梳理挑战
辨识和运用关键点
在职涯早期，我把策略研拟工作想成分析工作，我收集数据，使用来自顾问与学者的分析架构，仔细检视产品、价格、地区，以及历经时日的竞争行为，我设法量化竞争优势。若我分析的对象是一家航空公司，我就解析是什么原因使得一家航空公司的利润大于另一家航空公司。若我的分析对象是一本杂志，我会制作投影片详细分析每篇报导、每张相片等等的成本。但是经过一段时间，我认知到分析固然有用，却不会产生策略——一个能够改善情况的前进之路。
在试图从企业领导人那里获得更多学习时，我观察到许多企业领导人认为他们的职责是推促员工达成绩效数字。也有领导人很会说话，但实际上不怎么了解他们领导的事业实质内容。一些领导人把策略视为企画或财务工程，甚至是一长串的「待办事项」列表。有些领导人具有洞察力，但缺乏行动的勇气。
所幸，有些领导人是技巧高明的策略师，我得以观察他们，并从他们身上学到一些东西，例如：
壳牌集团（Shell）的传奇策略首脑皮耶．瓦克（Pierre Wack），他教我看待一个形势中各种因素之间的关连性，要我警戒趋势走过头而回弹的反复弯折现象。
苹果公司的史蒂夫．贾伯斯（Steve Jobs），无比坦率的特质让他能够切穿层层胡扯，抓住一个情况的关键点（也因此惹恼他周遭的许多人）。
美国国防部净评估办公室（Office of Net Assessment）第一任主任安德鲁．马歇尔（Andrew Marshall），他有杰出的直觉，正确定义竞争的性质，使对话变得更好。〔他的一篇论文把冷战状况重新定义为美国和苏联之间的长期竞争，这成为一个转轴（pivotal），使美国的政策制定者从军备观点转向包含经济与社会层面。〕
前英特尔公司董事会主席安迪．布莱恩（Andy Bryant），他了解规模与复杂性能如何跟技术优势抗衡。
红门软件公司（Redgate Software）共同创办人暨执行长西蒙．盖尔布瑞斯（Simon Galbraith），其诊断天赋使他能够超越单一事业，宏观更大的局势。
还有其他经理人有着不同的做事方式，历经时日地使我开始看出这种差异的大轮廓。
技巧高明的策略师乐意检视分析与资料，但他们也能辨识和聚焦于一个关键至要的挑战或机会，研拟因应这关键挑战或机会的方法。他们能嗅出什么事要紧，并且有能力把心力集中于这些课题。他们关心绩效，但不会把结果和行动混为一谈。他们不从某个热门清单、顾问提出的矩阵、幕僚准备的PowerPoint投影片这三个选择中挑选出一种策略，或许最重要的是，他们不把策略视为一种「我们将来想达到什么境界」的固定叙述，他们当然也有明显的胜利、获利和成功雄心，但他们把策略视为应付战场上的挑战和出现的重要新机会。
棘手的挑战并非仅靠分析或应用预设的架构来「解决」，一个条理清晰的策略性反应是经由一个流程产生：诊断挑战的结构、架构、重新架构、缩窄聚焦、模拟参考以及洞察。策略是一种体现目的的创造物，我称其「创造物」，因为策略不是多数人显而易见、也不是算法，而是洞察与判断的产物。策略不是一种演绎，而是一种谋画设计，「富有洞察力的设计」概念隐含：知识固然必要，但光靠知识还不够。
工业设计师基思．多斯特（Kees Dorst）写了一篇关于如何解决设计难题的文章，精辟地点出聚焦于一个问题关键点的重要性：
经验丰富的设计师在处理一个新奇的问题时，总寻找核心自相矛盾之处，思考是什么使得这问题难以解决。唯有满意地确立了核心自相矛盾的性质后，他们才会开始思考解决方案。1
有技巧的设计师暨策略师知道，挑战的关键点是引起窒碍或限制感的东西，并封阻容易的解决方案。他们的注意力被这关键点吸引，因为这关键点暗示了杠杆作用——若我们移动了这块楔石，就有可能突破整座阻墙。他们尤其注意看起来与其他情况中相似的关键点，或是有暗示指出如何解决的关键点。
·陷阱：试图演绎出策略
你不能从一套必然相关的默认原理来演绎出一个策略。「范式公司」（假名）2的一群高阶主管就犯了这个错误，这是一家中型特种纸类产品制造公司，其执行长「兰卡尔」（假名）请我评估他的策略，「董事会想要一位独立方来检视我们研拟的东西。」他解释。我的主要工作是访谈一些经理人，检视他们制作出来的各种文件。
兰卡尔的第一步是厘清公司的目的，他告诉我：「我们的目标是生产可衡量的具体成果，尤其是总资产报酬率起码达到9％，市场占有率至少25％，以及每年营收成长率10％。」
范式公司高层团队参考麦克．波特（Michael Porter）的著作《竞争优势》（Competitive Advantage），波特把策略区分为四种类型，如＜图表5＞所示，这是范式公司高层团队使用的首要工具。
＜图表5＞波特通用策略
兰卡尔的策略团队为自家公司选择了广泛差异化策略，因为该公司过去靠着拥有最广泛种类的特种纸产品样式与规格来竞争。3
该团队又引用某商业期刊上的一篇文章，该文章提出下列所谓的「营运策略」：
持续改善
产能利用
实时生产
外包
订定新产品上市时间
兰卡尔的团队选择了「订定新产品上市时间」，因为其他的营运策略对他们来说有点不切实际，该公司位于另一州的生产厂房与设备老旧又工会化，总部对生产细节没有太多控管权。
兰卡尔希望有一个以逻辑流程制定出来的策略，好在董事会、甚至法庭上站得住脚。他想要我向范式公司董事会指证，「广泛差异化」及「订定新产品上市时间」这两个策略是合理、有不错的机会可以产生起码9％总资产报酬率，以及每年至少10％营收成长率。我当然无法这么做，因为兰卡尔的策略根本和范式公司面临的挑战无关。
范式公司的基本问题在于对制造没有实质的控管权，而最大客户又是成长缓慢的厂商。在我们辨识、聚焦于这些问题后，兰卡尔的团队开始逐步产生如何应付这些挑战的想法。他们用几个月的时间发展出一个合理的策略，把营销及销售工作重心转向有明显成长的较小型厂商客户，把制造活动区分为标准型产品和特种产品。我的贡献是促使他们正视实际的挑战，而非财务目标及通用策略。
·演绎和设计的差异
兰卡尔试图用麦克．波特的「五力」（Five Forces）模型或金伟灿（W. Chan Kim）及芮妮．莫伯尼（Renée Mauborgne）的「蓝海策略草图」（Blue Ocean Strategy Canvas）之类的策略「框架」去演绎出策略。但是这类框架旨在唤起人们注意某一情况中可能重要的东西，而不是、也无法指引明确的行动。
也有人试图用期望达成的绩效目标，例如「接下来五年，每年具获利性地成长20％」来演绎出策略，这也行不通，因为绩效目标本身没有行动的含义。若你开始在绩效目标中加入一些东西，例如「聚焦于最大的潜在客户」，这个提议行动就内藏了一些挑战含义：为何我们以往没有追求较大的客户？是什么因素造成追求较大的客户很困难？为了销售给较大的客户必须做出什么改变？
为了更清楚辨别，有必要深入探讨演绎与设计的差别。我们大多熟悉演绎法，最早由欧几里德在公元前300年的著作《几何原本》（The Elements）予以形式化，高中时学习他著述的几何学习公理（与同一事物相等的那些事物彼此也相等；所有直角都相等……），我们学到如何从这些公理演绎出几何关系。演绎法与逻辑学概念接近，给予一些假定，就会得出特定的其他关系或事实。
在牛顿的万有引力定律下，知道火星和地球的位置与轨道的话，就能演绎推断出让一艘宇宙飞船离开地球和抵达火星所需要的速度。给你听音乐史，一个音乐服务网站就能相当准确地推断你接下来可能喜欢听什么乐曲。演绎法是我们人类文明创造出来最强大的推理工具之一，在数学和物理学领域的成就尤为可观。
原子弹证明在黑板上演绎推理的物理学家真的能炸毁城市后，经济学家和一些社会学家开始把他们的注意力从检视实际行为，如同物理学家般转向使用演绎推理系统，而其中得出的结果是与实际行为没什么关系的现代经济学。在现代经济学中，人们和厂商全都追求期望值最大化，这期望值名为「效用」，因其未必以货币来衡量。
赫柏．西蒙（Herbert Simon）对经济单位（人或组织）的决策过程提出开创性研究心得，在1978年赢得诺贝尔经济学奖。他观察到相对于现代经济学理论，实际上人们在做选择时未必追求效用最大化。他们并不是经济学中想象那种完全理性的生物，他们的理性有限（bounded rationality），当然啦，除了学者，大家都能明显看出这点。
人们狭隘又局部地判断，当下什么行动对他们相较更好。西蒙发现，优秀的西洋棋棋手比弱势的棋手能辨识出更多的棋盘型态，知道更广泛的困难情况及可能的反应。然而，当你请优秀的西洋棋棋手用语言表述自己的思维时，他们无法确切地解释思考型态，「我的注意力被QB5吸引……，」一位棋手说，他无法解释自己如何辨识一个情况的关键点。
经济学者恼怒于西蒙在此领域获得诺贝尔经济学奖，因为多数经济学家已经放弃研究实际的经济行为，而偏好从他们的复杂数学式子去演绎推论出行动。
西蒙着迷于演绎和设计之间的差别，这点对我们很重要。他解释，常态科学是去了解自然界，他说：「另一方面，设计则是关心事情应该如何才能实现人的目的」。西蒙的洞察对我的教育职涯产生特殊影响，他指出：「讽刺的是，这个世纪，」自然科学左右了专业学院设计课程时的考虑，「工程学院逐渐变成物理学和数学学院；医学院变成生物学学院；商学院变成有限数学学院。」4
我的人生经验支持西蒙的看法，亦即专业学院以演绎取代了设计。在现今顶尖专业学院的学者眼中，设计有点像手工艺课，类似修理或焊接汽车，远离那些备受尊崇的活动，例如建立随机过程的数学模型、选择性偏差的统计分析。
在企管硕士班读营销学时，会接触到有关消费者行为理论及市场区隔的概念，但鲜少洞察现实公司的各式各样营销方案。学生会发现，他们无法从消费者行为理论演绎出真实世界的营销方案。
读财务课程时，会学到很多有关证券价格的理论，但是若想成为投资银行家，必须从真实世界里学习交易结构的复杂性，你无法从财务理论演绎出交易结构。
在企管硕士班研修策略课程时，会分析一些经典的事业策略成功案例，但是愈来愈普遍的现象是，教授将这些教案当成自己喜爱的产业组织经济学概念的「例子」。同样地，你无法从理论演绎出好策略。设计主要是结合想象力和知道许多其他设计，仿效每一样设计中的一些元素。现代工程和商管学院的问题在于，若只学会演绎逻辑，你就无法了解种类繁多的设计。
我大学就读加州大学柏克莱分校电机工程系，大四时的兴趣是大型电力系统——为大家供应电力的大型涡轮发电机。我选修了系上唯一开设的一门发电机与马达课程，授课教授要我们学习张量分析（tensor analysis）5，我们甚至连一张发电机的相片都没见过。学习张量分析的意思是，使用张量数学就能模拟发电机的电输出性能。但是这种分析无法让我们知道一台真实的发电机是什么东西，或是如何设计或打造一台发电机。这门课程全是数学，不是工程。我改而选修计算机设计，然后选修回馈控制系统设计，因为这些科目确实内含了浅略的设计。
几年后，我在美国太空总署旗下的喷射推进实验室（Jet Propulsion Labs）担任系统设计工程师，工作内容是初步设计未来的宇宙飞船。有一次返回母校拜访之前的指导教授，我告诉他目前工作遭遇的一大难题。许多宇宙飞船的组件在历经时日后故障，因为没有星际维修人员维修宇宙飞船，因此我们不断地研究要如何修补故障的传感器和无法启动的无线电。我们可以计算可靠度数据，却不了解这些组件为何会故障。指导教授摇摇头说：「除非找到方法将其数学化，否则就无法在工程系研究这个。」
·棘手情况有哪些特征
上一章讨论网飞公司的例子时，我提出了棘手型挑战的概念。这里进一步解析，棘手型问题有下列特征：6
问题本身可能没有清楚的定义，因此研拟策略的工作有一大部分是探索「问题」的种种概念，致力于辨识或选择一个关键点。在许多棘手情况中，其实没有一个特定的「问题」，只是感觉事情不对劲，或是感觉机会就在转角处。
多数时候，你不是只有单一一个目标，而是有一堆抱负，如同我在二十五岁时心怀一堆抱负，或是我在上一章描绘网飞公司执行长海斯汀的境况，亦即一堆渴望、目标、意图、价值观、害怕和野心，它们可能相互抵触，通常无法同时达成全部。面对棘手型问题时，需要从这一堆的抱负中形成一种目的感。
策略选项可能不是给定的，而是必须寻求或想象出来。很多时候，目光短浅的幕僚或既得利益团体会刻意地凸显一些选项，例如入侵或封阻、要不要收购。实际上，绝大多数情况下还有其他可行之路。
可能的行动和实际结果之间的关系并不明朗，纵使专家之间对于各种提议行动的成效看法也迥异。在棘手情况中，对事实的解读有很多种，想要的结果和特定行动之间只有薄弱的关连性。
那么在不确定真正的挑战是什么之下，该如何应付棘手型挑战，进而研拟出一个解决方案呢？不论是个人或组织，都无法同时把注意力聚焦于所有事情。而关键点是问题与机会混合的重要组成部分，若我们把资源集中聚焦其上，几乎确定可以克服。
我们追随有成效的策略领导人，因为他们已经做了这工作——在众人被现实困惑之际，他们呼吁集中应付与克服确实能赢的那个部分。面对一个棘手型挑战，策略师辨识或形塑其中一个可以解决的问题——不是整个棘手的挑战，而是与整个挑战的重要元素有密切关系的那个问题，而且这是一个我们有能力解决的问题。
举例而言，1999年漫威刚刚靠着一本漫画书和玩具业务，终结了破产窘境，但仍然负债累累。该公司有一群忠诚的漫画书读者，但没有广大的一般受众，债务偿还主要是靠着把漫画中的角色授权给玩具和游戏业者来赚钱，而下一个机会是让漫威的漫画角色走入剧情长片。其中一个典型的问题是「先有鸡，还是先有蛋」：因为截至当时为止，还没有一部以漫威角色为基础的卖座电影，因此制片公司开出取得版权的价格很低。由于没有以漫威角色为基础的卖座强片，因此除了漫画书读者基本上没人认识这些漫威角色。另一个难题是，漫威虽有4,700个漫画书角色，好莱坞主要感兴趣的角色只有蜘蛛人（Spider-Man）和X战警（X-Men）。
以很低的价格把蜘蛛人授权给索尼影业，把X战警授权给福斯影业后，漫威的总裁凯文．费吉（Kevin Feige）辨识出问题的关键点是让其余的漫威角色变得更值钱。为应付这个关键点他制定一个计划：让一大群漫威角色全部存在一个相同的科幻宇宙里来创造价值。漫威从华尔街集资成立一家独立制片公司，其下第一部成功电影是《钢铁人》（Iron Man），接下来陆续推出了28部剧情长片，其中有许多相同的漫威角色反复出现在电影和十一部电视影集里：钢铁人、雷神索尔（Thor）、美国队长（Captain America）、酷寒战士（Winter Soldier）、黑寡妇（Black Widow）、鹰眼（Hawkeye）、幻视（Vision）、黑豹（Black Panther）等等。迪斯尼在2009年收购漫威，并继续发展漫威宇宙（Marvel Cinematic Universe）电影系列。
唯有从相互冲突的渴望、需求和资源交织而成的网络中看到、辨识出紧张所在的关键点后，你才能驾驭一个棘手型挑战。我们可能想扩张产能，但没有空间这么做；建议顾客可能喜爱的新产品，却被通路商拒绝，因为这新产品会侵蚀其他的获利流。解决了关键点，通常有助于解决更大课题的主要部分，诚如一些研究「解决问题」这类主题的学者所言：「最起码，必须先深入分析问题，才有可能获得一个具有洞察力的解决方案。」7
找出关键点是应付棘手型挑战时的第一步。在棘手型挑战的复杂性中发现或阐明可解决的问题并不容易。许多棘手型挑战如同一个令人困惑与争议的大杂烩，看起来像是有许多相互关联的问题。有些人具有梳理出关键点的天赋。例如，安德鲁．马歇尔看出冷战的关键在于制定一个和苏联抗衡的策略，利用美国社会和经济力量来发挥更大的作用，而非只从事军备竞赛。至于其他人只是在面对复杂性时装出自信罢了。过去数十年，我看到安德鲁．马歇尔和泛埃布尔达能源公司（TransAlta Corp.）前执行长暨总裁唐恩．法洛（Dawn Farrell）之类的策略家，使用收集（collecting）、分群（clustering）和过滤（filtering）的实用工具来帮助梳理棘手的情况。
收集：列出一张问题、课题和机会清单，务必检视所有课题，而非只检视首先想到的课题。这份清单的长度将超出你的预期，就如同去渡假时随身物品总是多于你原先的预期。最初你对问题的了解并不完整，对可能的行动选项的了解也受到限制，但你或团队成员知道的绝对比立即能说出口的还要多。参考局外人和竞争者有助于收集工作（关于这点，参见第十九章的更多探讨）。
分群：把问题与机会分组。我指导团队进行策略铸造流程（Strategy Foundry，参见第二十章）时，要求每位参与者辨识一个挑战，我们在板子或卡片上把它们写出来，通常全部收集起来大约会有十二个左右。常见的情形是，这些「挑战」的每一个不仅仅是一个挑战，因此我们会再分解它们，最终大约会得出二十个挑战与机会。接着，我们尝试把相关的挑战分类成群。单独做这事会有点困难，但可以试着把不同的观点想象成他人的声音与意见，就像在团体中进行这个流程。
分群工作产生的类群有模糊的分界，这没关系，我们的目的不是建立科学上严谨分群，而是要探索各种挑战的性质差异：有些挑战比其他挑战更困难；有些挑战与竞争有关；有些挑战是内部课题；有些挑战比其他挑战更要紧；有些挑战较容易解决；有些挑战可以推迟至未来。
过滤：做完收集与分群工作后，你会发现有太多的课题、问题和利益纠葛，需要过滤它们。过滤工作的第一步是排序：把那些看起来急切的排在前头，暂缓把注意力放在那些可以推迟的行动上，诚如已故南非大主教戴斯蒙．屠图（Desmond Tutu）所言：「吃一头大象的方法只有一种：一次一口。」
筛选出急切的挑战后，过滤工作的下一步是针对重要性和可应付性（addressability）来评级。重要性指的是，挑战威胁到企业的核心价值观、生存或代表重大机会的程度。可应付性指的是，挑战看起来可解决的程度。（第四章更详细讨论这个主题。）
可应付性的判断较容易引起争论。一些挑战很明显可应付，一些挑战很重要、但相当难应付，而关键点通常在此。
看起来似乎不容易应付又要紧的挑战，值得大大注意。能不能把挑战区分成几个子问题？是否很像其他组织面临过的类似问题？是否有人可能是这种情况的专家？什么样的变化可以改变挑战的可应付程度？突破哪一个楔石限制（关键中的关键！）能使挑战变得可应付？或者，更激烈的做法是，可以把这个要紧、但困难的挑战分解成块，再做一次收集、分群和过滤流程，完全聚焦于这个主题。
挑战的关键点也是紧张点——资源与课题之间、或政策之间导致摩擦的一个限制或冲突。亚马逊开启市集服务之初，容许外部厂商透过亚马逊网站销售各家产品，其中的难题是一些厂商可能在扩大规模和范畴后挑战亚马逊，甚至在将来把供货商和产品带到自己的网站平台上。然而亚马逊想成为世界最大的在线商店，拒绝外部卖家等于限制自身的发展规模。跟许多洞察一样，亚马逊最终实行的解决方案在事后看来很简单。亚马逊开始大举改善物流系统，提供仓储与出货服务给平台卖家，这场「求婚」令多数卖家难以拒绝。而亚马逊也持续扩展更多的产品，反制了几乎所有供货商的威胁。
另一个看出关键点的例子是，苹果公司的管理团队意识到，贾伯斯致力于事事都由自家来做的政策明显抵触行动应用程序商店的概念。他们开始认知到，只要开放iPhone的应用程序商店给外面的程序设计师，将促使应用程序开发者激烈竞争，从而降低应用程序的价格，并且透过相互较量来提升应用程序的质量，一连串反应将提高iPhone的价值。
面对棘手型挑战，不把它解析到只剩下一个关键点会更难应付。无人能解决一个他们无法理解与抓住要点的问题。
·设计行动选项
过滤出一群课题、把棘手型挑战分解成多个部分后，接着建立假说。应付棘手型挑战的第二步是设计行动选项。你可以拿现有的知识来检查大家提议的行动，看看这些想法中的任何元素是否被强烈支持的证据所排除。举例而言，若一个提议行动是盖更多的低收入住宅，但过往事实显示，这类住宅区的居民经常成为犯罪受害人8，那这项提议行动就应该被质疑。若没有执法或控制犯罪的配套策略，光是兴建这样的住宅区，可能害处多于好处。基于这个历史事实，低收入住宅的新解决方案将需要大跃进且新颖地结合政策、建筑、规画和行动。
如前文所述，伊隆．马斯克看出，以较低成本把酬载送入轨道的挑战关键在于火箭的可回收再用性，当认知到燃料比硬件便宜时，他的大跃进就发生了。他的新火箭将携带更多的燃料，让火箭可以重返地球而不致烧毁。以下是辨识出关键点后产生大跃进行动的一些例子：
跟苏联一样，中国向来由中央课征税及营业收入后再根据各项计划来分配预算。邓小平看出，中国的关键性经济问题是欠缺追求效率的诱因（或者以西方的用词来说，欠缺赚钱的诱因），他说：「致富光荣。」在这个向来标榜均贫为美德的国家，是非常革命性的一句话。邓小平最重要的新行动是让地方上销售产品与服务的共产主义集体事业，保留各自大部分的盈利，当这政策结合出口活动以及小心输入外部的技能时，就成为一个条理清晰连贯的策略。
1960年时，新加坡面临的棘手挑战是异常高的失业率，这个小岛国的大多数人口无家可归又擅自占屋占地。一些国家面临这种境况时，可能会诉诸世界的慈善捐助，但李光耀认为棘手挑战的关键点在于新加坡是个糟糕的经商之地，他决心使新加坡变成举世最具吸引力的商业之地，藉此致富新加坡。他的行动非常条理一贯，以西方已开发国家的标准来看极其严苛。新加坡不准存在无家可归的占屋占地者、不准成立工会、不准暴动，并推出强固的私有产权法，打造稳定的经济环境。再下达毒贩抓获处以死刑、抓获异议分子和工会筹组者入监服刑。在一系列政策与行动结合下，外资开始流入新加坡，就业机会激增，培养出训练有素的劳动力。今天有超过三千家多国籍企业在新加坡营运，该国失业率很低，人均国内生产毛额（GDP）高达$58,000美元，人民平均寿命为84岁。
2003年时，网站设计公司37signals的共同创办人暨执行长杰森．福莱德（Jason Fried）苦恼着使用电子邮件来联络自家平台上个案承接人、顾问和设计师这些不断扩大的客户群。问题的关键在于用户会用电子邮件、Excel电子表格、备忘录、电话，以及各种其他的管理工具，而这些工具彼此之间的连结沟通性很差。电子表格问世的早期也遭遇类似的挑战，你必须使用不同的工具来执行计算、绘图、数据输入与输出。福莱德团队决定投资开发自己的工具，名为「Basecamp」，这套软件用单一的应用程序来处理待办事项列表、讯息版、行程表、实时通群组聊天、提问与回答等等作业。这个非常成功的软件使该公司的客户数从2004年的45名成长至2019年时的300万名，该公司也在2014年时改名为Basecamp。
1980年代开始华特迪斯尼的绩效变差，剧情长片和有线电视业务都不赚钱，专门恶意购并的企业掠夺者开始蠢蠢欲动，认为有机会把该公司拆分为主题游乐园事业和电影事业，从中快速牟利。1984年迪斯尼大股东、出身石油致富家族的席德．巴斯（Sid Bass）延揽麦克．艾斯纳（Michael Eisner）出任迪斯尼董事会主席暨执行长。艾斯纳看出迪斯尼面临的挑战关键点在于自家受到高度称赞的经典动画片，例如《灰姑娘》（Cinderella）。这些影片的发行近乎定义了每一个世代的迪斯尼，其重要性无法复制。长久以来迪斯尼手绘每一帧动画片镜头，这种做法诞生于大萧条时期，到了1980年代手绘成本已高到不符经济效益。艾斯纳和迪斯尼新总裁法兰克．韦尔斯（Frank Wells）连手设计了杰出的解决方案，重点行动之一是打破迪斯尼的手绘镜头传统文化，投资计算机动画。另一个重点行动是，拓展动画片以外的获利与成长来源，着重创造新的动画角色为核心。不论是《狮子王》（The Lion King）、《美女与野兽》（Beauty & the Beast）、《风中奇缘》（Pocahontas），每一个新角色或道具都在影片之外创造获利，细心地开辟与利用玩具、游戏、电视特别节目、迪斯尼乐园以及其他综效。这在娱乐业是一种全新的策略。
·洞察的作用与来源
诸如此类的策略研拟非常迷人，因为这是才智与辉煌结果之间的连结。有了洞察，你看出了别人没能看出的东西，或是别人忽视的东西。但是，如何设计出一个有创造力的策略反应，这存在我们了解范围的边缘地带，只在心智角落露出微光。
洞察是如何发生的呢？它会突然涌现，出乎意料之外。或者不请自来，在从事某个不相关的活动之际，突然浮现在脑海。洞察令人觉得「正确」，其正确性不证自明。我们不清楚洞察如何获得，反思也无法揭露其产生过程。
认知神经学家发现了某种与洞察相关的大脑活动，其中特别引人兴趣的发现是，在洞察浮现前，大脑右后边的视觉皮层会突然出现约一秒钟的活动，这低频率（6至10赫兹）的第一脉动（alpha pulse）封锁外部感知片刻。视觉皮层的这个突发活动意味着，「洞察乍现」（flash of insight）这句话并非只是个比喻。9
洞察乍现是一种创作的体验，当我们辨识到一个好策略时会踊跃分享。英特尔的共同创办人高登．摩尔（Gordon Moore）领悟到，微影制程的微缩特性可以让他把愈来愈多的晶体管挤到一平方厘米的硅上面，因而得出「摩尔定律」（Moore’s Law）。杰夫．贝佐斯（Jeff Bezos）在1994年看出因特网是销售纸本书籍的理想媒体；马可．贝尼奥夫（Marc Benioff）「梦见」他设计出云端型顾客关系管理（CRM）系统；山姆．华顿（Sam Walton）把他的折扣商店视为物流系统中的结点而非个别商店。当洞察乍现改造了世界的一部分时，我们将以新方式看待世界，未获得新洞察的竞争者会乱了套，只能攻击我们力量的边缘而不是中心。
有关研究或论述洞察的人，通常暗指洞察乍现是一种剎那间的欣喜，问题和解方之间的僵局被打开了。结束搭乘「小猎犬号」（The Beagle）航海之旅后，查尔斯．达尔文（Charles Darwin）困惑于各种物种如何历经时日形成，自然选择——既有物种的差别生存——其概念剎那间浮现在他的脑海：「我碰巧为了消遣而阅读了马尔萨斯的《人口论》（On Population），很能领悟无处不在的生存挣扎……，我立刻联想到，在这些境况下合适的物种往往存活下来，不合适的物种会灭亡。」10
这种洞察时刻确实令人欣喜万分，但只把获得洞察视为欢呼时刻可能过于专注成功面相，实际上洞察未必是「啊哈」时刻，也可能是「呃噢」时刻。当凯玛百货（Kmart）的管理高层初次了解到沃尔玛并非只是专攻乡村地区零售业务者、反而是破坏整体事业营运方法的竞争者时，他们可没感受到达尔文发现「适者生存」概念时的那种欣喜。
洞察不会因为我们的呼叫而自动现身，不能保证洞察必定会出现，但有方法帮得上忙。若不抓住问题的荆棘，你就不能指望洞察解决方案。练习调整观点有助于洞察力。了解将连贯一致的行动聚焦在一个杠杆点上的力量有助于你洞察策略。看正确的地方有助于产生洞察，我开始寻求洞察时会先检视还未受到质疑的、有关事情如何运作的假设，检视利益与资源的不对称性，检视他人的习惯与惯性。
坊间有大量关于如何产生新点子的文献：脑力激荡、冥想、可视化、评估前收集许多资料、催眠、采纳别人的观点、思考「若……，会怎样？」、想象中的导师等等。但是哲学家约翰．杜威（John Dewey）在其著作《我们如何思考》（How We Think）中提出的论点很有道理。他指出，设计新点子最可靠的来源是对一个「感觉困难」进行「深思」。11设计洞察的重要来源是头脑清晰地诊断挑战的结构，特别是其关键点，可使用毅力、模拟、观点、明确假设、询问为什么、辨察潜意识的限制等等工具包。
保持毅力
追求洞察时需要毅力。面临困难问题时，毅力意味着：愿意忍受「迷路」造成的焦虑与气馁，坚持找到走出困境之路。当第一个点子出现时，检验与评析它，愿意且能够再找到另一条应付挑战的途径。
我曾经迷路过几次：下雪的日落时分，在新罕布什尔州华盛顿山（Mount Washington）高处走错了冰壑；处于一万八千呎高空而思绪混乱，降落于伊朗白雪覆盖的达马万山（Mount Damavand）错误那一侧；在占地辽阔且树林种类单一、绵延无尽的森林里迷路。
迷路时，你会心生无助与焦虑，沮丧于不知走哪条路好，倾向抓住最先出现的暗示途径。12那两块岩石彼此堆栈，这不就指出了走出森林的途径吗？
某种程度上，这种感觉与面临棘手型挑战时的感觉相同。乍看之下，没有明显的解决方案；没有现成解答。这可能令你难堪而强烈倾向实行第一个提出的解决方案，很难劝你先把这提议放在心中，再继续寻求另一个解决方案，因为这等于要再一次接受焦虑与沮丧。展现毅力，从一个不同角度再次思考面临的状况非常重要。
理论指出，面对一个复杂问题时，若存在一个诱人、看似较简单的选择——令人分心的解决方案，人们就难以看到另一个不明显、但更好的解决方案。（本书第二十章讨论「再思」忠告，源于这种现象。）在一个有趣的实验中，研究人员提供老练的西洋棋棋手一套典型的「闷杀」（smothered mate，即当国王或皇后被自己的棋子围拢，或是在棋盘边缘时的情况，通常由对手的马来闷杀。）棋步可走，但也有一条较不明显、但更快的致胜途径。13他们要求这些棋手不限时以最少的棋步来获得胜利。研究人员发现，优秀的棋手因熟悉的五步闷杀攻击法而「分心」，但大师级棋手却不会，他们很快看出两种解决方案，并选择更快的三步解决方案。
这实验得出一个结论，大师果真不是浪得虚名。但更有趣的想法是，你应该提防那些看起来既明显又亮眼的问题回应之道，当面临策略性质的问题时，广泛搜寻可大大改善你找到较好解决方案的能力。
同质与异质模拟
洞察最直接来源是模拟，模拟他者的例子与启示。来自直接竞争者的例子最为清楚，但也有直接硬碰硬交火的风险。在竞争中，策略师通常寻求以不同于竞争者的方法来应付情况。在访谈日本的丰田公司引擎设计师时，我询问他们一个问题：「为何不使用本田的方法？他们最擅长设计引擎了。」丰田引擎设计师回答：「丰田团队追求的目标不只是做得像本田一样好，他们想要做得更好。」同理，许多最有用的模拟来自其他产业、其他国家或其他时代，甚至可能完全来自其他种情况。无庸置疑地，广泛的知识与经验有助于汲用适当的模拟。
马可．贝尼奥夫创立赛富时（Salesforce.com）直接模拟于亚马逊。霍华．舒兹（Howard Schultz）观察到一家意大利米兰的咖啡馆后创办了星巴克（Starbucks）。比尔．格罗斯（Bill Gross）创立GoTo则模拟了黄页簿。瑞安航空（Ryanair）设计策略时以西南航空（Southwest Airlines）为榜样（参见第三章）。脸书（Facebook）一开始则是模拟大学年鉴的在线版本。
我们也可以寻找近似隐喻的模拟。若我把这挑战绘成一张图，图像可能是一个螺旋或一个箱子？我们百事公司（Pepsi）是一种食草动物、食肉动物或食腐动物？在美国，我们是公元前50年的罗马，崛起成为世界霸权？还是公元400年的罗马，异邦人用罗马帝国自己兴建的道路来入侵罗马？或者我们是雅典而中国是新罗马？我们这家微软公司藉由兴建城堡、巡逻边界和惩罚邻居来保护自家领土、或藉由结盟来保护我们的疆域？有什么其他观点？竞争者如何看这情况？顾客如何看这情况？高中生如何看这情况？几年后，我们会如何看待这情况？律师及政治人物如何看待这情况？数据库经理人如何看待这些问题？装卸码头如何看待这情况？
缩放观点
拉近焦距只看问题中的一个部分，可以使问题的某些部分变得更清楚、更容易应付。举例而言，若你面临「顾客体验」的问题，试着只看退货流程，这或许能激发更广泛使用的洞察。
拉大焦距则是相反，把挑战视为大局的一个部分。我家乡奥勒冈州的野火是个大问题，多数八月盛夏喀斯喀特国家森林公园（Cascade National Forest）附近的野火常导致天空弥漫烟雾。这问题大多数人争论要预防；或是围堵、疏伐抚育（thinning）与控制燃烧；或是野火乃自然现象。但更宏观情况显示，野火大多发生于国家自然保护区，这些区域因受保护而不能开发，因此缺乏灭火通路、防火道和其他设施发展。因此，更大的问题是定义与管理自然保护区，我们真的要为此而支持每年在距离城镇仅一哩之处发生大火吗？
明确假设
明确假设有时能改变观点而带来帮助。举例而言，一家美国的大型汽车制造公司假设，把其零组件运送货柜标准化可以达到规模经济，同时降低零组件的取得成本。这假设正确，但还有另一个未说明的假设是这项政策不会带来其他额外成本，不过这假设是错的，用过大的货柜运送零组件会导致更多零组件损伤，增加重工（rework）成本。
询问为什么
对假设或做事方式提出「为什么」，这是破除现有框架的一种方法。为何电影院让热门影片首映时大排长龙，而不根据需求调整价格？为何房屋改建工程花费的时间总是比预估的长二、三倍？为何帮一位大客户安装和运转自家软件需要花两个月？为何折扣商店占地面积都这么大？
潜意识的限制
获得洞察的一大阻碍是潜意识的限制，一个未被觉察、对这世界或问题状况抱持的假设或信念。人类心智中刻板抱持的旧思想可能妨碍我们以新方式看待事物。而阻碍我们的可能不仅仅是视野狭窄而已，也可能是潜意识害怕而不敢或不愿意抛弃的整个教条、信念或运作原则。
以动画为例，名为「费纳奇镜」（phenakistoscope）的技法发明于1833年。这是个玩具，用一块硬纸板圆盘，圆盘最边缘以等距离切割出一系列狭缝，往内的圆盘围绕着中心点画出一系列图片。面对着镜子，透过一条狭缝看镜中快速转动圆盘上的映像。原本你的眼睛通过每一条狭缝看到其中一个映像，但在快速转动圆盘时产生视觉暂留，使得一系列图片形成连贯动作的错觉。费纳奇镜使得人们首次见识到了映像移动，看到一匹奔驰中的马。
就技术而言，洞察这动画形成并不困难。小学五年级时，我用方框、箭和圆圈的短动画故事逗乐坐我旁边的女孩。做法是在书籍页缘画上方框、箭和圆圈，然后快速翻动书页，故事就开始生动起来了：方框前进吞噬了逃跑的圆圈，最终方框被飞箭射中。一旦你了解一部动画的制程，很容易就能制作另一部动画了。
潜意识的限制是极强大的信念，认为感知描绘的就是事实。若相信你感知到「连续动作」是由于动作本是连续的，那你也应该察觉一系列静态图象不是「动作」，只可能是看起来像一系列快速拉动的静态图象。想理解动画，你必须接受令人不安的概念：感知的事实由人的心智所建构，我们的感知系统填补空白，执行大量的填补行为。由此可知，早期建构动画需要改变或移除潜意识的限制。
·罗浮宫的解决方案
贝聿铭为罗浮宫设计的新入口是找到问题关键点、继而洞察解决方案的好例子。
法国政府在1984年决定翻新闻名于世的罗浮宫。罗浮宫原为一座城堡，始建于1200年左右，1546年法兰索瓦一世（Fran·ois I）改建成一座王宫。1793年罗浮宫又变身为一座博物馆，到了二十世纪则像是一座充满房间与通道的迷宫，办公空间太少又没有象样的公众入口。时任法国总统密特朗（Fran·ois Mitterrand）委托华裔美籍建筑师贝聿铭设计一个解决方案。贝聿铭实地勘查后很快得出结论，广大的中央广场必须成为翻新工程的中心。当时罗浮宫的中央广场是个枯燥的停车场，贝聿铭设想开挖中央广场，在下方设立新办公室及储藏室。那么，出入口呢？贝聿铭不喜欢一座空洞的中央广场，但与此同时，也不想竖立一座挡住周围古典建筑景观的建物。
