你能赢之处
可应付的策略性挑战
有句老箴言说，策略的秘诀是玩你能赢的赛局。当然，生活不是游戏，企业经营或治国之策也不是游戏，但是「聚焦于你能赢之处」这个成本概念既非显而易见，也非总被遵循。人们可能专注于符合社会期望、看起来不错、地方政治斗争、避免丢脸或对肤浅乐趣上瘾。人们与组织可能投入大量资源和心力于他们根据过往经验认为自己擅长、别人说他们擅长之事，甚至加倍下注于亏损部位，而非投入最有可能获胜之处。这种专注变成习惯，习惯难以破除去做一些更有益的事。
设计或选择往往意味着把多个课题及渴望摆在一边，聚焦于将产生最大影响的事。在纽约布朗克斯区经营一间杂货兼便利商店的穆沙．玛基德（Musa Majid）就这么做。
穆沙是来自也门的移民，1970年代来到纽约市上学。起初，他在食品杂货店打工负责拆箱作业。婚后穆沙想要一份更稳定的收入，在也门移民小区的人脉帮助下，1990年代他开了杂货店。这些人脉是重要资源，让他以好价格找到房东、供货商和员工，也帮他取得银行贷款和必要的营业许可证，穆沙说，取得烟酒贩卖许可证对这门生意很重要。他贩卖的货品利润低，每周七天每天得工作至少12小时，而维持生意的重要组成是常客，他能以愉悦的口吻叫出他们的名字、招呼他们。他不信任时薪10美元的员工结账收银，当他无法待在收银台时，就让他侄子代劳。
穆沙的杂货店生意有一个基本逻辑方针：对生活于纽约市某些区域的居民来说，到处行动不是很方便，因此他们通常在附近的杂货店购物，尽管相比近郊的大型超市，这些小杂货店贩卖的品项明显较少。除了也门移民小区的人脉是重要资源之外，穆沙的干劲、幽默、愿意辛苦长时数工作也是重要资源。他赚的钱足够支应女儿的教育，他骄傲于拥有自己的生意，而非为他人做低下的工作。
在拥有资源下，「经营一间杂货店」是穆沙可应付的一个策略性挑战，使他能够「赢」得一个领域。拥有更多初始资源的人可能不会追求这个「赢」，但对穆沙来说就是「赢」。
·美军Dog作战方案
诊断总是会显示多个挑战，为了聚焦，必须把一些挑战放在一边或延后处理，并选择要应付哪些挑战。从这意义来看，关键点本身可能是一个选择，选择击中重要课题且能克服的关键点，Dog方案（Plan Dog）可以例示这个逻辑。
德国在1940年6月攻克法国，那年夏天不列颠战役（英国与德国之间的空战）爆发。在太平洋战区，日本和纳粹德国签署同盟，早于三年前入侵中国。美国军事计划者盱衡局势，认为美国可能很快就会涉入亚洲和欧洲战事。在此背景下，美国海军作战部长哈洛德．史塔克海军上将（Admiral Harold Stark）撰写一份备忘录，概述美国面临的挑战：「若英国明确决断地战胜德国，我们就能处处战胜；但若英国战败，那我们将面临大问题；虽然我们可能不会处处都输，但可能不会处处皆赢。」1
身为海军将领，他从两个半球或两大洋区来思考。在他看来，关键点是美国无法同时在两个战区作战。在这框架下，他列出了四个战略选择，以字母A至D分别标示，摘要如下：
A.·在两大洋战区打防守战，保卫两个半球。
B.·与日本全面开战；在大西洋战区打防守战。
C.·强力援助英国在欧洲的战事，强力援助英国、荷兰和中国在亚洲的战事。
D.·在欧洲战区当英国盟友，打强力攻击战；在太平洋战区打防守战。
罗斯福总统选择了史塔克海军上将提出的D选项，后来被称为「Dog方案」（Plan Dog）。陆军参谋长乔治．马歇尔上将（General George C. Marshall）支持这选择。与英方交谈后，在1941年3月达成「德国优先」（Germany First）的一致意见。珍珠港攻击事件后，美国同时与德国和日本作战，战力大多聚焦于德国。这些全都未公开。
「Dog方案」背后的两个重要判断是：美国无法同时在欧洲和亚洲这两个战区取得决定性胜利，保卫英国比保卫太平洋地区更重要。面临欧洲和亚洲的挑战，美国领导人选择欧洲区的挑战为第一优先。不是所有人都赞同这抉择，像是道格拉斯．麦克阿瑟上将（General Douglas MacArthur）认为美国的未来在亚洲，欧洲是老旧的过去式了。尽管如此，美国的战力大多输往苏联为登陆作战做准备，七千辆坦克（其中40％是美国制）、超过一万一千架军机，以及其他更多的军力与物资透过「租借法案」（Lend-Lease Program）输往苏联及英国。
如何辨识能赢之处？：XRS测量仪公司案例
领导团队如何辨识他们能赢之处呢？「XR公司」（假名）提供一个有趣的例子。XRS制造用于酸、冷、高温环境下的测量仪，2012年末我受邀帮助该公司处理策略课题。「史黛西．迪亚兹」（假名）任职XRS十年，担任该公司执行长已有三年，公司总部座落于俄亥俄州一条市郊州际公路旁的两层楼建物。我们在史黛西低调简朴的办公室会面，史黛西解释自己面临一些复杂课题。以下是我的会谈笔记（我把内容转换成完整句子）。
XRS是「博劳特」家族拥有的未上市公司，家族考虑在明年或后年公开上市。目前，我们是一家有限责任公司，若要公开上市，我们得做好准备，但现下有一堆待解决的课题。
XRS创立于二十年前，制造与销售严峻环境下的温度、压力和震动传感器，现在公司的产品线也包括振动及位置改变的传感器。这些器材被用于核能发电厂、喷射引擎、火箭、工业用电炉、特定科学实验室以及一些化学业应用。
我们面临其中一个问题来自一家以色列的新竞争者，那公司出产一款把压力、振动和温度感测结合一体的传感器，降低需要两种传感器的成本，我们不确定、也不知道该如何反应这一竞争。目前，我们认为自家声誉和顾客关系可以支撑公司，但更长期呢？
我们的研发目前集中在俄亥俄州，有75人从事三种不同领域的研发工作，其一是无人机的传感器，其二是装入海底电缆里的传感器，其三是寻求把我们的传感器整合到W-Fi与因特网环境里，目前公司生产的是有线传感器，不是无线的。
去年我们的业主为董事会引进新血……，我想说，此举的确注入一股新鲜空气。其中一位董事会新成员「约翰．切罗德」（假名）有财务背景，他说XRS财务表现不佳，应该把研发外包，每次开会时他都提出这点。
我们的产品线大多需要装入石英灯泡，俄亥俄州制造厂遭遇质量与成本问题，因此董事会在三年前决定买下北京附近的一间小工厂，把石英灯泡生产线迁到那里。那间小工厂的员工不到一百人，买下后却被中国政府点名排放空污，要求我们把工厂迁移至郊区。但是搬迁至新厂房后，生产率急剧下滑，我和一些高阶领导人还前去视察想了解情况。我们和这工厂之前的东家/经理「齐先生」（假名）会面，他向我们解释问题，并告诉我们：「若不满意员工的表现，我可以把以前的工厂厂长找回来，让他严厉管教。」哎，我们当然不会这么做，我们雇用一位新的工厂厂长，就是希望工厂有所改进。
我们的销售成长缓慢，销售人员以前是工程师，他们一年造访每位客户两次。而公司大部分销售来自那些知道我们产品、知道如何使用产品的既有客户订单。尽管我们有卓越技能生产在严峻环境下使用的传感器，但市场需求就那么多。我们有良好的顾客关系，但核能电厂、喷射引擎、工业用电炉、化学产业或超冷环境没什么新事发生。
「科特．坎普」（假名）是最早想出如何把这些传感器装入严峻环境设备里的人，他是个天才，但去世了，和他一起发展我们多数产品的原工程团队不是离开就是届临退休。我们引进了优秀的工程师……，但我必须说，在修改或改进原始设计方面他们做得不理想。
我私下访谈高层管理团队获得更多的信息。一位高阶主管告诉我：「这公司有点昏昏欲睡，靠着十年前的成就支撑到现在。」另一位高阶主管纳闷公司为何要把石英灯泡的生产迁移至中国：「他们可以矫正俄亥俄州厂的问题啊，厂里有人向职业安全卫生署（Occupational Safety and Health Administration）申诉，董事会不想跟安全性申诉扯上关系，他们把申诉者当成破坏分子看待。」第三位高阶主管说：「公司根本没有营销团队，销售团队不具备拓展市场所需的技巧。」第四位主管告诉我：「没有指标衡量公司的进展。」
史黛西组成一个小组，成员包括她本人及另外四名高阶主管，小组致力于确实地诊断，探讨可能的行动选项。他们的诊断总结是：XRS传感器产品是一个饱和的低成长市场；公司有一个自满的内部文化，营销及销售工作已经适应和习惯低成长市场；欠缺新的技术性创意。他们想在销售与营销方面下工夫，因为这似乎是他们熟悉的挑战，但在此同时，小组也认知到市场饱和是更紧要的挑战。
召开第二次会议的那天早上，我进行了一个我称为「即刻策略」（Instant Strategy，参见第二十章）的练习，要求每一位小组成员写出一个句子，描绘各自对最重要挑战的指导性解决方案。我给他们两分钟写在白板上，然后彼此分享与讨论。这五人的即刻策略是：
调整研发焦点，只聚焦于无线传感器。
对多数经理人推出虚拟股票计划（phantom stock plan）
整顿销售团队，做更远征探察工作。
对非客户做更多销售拜访。
汽车传感器。
执行长史黛西说，她能在短时间内把研发改向只聚焦于无线传感器，虽然会有抱怨，但可以做到。财务长说，虚拟股票计划不难，但需要董事会同意。
这小组接着考问写出「汽车传感器」的经理人，他解释自己曾开过越野吉普（Jeep）车，体验到若有震动与倾斜传感器就好了，这种传感器必须经得起晃动、防水、大冲击，而且是无线的，还要有能够展示感测数据的某种显示器。其他人开始七嘴八舌地讨论起这个主题，军队的车辆会不会需要传感器呢？大型拖车呢？
他们决定另组一个特别工作小组，研究车辆传感器这个主题，看看还有谁瞄准这个市场，并把销售与营销课题搁置一旁。
一个月后，特别工作小组带回来一个机会：一家名为「Autosense」（假名）的小型未上市公司正在研发加装于减震器和轮胎的无线汽车传感器，他们对供测倾斜度感兴趣，虽然工程团队规模小，但富有创造力。XRS公司董事会花了三个月的时间安排收购「Autosense」的交易。
XRS拥抱这个新机会开始成长。他们找到方法使传感器能抗震，最终还能防弹。另外，把制造厂搬迁至北卡罗莱纳州，关闭中国的工厂。
我的看法是，XRS过往的基本策略太成功，致使该公司睡着了，管理阶层安适地窝在高利润利基区隔。面对挑战时，销售与营销问题在他们看来既重要且可应付，但他们知道市场饱和的挑战是关键。这点的确很重要，但如此定义关键点会使挑战看起来好像无法解决。指出关键点的关键时刻是那个写出「汽车传感器」的经理人暨工程师所说：「若我们的市场饱和，就必须找到一个不饱和的市场。」
很多时候回顾起来，好策略似乎不过是好管理，但其实好策略是根据一些如何能实际应付重要问题的艰难洞察和选择而设计出来的。
·抱负的相互冲突
价值和渴望通常被视为对其成就的指导和激励行动。如第一章所述，个人与组织有一堆抱负，所有抱负喧嚷着争取关注。挑战的关键点往往不是外在威胁，而是各种抱负之间的相互冲突。
若渴望和平，追求这一渴望就会限制好战反应。若想要一个可长可久的生产制度，可能会限制创造高股东报酬的能力。追求成功的职涯，可能会限制与孩子相处的时间。当有多个价值观与渴望时，通通结合起来就会缩小了行动的空间，因为每一个价值观与渴望对行动加诸了新的限制，当这些限制重迭时，可能没有可行的行动来满足多个价值观与渴望。
尤其是个人或政治，相互冲突的抱负可能无法调和。一位女性可能希望维持婚姻，但憎恶她的丈夫；一名大学教职员可能信诺于言论自由的理念，但同时又有大多数的教职员想限制「仇恨言论」。在这类情况下，似乎没有一个可行的政策能满足这些相互冲突的渴望。
策略通常是我所谓的「角解」（corner solution），这个名词来自线性规画，一个问题的解方通常是各种限制的相交点所定义出的一组行动。以几何学来说，就是线或平面的相交点。当限制太强，强到没有可能的解方时，我称策略为一个「空集」（null set），在此情况下，若不松解起码一个限制，终将无解。
对于空集，人类的一般反应是目光短浅地屈从于当下最醒目的价值。你可以从美国扩大涉入越战看到这种抱负相互冲突的情形，前有杜鲁门总统（Harry Truman）因为「输掉中国」而受到指责，所以约翰逊总统（Lyndon Johnson）不想被指责输掉越南。但在此同时，他也不想分散美国国会对他的「大社会计划」（Great Society Programs）立法与经费支持的注意力。他组成的决策核心群想维护美国做为可信赖盟友和条约伙伴的声誉，与此同时他们也不想参与重大战争。他们想在越南胜利，但不想在军事上全力以赴；他们密集轰炸北越的行动在全球激起抗议行动，但他们却排除攻击北越最重要的经济与后勤目标。时任美国国防部长罗伯．麦纳马拉（Robert McNamara）的谋画，基本上是打一场消耗战，但北越始终比美国更愿意持续流失生命，决心不论付出多大代价，不论耗时多久，都要坚持下去。
若你曾经面临困难的竞值情况，你就会知道「三心二意，拿不定主意」的意思。1966年时的麦纳马拉想妥协，但他知道这意味着挫败。他知道在现有的政治束缚下，美国无法在越战中取胜，但他认为，若美国能让北越相信美国决心无上限，美国就有可能获得最终的胜利。不过他也知道，美国愿意承担的成本其实有上限。总而言之，他面临一个空集。
约翰逊总统辗转于各个顾问之间，从鹰派到鸽派，从鸽派到鹰派，一再寻求某人解决问题。因应挫折，美国升高战力，随后又暂停轰炸和其他行动，想让北越相信美国寻求和平，然后当北越不做响应时，美国又派遣更多军队来轰炸北越。
1968年在麦纳马拉辞去国防部长一职的不久前，总统的高级顾问们在开会中考虑参谋长联席会议主席厄尔．惠勒上将（General Earle Wheeler）的提议，在越南大举增兵205,000人，尽快消灭敌军。麦纳马拉勃然大怒：「我向来尊重与接受来自这世上惠勒们提出的要求，但我们不确定增兵205,000人能否对战事产生任何影响……，没有人知道这是否会有所作为，可能仍不足以赢得这场战争。我们没有赢得这场战争的计划。」2
当存在许多相互冲突的渴望，以及有关如何实现这些渴望的相互冲突理论时，结果就是犹豫不决，目光短浅地在各种半调子、不彻底的行动之间摇摆。在这种情况下，极难或不可能设计出有效策略，核心挑战不在外界，而在于组织或社会内部相互冲突的价值观和目的。
这类情况的关键点在于最强烈冲突的政策或价值观，为了走出空集，必须松解或移除一些限制，必须放下珍视与抱持的一些价值观，这可能包括更换领导者。我们期望领导人有坚定的决心，但当这种坚定阻碍了优先要务的改变时就成了缺点与障碍。在越战的例子中，接替麦纳马拉的新任国防部长克拉克．柯立福（Clark Clifford）原本是鹰派，但他很快改变升高越战的效益看法，开始协调和倡议美国降低对越战的投入。1968年总统大选，新当选的美国总统尼克松（Richard Nixon）致力于逐步从越南撤军，实践他竞选时的口号「光荣的和平」（Peace with honor）。当然啦，在美国完全从越南撤军、越战结束且北越胜利之后，美国的光荣尽失。
美国在越战中的战略是由政治限制所定义的空集，为了获得更好的结果，必须松解一些信条与行动的限制，但领导人从未看出自身的矛盾渴望与政策造成了两难的困境。从未有领导人设想使用更多的军力，快速摧毁北越作战能力；也从未有领导人考虑干脆设法帮助北越和南越和平复合。
苹果公司推出iPhone后，微软公司也出现互竞的抱负与政治限制的问题。微软高层需要把该公司的窗口型移动电话软件现代化，与此同时在搜索引擎领域也面临来自谷歌的挑战，微软需要强力进军爆炸性成长中的网络搜寻市场。然而微软没有直接迎向这些挑战，而是把最优秀的工程师投入彻底重新设计窗口操作系统，试图实现董事会主席比尔．盖兹（Bill Gates）的梦想：一个数据库导向的文件系统，以及先进的「通用画布」显示器。此计划得出了不幸的结果，那就是广受差评的Windows Vista操作系统。这新产品没有实现任何承诺的进展。微软从未驾驭过移动电话课题，尽管收购颓败中的诺基亚（Nokia），后来还不是完全退出移动电话事业领域。在收购雅虎失败后，直到206年微软的必应（Being）搜索引擎还未能转亏为盈。
有人会说，若微软只专注这些挑战当中的一个应该会做得更好。不过执行长史蒂夫．鲍默（Steve Ballmer）是这么回忆：「我把A级团队资源投入长角牛（Longhorn，Windows Vista的开发计划代号），而非投入移动电话或浏览器，我们的所有资源都绑在错的事情上。」3诚如许多微软员工所言，该公司还有更深层的挑战：政治化的内部文化，以及不善于融并新取得的人才，导致重要的创新人才背弃该公司。事后回顾，显然不论比尔．盖兹或史蒂夫．鲍默，都不善于诚实诊断或应付这个关键挑战。
·可应付的策略性挑战
我把从急迫重要性和可应付性这两张滤网过滤出来的挑战，称为可应付的策略性挑战（addressable strategic challenge，后文简称ASC）。可同时处理的ASCs数目取决于组织的资源规模与深度，以及最严重挑战的重大程度。「Dog方案」被选中是因其响应了迫切重要的课题，而且是可应付的课题。他们判断，聚焦欧洲可以做到，而非只是一个渴望的结果。
有些课题比其他课题更重要是不证自明的道理。在最早（1924年）使用「business strategy（企业策略）」一词的文章中，约翰．克罗威尔（John F. Crowell）指出：「在一个情况中，无法对主要与次要画出一条清楚分界线的人，没有资格做策略企画的事。」4但是，「重要」究竟是什么意思呢？如何评估「重要性」呢？曾经有位老师告诉我：「优秀的判断是知道一个情况中什么是重要的」，但这句话只不过是把注意力从「重要」这字眼转移至「判断」这个同样神秘的角色上。
什么是「重要」之事，这取决于情况以及提出此疑问者的利益。举例而言，2020年夏季问卷调查显示，系统性种族歧视5是千禧世代最关心的问题，超越了先前他们更关心的气候变迁、战争和所得不均等问题。在企业或组织的策略方面，当一个课题攸关一个重大利益时，它就是重要课题。换言之，一个挑战的重要程度，是衡量这挑战威胁到组织或公司的策略基础、甚至威胁生存的程度。若一个机会大且有风险，需要公司的策略做调整，这就是一个重要机会。
基于这些原则，本着优秀地判断出哪些挑战真正重要后，第二个检验是可应付性，也就是这项挑战能被克服的程度。可应付性取决于组织的技能与资源，以及考虑的时间跨度。美国若投入资源在送人上火星的计划，几乎可以确定能在十年内做到。我们也几乎可以确定，耗尽一生无法使阿富汗变成一个有序运转的自由民主国家，军阀社会如日本、苏格兰、十五世纪的法国确实能演进成民主社会，但通常需要一个军阀或强权征服其他的军阀，再历经几世纪演进。再者，没有证据显示美国有能力做这种事情。
O-I玻璃公司（O-I Glass, Inc.）是全球领先的玻璃瓶制造商，我受邀协助该公司提升企业策略发展能力，我和该公司的策略副总马克．寇特（Mark Kott）准备一场策略研讨会时，向他阐释使用可应付性和重要性来过滤课题的概念，马克说：「这是两个层面的困难判断，将出现意见大不相同的情形，到时谁的意见应该胜出呢？」这是关于人们该如何汇总意见和信息的一个深层疑问，简单的答案是，层级制度的目的之一就是解决这种歧见。更复杂的答案是：热烈讨论何以会有不同的判断，将能产生有用的洞察。
·把挑战分块
一家德国成衣公司的执行长「保罗．迪卡尔布」（假名）不赞同以「可应付性」做为策略的重要限制。他说：「若我们现在只看能应付的挑战，将会放弃长期大局。我们的策略是创造坚实的差异化——在市场上有非常与众不同的定位。而且必须有耐心投资于真正的转型——发展新能力。」
我请保罗别再把「创造坚实的差异化」和「发展新能力」视为策略，我说：「应该更正确地把它们当成抱负、意图或渴望。不论它们有多聪明都起不了作用，你必须把它们分解成现在能处理与克服的小区块。」
「可是，那样不就是战术而已吗？」保罗抱怨。
「不，」我说：「战略与战术的区别源于军事，用以区分将领的行动计划和士官长的行动计划，不是长期与短期的区别。」
保罗是个聪明人，但和许多主管及政治领袖一样，他吸收了一个现代观念，就是策略应该描绘一条迈向未来的概括性长期路径。这方法当然使你拟订策略的工作容易很多，但也避开了把概括意图提炼成现在能采取的行动这个困难部分。
欧洲工商学院校园有一座该校共同创办人乔治斯．多里奥（Georges F. Doriot）的雕像，多里奥是一位教育家、军队领导人暨创业家。这雕像后方有一块铭牌，上面刻了他的一句名言：「没有行动，这世界将只是个概念。」
「可应付性」这个过滤原则并非要你对复杂的长期挑战置之不理，而是鼓励把这类挑战分解成能够现在处理的更小区块。诚如中国格言提醒我们的：「千里之行，始于足下。」
·英特尔习题
如何过滤多个挑战得出ASCs，是我在2020年初指导「策略高阶研习班」课程的一部分。我指导五名来自不同公司的主管，让他们阅读选文与一篇英特尔面临的课题简短摘要。这部分课程的目的是帮助他们发展辨识挑战，以及评估挑战重要性与可应付性的技巧。6
半导体产业的鼓声是摩尔定律。随着晶体管尺寸愈缩愈小，速度变得愈快，价格也愈便宜，此过程被称为「微缩」（scaling）。英特尔称霸微处理器领域，靠的是自家领先产业的微缩技术，跨越一个又一个技术节点，从1984年时的1,000奈米特征尺寸（feature size），历经六阶段微缩至2001年时的130奈米，再历经六阶段微缩至2014年的14奈米。（一奈米是一米的十亿分之一，新冠肺炎病毒直径约100奈米。）英特尔的x86处理器成为个人计算机和多数笔记本电脑的Windows-Intel标准配备的一部分，使得英特尔的利润高于其他半导体制造商。
阅读材料后，这群学员中的一些人发表看法，认为英特尔似乎面临多到令人眼花撩乱、不知所措的挑战。但也有学员说，多数大公司也面临众多的课题，只是鲜少公司认知到所有的课题。经过热烈讨论大家得出英特尔面临的十一项重要挑战清单，以下是摘要：
摩尔定律终结。藉由持续缩小晶体管的尺寸，半导体产业能够制造更小、更快速的半导体芯片，此途径称为「摩尔定律」。但是到了2018年，摩尔定律的微缩轨迹似乎来到了终点，就算能够继续制造尺寸更小的晶体管，成本也会提高。这对英特尔持续在微处理器领域保持优势的策略构成一大挑战。
超威半导体公司（Advanced Micro Devices，AMD）。IBM在1981年选择英特尔x86做为自家个人计算机的处理器时，坚持英特尔授权竞争者超威半导体公司成为未来相关处理器的第二货源。近年，由于超威半导体公司开发出来的「锐龙」（Ryzen）处理器的性能优于英特尔现有的产品，使该公司的市场占有率增加。7
制造。英特尔在从14奈米技术节点推进至10奈米节点时，遭遇重大问题。英特尔的技术推进延迟不仅令该公司难堪，也连带导致其他科技公司的发展计划陷入危险。8芯片代工厂台积电在这技术节点并未遭遇问题，使得英特尔的主要对手AMD的处理器性能超前英特尔。
错失移动电话市场。在移动电话领域，英特尔的策略是开发凌动（Atom）处理器，这是为了行动器材而优化的小型x86处理器，但此产品未被许多移动电话业者采用。英特尔执行长布莱恩．科再奇（Brian Krazanich）在2014年初宣布一项新方案，目标让4,000万台平板计算机安装英特尔凌动处理器系统。为此，英特尔向顾客预付从ARM架构处理器转换为英特尔凌动处理器的转换成本，据估计，科再奇花了约$100亿美元，试图使制造商采用凌动处理器，但以失败收场，这条产品线也在2016年停产。英特尔会不会永远错失庞大的移动电话市场呢？
安谋控股公司（Arm Holdings，Arm）。移动电话处理器领域赢家是英国的安谋，其持有非常不同于英特尔x86的一种简单处理器架构专利，事业模式是授权自家认证过的设计，让亚洲代工厂制造芯片，苹果、高通（Qualcomm）与三星（Samsung）都是取得授权的大公司。安谋对英特尔的威胁在2019年大增，当时亚马逊宣布将为云端服务器生产ARM架构的Graviton 2处理器，高通则推出一款ARM架构的系统单芯片（system on a chip，或译「片上系统」）。
调制解调器。调制解调器是移动电话上的「无线电」部件，英特尔多年致力于制造和销售手机用调制解调器9，但只有苹果公司这位大客户，而苹果和高端调制解调器芯片制造商高通缠讼（高通在2018年指控苹果窃取芯片机密来帮助英特尔）。2019年苹果与高通和解，英特尔关闭调制解调器研发活动，苹果以$10亿美元买下英特尔的调制解调器事业。英特尔永远无法成功进军行动市场吗？
物联网（Internet-of-Things，IoT）。英特尔在2016年宣布将大举投入物联网领域，这是无线计算机运算器材市场。物联网器材采用的芯片性能远低于移动电话芯片，这些芯片使家电、智能型手表、无人机、狗项圈、车辆，以及截至目前还未想到的器材链接至Wi-Fi系统和云端。到了2017年中，英特尔停止开发低阶物联网芯片，遣散此项目140名员工，改聚焦于工业用物联网芯片，并在该个领域获得进展，营收大增。一些分析师看好英特尔在物联网市场的成长前景，只是这市场仍处于分裂状况，没有明显的领先者，德州仪器（Texas Instrument）和芯科实验室（Silicon Labs）之类的公司也希望搭上物联网的成长浪潮。
人工智能。虽然桌面计算机和笔记本电脑用的x86处理器销售量趋于平缓，但新兴的人工智能领域对庞大的处理能力有着极大的需求。人工智能训练用芯片市场的称霸者是辉达公司（Nvidia），该公司把游戏用图形处理器发展和演进成强大的机器学习引擎。英特尔在2016年收购内凡纳系统公司（Nervana Systems），这个新创事业使用x86处理器来运行一个复杂的推理引擎。然后出人意料之外地，英特尔在2019年12月以$20亿美元收购以色列的芯片公司哈巴纳实验室（Habana Labs），但不久英特尔就停止内凡纳的产品开发。英特尔管理高层指出，他们将让哈巴纳实验室继续做为一家独立公司营运。
云端。英特尔以使用x86架构的至强（Xeon）处理器称霸数据中心处理器市场，据估计，至强在服务器处理器领域的市场占有率超过90％。近年来个人计算机市场衰退，大数据和云端运算市场兴盛，英特尔的数据中心处理器业务已成为公司的成长驱动主力之一。而英特尔在这个领域面临的挑战是，几个科技业巨人开始在云端使用订制芯片，亚马逊已经设计出一款ARM架构处理器，用于自家网络服务云端服务器；微软正在尝试为云端数据中心开发80核心ARM架构处理器。
中国。2019年时，中国是英特尔的最大市场，占该公司营收的28％。此外，英特尔有近十分之一的制造厂位于中国。2019年末中国设立$290亿美元的国家基金用于培育芯片产业，降低依赖美国技术的程度。2020年爆发的新冠肺炎疫情也为这段深厚的合作关系带来了不确定性。中国的需求会减少吗？全球对中国产品的需求会导致英特尔芯片的需求下滑吗？中国与美国之间会不会爆发新的贸易纷争？
文化。罗伯．史旺（Robert Swan）在2019年初接掌英特尔执行长一职，这在该公司史上很不寻常，因为史旺出身财务背景而非工程背景。接掌执行长后不久，史旺指出，英特尔的文化是一大挑战。多年证据显示，英特尔难以开发出x86处理器以外的器材，而且该公司不善于整合新收购的事业。史旺实行「一个英特尔」（One Intel）的座右铭，这是师法1993年至2002年间担任IBM执行长的劳．葛斯纳（Lou Gerstner）所奉行「一个IBM」（One IBM）的座右铭，拒绝拆分IBM分块出售。《纽约时报》（New York Times）报导，史旺认为英特尔有源自多年制霸地位的深层问题，他说：「对竞争志得意满的经理人在内部为了预算而争斗，其中一些经理人私藏信息。」10一个重要的转轴点似乎是英特尔未能按照承诺的时程推出10奈米芯片。史旺认为，这些问题向员工显示，公司必须有所改变。
研习班的分析
这个研习班的学员一致认为，英特尔面临上述这些棘手型课题，但在各个挑战的重要程度方面，看法各有不同。其中一名学员艾斯豪克说：「他们必须解决制造课题，否则将会输掉云端市场和全部营收。若英特尔无法通过下一个7奈米技术节点，倒不如成为台积电的客户。」
阿碧盖儿的看法大不相同，她认为文化是头号问题，她说：「芯片微缩的竞赛即将到达终点，云端市场将转向成本赛局，英特尔还没有能力迎接转变。他们靠着Wintel标准吃香多年，没有为成本竞争做好准备。」
他们争论物联网、人工智能和云端这三项挑战的可应付性。一个基本问题是，若想有力地应付这三项挑战，英特尔必须认真投入高量、较低利润的生产，他们能做到这点吗？这些技术代表了硬件与软件、接近顾客、与该公司的x86高利润相背的较低利润、通过微缩技术节点等等混合的工程问题。多数学员觉得人工智能挑战既重要又可以应付，他们分析，若哈巴纳实验室维持独立营运，有机会在深度学习市场开辟出一个好定位。但这个专业市场有多大呢？
文化问题与前述每一项挑战都有纠结。研习班学员认为，英特尔多年的市场霸位、高利润，以及依序透过各阶段的摩尔定律节点，导致了该公司根深蒂固的内部信念、习惯和流程。若英特尔想成功靠高量、较低利润的产品来赚钱，必须改变工程师和营销人员的工作模式，以及整个支出制度。
发言踊跃的学员派屈克比较关心机会，他说：「真正的挑战是抓住时机，像人工智能或物联网这样的机会偶尔才会出现，英特尔必须抓住这些机会，别强求拯救传统事业。」
这群学员不强调摩尔定律的终结问题，尽管英特尔声称自身能稳步前进，但多数人觉得趋缓无可避免，必须寻求别的竞争与成长方式。
经过几小时的讨论，我请五位学员分别就各项挑战做出重要性及可应付性评分，亦即每项挑战对英特尔策略的重要程度，以及能在三到四年间成功应付此挑战的可能性。每人以1到10等级来评分，再把五人的评分加总平均。例如，人工智能这项挑战的重要性平均得分为8.1，可应付性平均得分为7.6。由于每项挑战有两个评分，可以把结果绘于XY轴图上，如＜图表6＞所示，X轴代表重要性，Y轴代表可应付性。
＜图表6＞研习班对英特尔面临的挑战分析
通常做这类习题时，不会有4分以下的重要性或可应付性。如果它们不重要，根本不会被列为「策略性挑战」来讨论。另外，常见的有趣结果是，一些挑战被视为容易应付。在此例中，「超威半导体」这项挑战被视为对英特尔来说是「家常便饭」。
＜图表6＞清楚显示，这群学员认为两个可应付的重要挑战是制造（10奈米）与文化。这图表没有显示这些学员的评分分布情形，分散得最明显的是人工智能这项挑战，有些学员认为它次要，其他则认为这是未来潮流，比另外喧嚣引人注意的挑战更为重要。
这分析显示，英特尔面临的挑战关键点介于制造和文化二者之间，而这两项挑战相互关联。Wintel标准带来的获利让英特尔年年啄食这个多汁的目标，未能充分关注其他利润较低的事业，这或许也缩窄了制造工程师的技能范围。
为了正确辨识英特尔面临的挑战关键点，我们需要知道该公司更多的内部文化，以及近年在制造方面的困难源头。关键点很可能是一个可以将重要机会与组织变革方案结合起来的地方。英特尔若想在设计与成本上和其他公司竞争，而非只靠着做为业界标准的一部分来赚钱，核心工程文化就必须改变。
千万不要以为这个研习班解答了英特尔的策略课题。这个练习的目的在于展示「过滤挑战来找出ASCs」的过程，找到ASCs就能提供一个寻找关键点的范围。为了聚焦解决复杂问题，这种缩窄选择的过程有其必要。
后记
台积电于2020年5月宣布，投资$120亿美元在亚利桑那州兴建一座5奈米晶圆厂。那年7月英特尔宣布，7奈米芯片将比原订时程晚至少六个月推出，执行长史旺还表示，英特尔有可能不再自行制造芯片。
2021年1月英特尔董事会宣布，派屈克．盖尔辛杰（Patrick Gelsinger）将在2月15日取代史旺接任执行长。盖尔辛杰的职涯始于英特尔，接掌英特尔执行长前，担任云端运算基础设施领域要角的威睿公司（VMWare）执行长。2021年3月英特尔发表新芯片「Rocket Lake」，使用该公司原本要用于10奈米节点的设计，但「向后移植」（backport），由其较老的14奈米制程制造。对于那些期待英特尔尽快修正10奈米技术节点问题的人来说，这是个令人失望的进展。
2021年7月盖尔辛杰端出一项计划，图谋让英特尔重新拾芯片领导地位。此计划包括一项新的晶体管设计、一种为芯片供输电力的新方法，以及投入极紫外光微影技术（extreme ultraviolet lithography）的发展。技术观察家钦佩于这雄心，但怀疑英特尔能否实现这些新构想。
