策略是一个旅程
我热爱登山，曾经每年夏天不是待在提顿山脉（Tetons）、温德河山脉（Wind River Mountains）、就是阿尔卑斯山脉。尝试新的登山路线时，不会有如何攻顶的明确地图，登山计划通常更像是「我们沿着那山沟往上走，从左边的那个岩架出来，我们就能看到上方的岩缝能否通行。」登上那岩架后，你可能发现那岩缝不通，于是转而寻找另一条前进之路，也许是Z字形攀登至右侧，再攀爬粗旷的岩石至另一个岩架。
真实世界里的事业策略有点像登山，你可能怀抱登上某座山峰顶的雄心，但是路程中需要克服一系列的困难，登山者称其为「难题」，每克服一个困难，前方将出现新难题与机会。若成功了，将推进你的雄心，下次你会尝试攀登山脊北壁，或另一座更大的山峰。
不论你自身的策略，或是一家公司的策略，真实世界里的策略是一个不断应付重要挑战，以及决定采取什么重要行动的过程，有些挑战是长期且广范围，其他挑战则是在前进之路上遭遇较即刻、急切的阻碍，或突然而至的机会。在所有情况下，策略都是正视与解决重要挑战的过程。
我一再强调这点是因为，常见的错误观念认为事业策略是渴望目标的某种长程草图，所以我鼓励你把策略想成一个通过、翻越和绕过一系列挑战的旅程。若你是2014年时的英特尔公司执行长，你可能说过：「英特尔执行摩尔定律制造出举世最好的半导体。」但到了2017年你会被问，英特尔要以什么策略来应付摩尔定律的趋缓。到了2019年则是问你，英特尔要以什么策略来应付谷歌及微软开发特殊用途处理器的崛起。到了2021年你将被问到，英特尔在制程方面的领先地位似乎已经输给了台积电。「英特尔以一个单一不变的『策略』跨越所有挑战」这个思想，使策略概念沦为一种如同「成为领先者」之类的口号或座右铭。策略是解决问题，最好表述一个特定挑战就好。
策略应该是一种持续行进、不断发展的过程，这种策略概念允许公司拥有一个策略过程，而不是不断重述某些模糊的总体目标和意图。策略流程变得更像创业者一路解决挑战与抓住机会的任务。一个组织不会只面临一场「斗争」或「战争」。若想长期生存，挑战将不断出现，而每一个挑战都应该要解决。生存是持续不断的追求，制定策略是持续不断的工作。可能没有单一途径或策略去应付所有挑战，赛富时（Salesforce.com）及瑞安航空一路走来面临的种种挑战可兹为例。
·赛富时公司迎接挑战案例
赛富时的发展，贴切地展示了历经种种挑战与策略反应如何形塑一家公司，若有人说赛富时的发展过程中有「一个策略」，那就太简化策略的概念了，简化到使策略近乎没有意义。
马可．贝尼奥夫是能为自己的游戏主机「雅达利」（Atari）撰写冒险游戏的孩子，大学时期他已经在苹果公司找到为未来的麦金塔计算机（Macintosh）撰写程序的暑期工作。大学毕业后他进入甲骨文公司（Oracle）从事客服，后来晋升为客户／服务器事业单位副总。任职甲骨文公司期间，贝尼奥夫逐渐娴熟于该公司的OASIS顾客关系管理系统。
顾客关系管理系统起初是索引卡，在1970年代演进成为计算机数据库，这类数据库列出顾客、联络人、订单史、评价、销售线索识别，以及其他有助于管理销售活动的信息，后来这类数据库开始包含会计、出货和其他的营运信息。1990年代末期，CRM一词开始用来称呼这类软件，而且功能日益复杂，纳入顾客数据以外的东西，举凡产品企画、供应链、付款系统等等，全都开始被整合到CRM软件里。
传统CRM软件安装在公司的计算机运作，由内部的信息技术（IT）部门管理。1990年代末期，CRM软件的领先供货商是甲骨文（OASIS系统）、希柏系统（Siebel）、思爱普（SAP）。根据技术研究与顾问公司扬基集团（Yankee Group）在2001年时估计，一套有二百名用户的标准CRM系统要花费公司总成本约$280万美元，其中$190万美元是软件授权费，其余成本是支持费和客制化费用。1这类系统相当复杂，安装和维修都有一定的困难度。
贝尼奥夫回忆他在1996年时梦想如何建立一个云端型CRM：「我在睡梦中有了创立赛富时的点子时，真的，我做了一个奇怪的梦，在梦里我想到亚马逊网站，但那网站的产品卷标不是书籍、CDs或DVDs，而是顾客账户、联络人、机会、预测和报告。」2
当然，这点子并非贝尼奥夫凭空想象，他思考CRM系统多年，也深度参与降低顾客大笔启用成本的方法。困难的关键点在于软件，安装软件时必须依据客户的内部系统量身打造，还有持续更新和修正错误等后续管理。
贝尼奥夫想象的简化情境是把软件放在云端，但凡有网络浏览器的人都能使用。有了云端型CRM，用户只需在网络上注册、缴月费即可取得CRM，不需要架设或租用服务器，没有安装或维修费用，不需要聘用负责管理系统的IT部门。
贝尼奥夫在1999年离开甲骨文，带着该公司执行长赖利．艾利森（Larry Ellison）的祝福和大约$200万美元的种子资本，其他的创投资本相当容易取得，因为当时是因特网公司创业荣景时期，艾利森的背书也是一大助力。
一开始他面临的重要挑战是吸引优秀的软件开发者，以及有更多的资本喂养他们。换成是你会如何吸引最优秀的软件开发者呢？贝尼奥夫的方法是先建立名气，他邀请记者与作家到硅谷参加豪宴，想尽办法搞宣传。他把赛富时描绘成一个激进的颠覆者，目的是要颠覆传统的软件产业，他当时采用的标志是在「software（软件）」字上盖上一个红色圆圈与一条斜杠的禁止符号，再加上「No software」的标语，宣传影片则是呈现赛富时的喷射战斗机把老旧的「软件」双翼飞机打下来。3他制造话题并创造未来感，确实帮助赛富时吸引了一群有才华的软件开发者。
赛富时第一款重要产品SFA（Sales Fore Automation）问世之后，下一个大挑战自然是吸引公司客户购买这产品，此时挑战的关键点在于，这类购买决策大多是由公司IT部门定夺，但赛富时又没名气，而且注册使用赛富时的云端型CRM将使IT部门中负责CRM系统的人变成冗员。赛富时起初实行的方法是绕过公司采购，以低价吸引个人用户直接购买，但这战术效果不佳，贝尼奥夫改变政策，让一家公司最多五名使用者免费注册使用，超过五人每人收取$50美元月费。后来，赛富时采用电话营销及直接销售来触及更多的顾客。有一个更好的产品，再加上大量的好口碑，公司的营收开始成长。
赛富时原先抱持的假设是：免费注册使用将在企业客户内部产生「影响力人士」，最终引领大公司注册使用。但是销售分析显示，成长最快速的新客源其实是规模较小的企业。于是赛富时改变政策，瞄准小型企业，尤其是因特网荣景突然创造出的许多小公司。
2000年的因特网荣景泡沫破灭，赛富时陷入了财务困境，由于他们的许多小企业客户消失，公司内部对于收费政策起了争论。公司还能继续维持不签合约、不提供折扣的政策吗？或是应该变成容许与客户签一年期，甚至多年期的合约？这是一个策略性课题，因为赛富时把自己定位为「无软件」公司。最终，贝尼奥夫选择调高月费客户的收费，敦促最佳客户签较长的合约，并提供成功推销一年期合约的销售人员不错的佣金。于是，简单月费制的原始「愿景」渐渐褪色。
伴随技术渐趋成熟，贝尼奥夫需要新的解决方案，有些是针对广泛客群的，有些是针对特定产业而设计的。这是一个新的竞争点子，针对现行用户群提供行动应用程序装置，最终达到捆绑销售。这个点子后来演变成让顾客依据自身境况来调整产品，赛富时在原先的品项标签（顾客帐户、销售线等等）之外，添加「空白标签」让用户可以客制化使用。
这转变实现的关键是赛富时推出的AppExchange，基本上就是企业软件版的应用程序商店，于2005年推出，几个评论家称其为「企业用的iTunes」。接着，该公司又于2006年推出用来撰写能在赛富时服务器上运作的程序工具Apex，以及建立客制化视觉接口的工具。这些行动使赛富时不再只是一个云端型CRM，而是转型为一个提供广泛种类的商业应用程序云端平台。
该公司在2010年添加应用程序「Chatter」，贝尼奥夫称其为「企业用的脸书」。4之所以推出这款应用程序，是想透过提供客户拥有自己社群网络服务的能力来达到与竞争者的差异化。
很显然，贝尼奥夫一开始仅对赛富时怀抱些许抱负，但在持续不断追求的过程中，遭遇无数必须应付的策略性挑战，而且在应付每一个挑战时抱负随之改变与扩大。公司做出的每一步反应都是为了应付眼前挑战而设计出来的。常有人说策略就是选择，「选择」这字眼隐含有一组给定的选项供你参考，但是你是找不到教公司执行长「吸引软件开发者的最佳方法」指南，经济学或营销学中也没有关于一开始应该瞄准小型、中型或大型客户的固定法则。贝尼奥夫实行的方法是设计，不是选择，效力在于这些设计，加上愿意改变与调适，以及强而有力的执行。
赛富时是第一家在纽约证交所挂牌上市的网络公司，2021年初该公司拥有6万名员工，市值约$2,430亿美元，在《财星》（Fortune）评选「最佳雇主」中排名第二。免费注册演进为免费试用，你可以上「www.salesforce.com」执行。贝尼奥夫的设计已经成为现今所谓的「软件即服务」（software as a service，SaaS）模式，是许多新创事业实行的模式。
·瑞安航空迎接挑战案例
爱尔兰企业家东尼．莱恩（Tony Ryan）及两位投资伙伴于1984年共同创办瑞安航空公司。莱恩曾任职爱尔兰航空公司（Aer Lingus），后来创建欧洲最大的飞机租赁公司之一。撒切尔夫人主政时的英国政府松绑设立航空公司的管制，莱恩想和爱尔兰航空竞争伦敦－都柏林航线，他知道爱尔兰航空经营这条航线的成本很高，英国航空公司（British Airways）也一样。莱恩认为，瑞安航空可以仿效美国航空公司（American Airlines）的成本结构，提供比这两家国营航空公司还低的票价与好服务，抢攻这条航线的市场占有率。
该公司的初始策略并不成功，好服务与低价格这二者本身不一致，而且瞄准伦敦－都柏林航线来和两家政府补贴的国营航空公司竞争，属实不合适一家小型新创事业，英国航空公司承担得起经营诸多航线当中的一条航线亏钱。果不其然，伦敦－都柏林航线的较低票价导致瑞安航空持续亏损，1984年至1992年间，瑞安航空抢攻这条航线的市场占有率，争取乘客载运量，但在1992年申请破产重组。该公司面临挑战的关键点是，老牌航空公司在主要航线上的持久力。
瑞安航空公司重组期间，其执行长麦克．欧黎瑞（Michael O’Leary）前往美国，仔细观察低成本业者西南航空公司（Southwest Airlines）。他看到西南航空的成本结构远低于美国航空，西南航空还实行聪明的策略，不硬碰硬竞争，服务非主要机场航线（例如从芝加哥飞往巴尔的摩，而非飞往华盛顿特区）。后来欧黎瑞回忆那次造访时说：
我们去美国造访西南航空就像前往大马士革取经，这是改变瑞安航空很重要的体验。我和赫伯．凯勒赫（Herb Kelleher，西南航空共同创办人）会面，午夜时分我醉倒了，在凌晨三点左右醒来时，凯勒赫没睡，还给自己倒了一杯波本酒，我想着向他讨教好带着圣杯回去。但第二天，我啥也不记得了。5
在新资本浥注下瑞安航空恢复营运，以极低的成本结构从都柏林飞往伦敦鲁顿机场（Luton Airport），而非伦敦盖威克机场（Gatwick Airport）。在删减成本方面，瑞安航空做得比西南航空更好，其拆分服务项目来保持极低的基本价格：票价只乘载人，行李另外计费，重新打印登机证要加收费用，饮食也额外付费且不能退票，机舱内张贴了很多广告。瑞安航空开始增加较小的欧洲城市航线，快速且获利性地成长。
执行长欧黎瑞喜欢强调瑞安航空的极简服务，以及每样服务额外收费的事实。他满嘴粗俗言论包括：「我很乐意把飞机最后十排的座位拆掉并加装扶手，我们会说：『若你想站着，票价只需五欧元。』人们会说：『噢不行，万一坠机，站着的乘客会丧命。』恕我直言，坐着的乘客也可能丧命。」还有：「你不能退票，所以滚开！我们不想听你的伤感故事，『不退票』说明中，到底有哪个部分你不了解？」6
瑞安航空运输多数乘客时的成本约等于票价，而利润来自其他收费：行李、优先登机、快速通过安检、挑选座位、机上洋芋片和饮品，这些全都另外收费。
信心大增后，瑞安航空开始扩展欧洲大陆航线，同样瞄准非主要机场与大航空公司不飞的航线。几年前我想从伦敦飞往法国一个中世纪小镇参加音乐节，瑞安航空是唯一服务该区的航空公司，票价约$75美元。
接下来二十五年，瑞安航空快速成长为欧洲最大的廉价航空公司，国际乘客量为全球所有航空公司之冠。瑞安航空有从英国飞往四十个国家的航线，该公司2019年的营收额为€77亿欧元，税后盈余€8.85亿欧元。英国消费者杂志《哪个？》（Which·）的读者连续六年评选瑞安航空为他们最不喜欢的短程航空公司。尽管如此，低价和供应许多鲜有航空公司经营的目的地航班，仍使该公司的载客量每年成长10％。
现在，新冠疫情和波音公司（Boeing）生产时程延迟使瑞安航空面临一个新的棘手型挑战。新冠疫情导致航空旅行锐减，迫使欧黎瑞在2020年4月遣散三千名员工，其中包含许多机师。所有欧洲航空公司大砍班机，英国开始要求搭机乘客必须持有新冠肺炎检测证明，使得安排飞行行程更困难。
欧黎瑞也特别不满几个欧洲政府补贴大型航空公司，漠视低成本的新创航空公司，他说：「传统航空公司是疫情下变得最弱势的运输业者，像是法国航空（Air France）、意大利航空（Alitalia）、（Lufthansa）、汉莎航空（Lufthansa）要不是国营，就是获得很多政府补助。此举将在三到五年间大大扭曲欧洲的航空业公平竞争环境。」7
这些新的棘手挑战使得瑞安航空的低成本结构陷入危险，只能用遣散员工来维持低成本营运。该公司领导阶层能否找到方法支撑至疫情消退，并在疫情消退后仍扩大低成本营运呢？关键在于外界对该公司成功重返规模运作具有足够的信心，以此吸引必要的财务支持。
