个策略。事后，人人都能识别出那是不是伟大的策略。我们也了解，规画是一种『流程』。唯一的问题是，这流程不会产生策略，而是产生计划。策略产业不为人知的小秘密是，策略本身根本没有策略研拟理论。」1（哈默尔所谓的「策略产业」，指的是那些论述，以及受雇研拟策略一事的学者与顾问们。）
卡罗琳的问题在于她上司没有清楚了解公司境况的关键点，他聚焦于绩效目标与结果，而非聚焦于机会与问题。
·网飞公司的策略解析
应付一个策略性挑战的重要步骤是诊断情况：了解「发生什么事？」，找出关键点，继而研拟合理的行动反应。为了更仔细说明这些步骤，我以网飞公司（Netflix）在2018年时面临的情况为例，下文仿真诊断流程，以及研拟行动反应。
1998年网飞公司推出DVD租片与销售网点，很快成为邮寄出租DVD业务的龙头，用以预测顾客订单的「Cinematch」演算系统和效率优异的物流广受好评。2010年起，该公司做出其中一项最引人注目的事业策略转轴，其执行长里德．海斯汀（Reed Hastings）把公司的业务核心转向在线串流业务，逐渐脱离DVD出租业务，并和星光电视频道（Starz）、迪斯尼（Disney）、狮门娱乐（Lionsgate）、米高梅（MGM）、派拉蒙（Paramount）和索尼影业（Sony Pictures）等公司签定重要的版权交易合约。
2013年网飞推出最早的原创作品《纸牌屋》（House of Cards）和《劲爆女子监狱》（Orange Is the New Black），这些节目是网飞委托制作的。到了2017年底，网飞已经在串流服务中发行了26部原创作品。此外，网飞国际市场也在成长。2018年初，该公司有5,800万个国际订阅户，美国本土则有5,300万个订阅户，营收为$117亿美元，同时还以良好的速度成长中。另一方面，网飞也很烧钱，2017年时的净现金流出为负$18亿美元。
如＜图表4＞的第二个部分所示，网飞的每月现金成本大于平均每订阅户收益，现金利润（cash profit）和会计利润（accounting profit）之间的不一致，源于该公司把内容成本分摊到几个年度，往后只要继续成长，公司就会出现正的会计利润。网飞的大部分净现金流出是以举债来支付。由于网飞激进的营销活动，费用支出也相当高。
＜图表4＞网飞公司的财务绩效
在付费串流服务业，网飞的市场占有率约为76％，远远领先亚马逊黄金影音（Amazon Prime Video）的17％、互录（Hulu）的4％、以及家庭票房（HBO）的3％。
2011年网飞遭遇了重大挫折。此前，网飞支付每年$3,000万美元给星光电视频道取得节目授权。在合约履新时，星光要求每年授权费提高至$3亿美元，迫使网飞必须提高近60％订阅费，重挫公司股价。
星光事件是后续诸多发展的前兆。内容供货商开始索要更高的授权费，有些供货商也开始撤回授权内容，期望建立自己的串流服务平台，尤其是网飞面临失去自家串流服务中最热门的两大电视影集：《六人行》（Friends）以及《我们的办公室》（The Office）。华纳媒体公司（WarnerMedia）把《六人行》撤回至自己的串流平台HBO Max，而《我们的办公室》被其业主NBC环球集团（NBCUniversal）召回，准备放到即将筹设的孔雀（Peacock）串流服务平台上。
其他的经营暴风像是原创作品制作成本攀升，以及新竞争者加入赛局。迪斯尼和二十一世纪福斯影业（21st Century Fox）合并，计划积极进军串流业务，更宣布在2019年把自家内容从网飞撤出。此外，迪斯尼还计划把旗下的所有旧影片及未来发行的院线片全都放到新的串流平台上，这将包括来自卢卡斯影业（Lucasfilm）、漫威娱乐（Marvel Entertainment）、皮克斯动画工作室（Pixar）、福斯、ESPN以及迪斯尼自家制作的影片，从《幻想曲》（Fantasia）、《小飞象》（Dumbo）到冰雪奇缘（Frozen），全都囊括中。诚如一位观察家所言：「迪斯尼有75年的文化资本可以端上台面。」2
对网飞而言，雪上加霜的是，苹果公司宣布加入串流服务大战，其Apple TV+服务每月仅收费$5美元，并持续增加影片清单。苹果口袋很深可以支付新节目。
长期目标陷阱
像卡罗琳及其上司这样寻求研拟策略的领导人，通常得到这样的建议：先要厘清你的目标。提出此建议的人可能述说《艾丽斯梦游仙境》之类的寓言，谈到柴郡猫，谈到若不知道自己的目标与方向，不论你做什么都是枉然。最有可能是，他们会建议你先把使命和愿景声明写出来，再定义策略目标。一本着名的策略教科书作者们提出的指引就是这种典型：
条理清楚的策略，第一个要素是有一套明确且策略所针对的长期目标。这些长期目标通常指的是公司希望透过策略来达到的市场定位或地位。例如，长期目标可能是「制霸市场」，或是「成为技术领先者」，或是「成为优质厂商」。我们所谓的「长期」，指的是这些目标是持久的。3
我们花点时间思考一下这项建议。在这常见的架构里，策略被描绘成一套为了达成「第一要素」长期目标的行动，但是这些目标来自何处呢？
显然没人知道目标怎么跳出来的，在做任何分析之前，它们就神奇地出现了。若还未分析你的事业、事业的竞争者、竞争动态等等，就声称自家想「成为技术领先者」，根本大放厥词，绝对无法帮助组织了解该如何向前迈进。（关于这点，参见第十四章「别从目标着手」。）
起草众多的抱负
人或组织有一、二个主要目标根本是错误的概念，这是经济学家和一些管理思想家发明出来的。事实是，多数人及组织有「一堆抱负」，亦即他们有许多的意图、未来愿景以及想看到或达成的东西。在「一堆抱负」中，有些相互抵触，无法一起达成。
二十五岁时，我想成为顶尖研究员，为高阶主管提供顾问服务；暑休不工作时就去爬世界百岳山峰、学习飞行，冬季则去偏远地区滑雪；娴熟统计决策理论的数学；成为能启发学生的教师；跑十公里马拉松；驾驶Morgan Plus 4敞篷车轻松穿梭在荒野与会议室之间；和一位有声望的职业女性结婚，养育快乐又有才华的孩子；有时间和我的家人相处；尽早赚够钱退休；在法国巴黎的圣路易岛（·sle Saint-Louis）买栋联排住宅。后来人生中，我在某些方面取得了进展。伴随机会与挑战的出现，新抱负出现而旧抱负往后移。这一路上，当我决定接下来做什么时，必须在自己的抱负项目中挑选。
若我是2018年初时的里德．海斯汀，我的抱负同样会有很多选项：
我希望公司存活与昌盛。
我会担心公司股价太高了。
我想维持我已经累积的账面财富。
我不想公司失去美国串流服务市场的领先地位。
我也梦想成为像迪斯尼那样有实力的知识产权制造厂，制作自己的电影，设法像迪斯尼和维亚康姆（Viacom）那样，重复利用内容与角色（例如玩具、书籍、主题乐园等等）。
我希望能有别于「守旧派」，找到与艺人和制作人合作的新颖方法。我想持续拓展国际足迹，尤其是那些也能制作内容的较大国家（例如英国、德国、意大利、巴西、墨西哥、南韩、日本）。
欧洲议会正考虑制定一项串流服务法规，要求至少有30％的内容在当地制作，我想推动相关计划好在未来利用此规定来对抗迪斯尼。
印度是个巨大市场，我想在那里以低订阅费提供串流服务。
我也梦想变得更像一家电视台，提供每日新闻串流服务，涵盖运动赛事。
我能不能参考YouTube做法，建立一个各别的串流「频道」，播送外部的投稿内容？我有时会想，但愿卖掉我的持股，再创立新的东西，有较小的团队，不需要管理上万名员工。
我想休假一年，多陪陪家人。
里德．海斯汀是个有才干的创业者，事实上他可能真的怀有上述中的一些抱负，甚至比我想的还要多。这类意图与梦想是策略的先导，但无法达成全部，至少无法一举达成全部。有效的策略源自对挑战、抱负、资源和竞争情势的探索，能干的领导人藉由正视实际面临的情况来研拟策略，推进全部抱负中的一些项目。重要且必须认知的一点是：抱负并不是一个固定的起始点，在开辟一条前进之路时，策略师往往必须在价值观与抱负中做选择。在特定情况下凸显的抱负，既是结果，也是必然的事实。奇异集团（General Electric）在2015年时怀有「在2020年前成为前十大软件公司」的抱负，但现在却巴不得尽快脱手奇异数字事业（GE Digital）。2020年时致力于提供最大乐趣的游轮，在爆发新冠肺炎后，力图成为「最干净」的游轮。盖璞公司（Gap）曾经的抱负是成为流行服饰业领先者，如今这抱负已被力图存活取代。
诊断的挑战
研拟策略的起始点是诊断。网飞公司有很多可供分析的机会——价格、成本、竞争者、购买者行为、品味和喜好变化等等。顾问在分析该公司，以及比较他与竞争者的角色比重程度时，购买者（亦即订阅户）行为很重要，不同的民族和不同的文化对影片种类、新颖性、情节、变化和订价等等如何反应，全都值得分析探索。我们也应该了解其他公司如何应付类似情况。
你的顾问大概会撰写关于成本、价格、市场、购买者和竞争趋势的二百页研究分析报告，但是读完报告后你该如何研拟策略，争取未来串流服务业的领先地位呢？
常听人说，经理人是决策者。决策理论发展很成熟了，一言以蔽之，该理论告诉你应该选择预期报酬（效用）最高的那个行动。若认为策略就是做决策，那么你的职责应该是检视每一个选项，从中选出最佳者。就算你不是个经验丰富的主管，也能看出这是一句废话，试问这些「选项」从何而来？
事实是，研拟策略并非单纯追求目标或做决策，除非行动与结果之间的因果关系相当明确。若知道每一步棋如何改变获胜机率，当然很容易在赛局中走出每一步，但我们并没有对应的信息。所以下西洋棋时，我们记住聪明棋步的型态并寻找关键点，那个可能让我们利用对手的明显弱点所在。
棘手型挑战
研拟策略是一种解决问题的特殊形式。我所谓「解决问题的形式」，意指要处理的问题远比在校时期的家庭作业问题更复杂、更不结构化。在谈论与撰述策略时，最好使用「挑战」一词，别使用「问题」，因为「问题」这字眼往往令人联想到数学难题、家庭问题，以及其他不愉快的情况。我也想强调，一个策略性挑战可能是被一个大机会所触发，可视为「该如何最佳掌握这机会」的挑战。
我认为策略性挑战以三种基本形式呈现：选择型挑战（choice challenge）、工程设计型挑战（engineering design challenge）和棘手型挑战（gnarly challenge）。我看到的大多是棘手型挑战，这或许是因为公司面临较容易应付的挑战时，不会向外寻求帮助。
选择型挑战是指我们知道选项，但因为涉及不确定性和无法量化的层面，使得抉择选项有难度。策略性选择通常发生于涉及大且长期的资本投入或合约时。例如，你在澳洲拥有煤矿，而中国逐年增加采购，你该不该投资兴建一条通往海滨的铁路和港口呢？这港口该建多大？要签哪种供应合约？
工程设计型挑战出现在必须创造新东西时，但在实际执行之前，有方法可以评估这项工作。若你读工程系，学到如何分析一座桥梁钢铁构件和钢索的应力，日后被要求设计新桥梁时，就能复制先前的设计。但是像挪威要求设计一座举世最长、横跨比约纳峡湾（Bj·rna Fjord）550公尺深的浮桥时，你必须创造一个新设计，必须想象如何用钢铁及混凝土来打造一座浮桥。不同于选择型挑战，工程设计型挑战没有预先定义的选项，不过现代工程的妙处在于，有优良的结构、水、负载和风力等模型，我们可以先用数学和模拟来测试你想象出来的设计，之后再做选择。
更困难的情况是棘手型挑战，没有给定的选项，没有优良的工程模型可供测试，任何解决方案都不挂保证，行动与结果之间没有清楚的因果关系。
为解决棘手型挑战，首先你得深入探索挑战的性质，了解「发生什么事？」。情况的吊诡或核心难题是什么？什么限制可能被松解？
诊断网飞
站在网飞公司执行长里德．海斯汀的立场，我看到整个挑战有下列元素：
面临的核心竞争局势是，公司靠着租用他人的素材来成长，在未来可能行不通了。迪斯尼（包括ESPN、皮克斯、卢卡斯影业）、华纳媒体、米高梅、NBC环球，以及更多其他内容供货商将从网飞及亚马逊收回各自的作品，内容大战将愈趋激烈。
新的串流服务业者加入赛局，每一家业者采取月费模式，试图以「原创」内容争取订阅者，市场将在何时因订阅户财力限制及内容疲乏而达到饱和？一旦市场饱和后呢？
网飞的原创内容大多委托那些称霸了一世纪的制片公司制作：华纳兄弟（Warner Bros）、狮门娱乐、派拉蒙、索尼等等，这种供应方式能维持多久？
若网飞尝试制作高质量、通常会先在戏院上映的电影，此举将与其供货商直接竞争。这是否意味着网飞被束缚于只能制作B级水平的电影？
国际市场（尤其是欧洲以外市场）的利润仍低。
网飞供应一些A级制作水平的电视影集，但是伴随亚马逊、迪斯尼、苹果、互录和更多串流服务业者竞逐这领域，授权价格或人才价格会不会导致作品问世无利可图呢？
网飞取得每一位新订阅户的成本持续升高，从2012年的$300美元左右增加到2017年的$500美元左右。
现金流量持续为负值，网飞持续举新债来融资其成长。
唯有在制作及内容成本能够分摊到更广大的、有大致相同内容品味的订阅群上，网飞的成长才能达到现金利润为正值。国际市场的扩张能够为其带来这样的订阅群吗？
为了阐明关键点和切入策略性挑战核心的重要性，我在此叙述一般人很容易想到网飞可以采取的各种政策与行动。在捍卫国内市场方面，网飞可以推出每月$4美元的有限版订阅来和迪斯尼抗衡，网飞在这个版本提供低价、在手机与平板上观看卡通与其他孩童娱乐节目的方案，另外每月再支付$10美元，就可取得成年人的全订阅版本。
网飞可以致力于建立「新」好莱坞，摆脱旧好莱坞的权力政治、财力与文化等层面的束缚，集中火力聚焦于明星资源。《先见之明》（The OA）及《劲爆女子监狱》等电视影集走红，其中提供了重要启示是，未必要当红的明星才能制作出受欢迎的内容。想走昂贵且高风险之路，需要很大的订阅群，以及来自资本市场的持续浥注，而且不能犯重大失误。
2018年初时，网飞的市值逼近$900亿美元，可以买下一间制片公司（例如米高梅），藉此取得其作品集和制片能力。当然啦，这条路和前述建立一个「新」好莱坞的想法相抵触。
网飞也可以制作几部像HBO《权力游戏》（Game of Thrones）那样的大片，这种内容能吸引数百万只为了观看这部剧的订阅户。至于怎么做到则没有一定的公式。
再来可以提供多种串流服务，为不同的订阅者群体订制各种服务。网飞有很大空间可以探索观众分群和价格安排。
在扩展国际市场方面，网飞还可以聚焦于美国以外的已开发国家市场，尤其是英语圈（加拿大、澳洲、新西兰和英国），加上一些内容品味相近，所得水平又支付得起串流服务的地区。以网飞目前立足于这些地区的现况来看，可以利用美国以外地区的影片制作专业能力，建立新内容优势。相反于聚焦英语圈，网飞也可以追求成为全球串流影音内容发行商，不但可以降低制作内容的支出，还能聚焦于成为一家全球性的国际内容发行商。截至2018年初，网飞在这方面做得相当不错，包括德国影集《闇》（Dark）、西班牙影集《纸房子》（Money Heist）、印度影集《神圣游戏》（Sacred Games）、巴西影集《百分之三》（3%）。
·挑战的关键点
我们可以把一组棘手型挑战想成一大团纠缠在一起的电线杆与电线，横阻了前进之路，你可以花很多时间去蛮乱拉扯，但若找到正确的着手点，切开一条粗电线，这一大团纠结就能分解成易于处理的小区块。而这条粗电线就是这一大团纠结的关键点。
网飞面临的整体挑战是，不能再仰赖以合理价格取得既有优良电视节目和影片的播放权。对串流服务业务而言，取得内容和订阅规模二者都很重要，有更多的订阅户，业者就能付更多钱取得内容版权，「需要的节目数/订阅户数」比率就会降低，因为订阅户数增加一倍，需要的节目数并不需要增加一倍。因此，订阅户规模似乎是关键。当然啦，吸引订阅者的是好内容，除非业者纯粹玩成本赛局，只针对那些对内容种类不在意的观众，例如孩童。
在竞争中，寻找不对称性，也就是针对竞争者差异，是一种有用的做法。回到枫丹白露的「狗屁股天花板」例子，比起高大的攀爬者，巨石关键难题对矮小健壮的攀爬者比较容易。或者一支军队可能规模较大，但另一支军队经验较丰富；一间企业可能技术较佳，但通路管道很差。在网飞的例子中，引起我注意的是该公司在国际市场上有较强的地位，这是一个值得关注的不平衡现象。网飞起步早，在英语圈、部分欧洲地区和土耳其都有不错的订阅户数成长，迪斯尼和其他业者未来也会扩展自家串流服务至海外，但可以预见他们会试图使用美国的制片基地。网飞能否藉由外国制片来争取全球观众订户的优势呢？
在我看来，网飞当时关键点的机会在于：使用目前的国际市场优势，制作足以喂养美国国内市场和成长中国际市场的内容。
行动选项
从诊断步骤移向创造可供选择的行动，需要大胆无畏，尤其是在棘手的情况下（例如网飞面临的情况）。行动选项不是给定的，必须靠想象或建构，然后尽你最大的努力在研拟出的行动选项中做选择。最后，你必须把构想转化为明确、协调一致的行动。为研拟与评估一个可能的行动方案，我们必须做判断。为了发明一个解决方案，我们必须判断、假设或相信某些事情为真。
就网飞的情况，关键点分析引领我们寻求一个机制来促进制作国际性的优质内容，并在此同时使网飞成为受青睐的播映频道。规模将使网飞获得好报酬，但是还有更多必须考虑：制作国际性内容并不容易，网飞能够创造和分享相关知识吗？这些东西能和融资挂钩吗？网飞能设立一个国际学会来传授编剧、演戏、制片等方面的技巧吗？人工智能的发展能否使语言翻译变得更容易、更便宜？我可以再展示其他的选项设计，只是我不打算花大多篇幅模拟这种策略研拟。我希望你能从上述例子看出仔细诊断挑战和辨识关键点的重要性。
诊断挑战，然后研拟应对挑战的反应，这个流程是策略研拟的最佳理论。你分析自己面临的挑战和资源，试着思考克服挑战的方法来实现一些抱负。有大量工具可以协助你分析挑战，有各种方法能激发与帮助你思考如何因应挑战，例如模拟其他情况、改变观点、把上回奏效的方法再做一次等等。但是这些只是刺激与启发的工具，你不能「挑选」一个策略，你得设计策略，然后尽最大努力，在实际拟出的策略选项中做选择。最后，你必须把构想转化为明确、协调一致的行动。
