权力的挑战
应付问题或挑战的关键点需要行动。这意味着某些活动、人员和部门比其他人事物更重要。为了聚焦，要客观地使一些事务的重要性高于其他事务，伴随着专注力连带改变、转移这些角色、影响力和资源。无可避免地，策略是一种权力的行使。
权力问题往往使人不安，尤其是在现今这个年代，太多有关管理与策略的思想最终演变成类似宗教的虔诚观念，认为热烈的干劲与信念将获得回报，只要有强烈的决心、清楚的目的、有远见的领导，最终必将成事。领导人应该要促使所有人为公司的使命全力以赴，不是吗？若所有人都充分了解情况，他们就会做正确、有效的事，不需要被指挥，不是吗？
·维京人的儿女
2013年我受邀前往瑞典斯德哥尔摩，为一群企业人士发表一场策略演讲。演讲结束后，当天下午我和八位策略领域的学者会面，我不认识他们，但能结识专业领域的新同好总是有趣。
彼此自我介绍与寒暄一番后，这群学者请我简短解释我的策略观。我提出自己对于策略的定义：一个策略是政策与行动的混合，旨在克服一个重要挑战。我还未进一步阐释，就有一位年长者先举手说：「我们的看法有点不同。」
「我们认为企业是一个复杂社会结构的一部分」，他继续说：「现实是企业、政府、非营利组织形成一个互连的网络延伸至全球，这是一个关系网络，每个组织对其他组织发出的讯号做出反应。这个网络因品味和技术的变化而历时演进。我们想知道，在这个脉络下你如何看待策略。」
我以前听过这种论点，他所说的「现实」并不是现实，而是一种模型，其实应该说是一种隐喻。我回答：「在你的模型中，没有任何的策略空间。一个策略是组织领导者推行的一种设计与指引，策略始于人们自身的认知，光叫战士们去『对抗入侵者』是行不通的，领导者必须推出一个架构，一种设计，告诉战士们如何作战。在现代企业里，策略是行使权力好让体系里的各部门去做一些若任由他们自主行动他们绝对不会去做的事。」
当我说到「行使权力」时，可以听到在场有些人惊讶地倒抽一口气。若当时他们正在做天主教礼拜的话，大概会用手在胸前画个十字。对于力量这概念，他们在理智上和情绪上都感到不安，维京人和古斯塔夫．阿道夫（Gustavus Adolphus）的儿女是如何来到这世上的呢？
并非只有这些瑞典学者把这世界视为一个非人力所能控制与左右的自然体系，这根源于十九世纪后叶以来知识分子对进化论的信仰，若这世界不是上帝创造的，那么就是自然进化过程的结果。同样地知识分子认为，企业组织是在自然汰选力量下「演进」，如同哲学家、社会达尔文主义之父赫伯．史宾赛（Herbert Spencer）所言，社会本身其实是一个有机体，不是吗？根据这思维，城市就像森林般地成长（不是靠建筑师？），靠近人口聚集地的河流上出现了跨河桥梁，企业的成败取决于适应或不适应所处环境。这种自然体系的隐喻使知识分子在抹除了神的地位后，也把人为设计、人的目的、人的选择从社会和组织中抹除。（迄今还无人提出自然体系理论来解释学术书籍是如何写出来的。）
1976年我从波士顿的哈佛商学院转职至加州大学洛杉矶分校，这转变不只涉及东岸和西岸的差异而已。在哈佛商学院，我钻研的是领导人如何创造、修改和调整企业策略与架构；到了加州大学洛杉矶分校，我置身的学术界是将企业课题臣属于地位至高无上的经济学与社会学之下，这是我首次发现把组织和策略视为自然系统的社会学倾向。
尽管有「事物自然演进」的观点，事实仍是策略涉及了行使权力。在组织中，若高阶主管不特别注意策略性质的事务，多数事情大致上将一如既往地运作，至少好一阵子都是如此，不会有什么改变。员工将继续销售产品，工厂将继续生产，软件工程师将继续改进程序，部门主管将继续签新约，会计部门将继续制作、稽核财务报表和报告，几乎不会发生非例行性的、新且不同于以往的重要事务。之所以不会发生，是因为重要的改变总是涉及权力与资源的转移。策略意味着要求或促使人们去做打破例行、常规之事，把集体的心力与资源聚焦于新的、或非例行的目的上。
·商业软件供货商WebCo案例
不是只有瑞典或学术圈存在「行使权力」的不安感。「愿景」论的盛行，以及把策略视为传达启示与激励的讯息，这些其实都是不安感的反映。
2014年我受邀为一个规模较小的网站商业软件供货商「WebCo」（假名）提供顾问服务，该公司的执行长「沙伦．汤普森」（假名）向我解释，她的经营管理团队已经花了几星期建构公司的愿景、使命和策略说明，她把草拟说明拿给我看，内容如下：
我们的愿景：持续推进人与商业的连结。
我们的使命：帮助我们的顾客无缝地透过网络来做生意。
我们的策略：提供产品与支持，将商务构入个人及网站开发者的网站上。我们的优势是服务范畴的广度——我们有PHP-、HTML5-、JavaScript程序语言撰写的网站应用程序，以及为软件开发者提供快速且明晰的支持。
「你们希望用这份说明来达成什么？」我问她。
「我希望为所有人提供一套关于我们如何经营事业的理念和目标，把这沟通好、获得认同后，确保所有人了解我们致力于达成什么，这样大家就知道要做什么了」她回答。
「我担心的是，」她继续说道：「这份文件既没有很强的激励作用，也不是很具体。我读了有关策略的文献，策略应该是唤起行动，实现梦想与抱负，同时也提供明确且可衡量的财务性及非财务性的目标。你能帮我做到这些吗？」
沙伦的策略说明体现了大量有关策略流行的建议。上谷歌搜寻关键词「strategy statement（策略说明／声明）」，你可以看到这类主题不计其数的流行建议，如同沙伦所言，流行的教条告诉你，「策略说明」应该有启发性，定义产品和顾客，定义竞争优势的源头，订定明确的财务目标和其他目标，应该既明确又有弹性，兼顾短期与长期。
沙伦的困难之一是，这种「策略说明」其实不是策略，而是一种流行文化的文体，就像商学院学生被要求虚构「事业计划」，旨在取得同事和朋友的认同，以及吸引某人前来投资公司。其实，创投资本并不是投资事业计划，而是投资那些提出事业议案、经营这事业的人。
我问沙伦，她希望如何取代这领域的龙头WooCommerce，该公司免费的网页制作和网站建置系统WordPress提供免费的插件。沙伦说，若没有更多的主题和付费的插件，WordPress和WooCommerce其实无法发挥充分作用。许多公司供应这类软件，其中有些软件和WooCommerce和WordPress搭配很好，一些软件则是一段时间过后才出现潜藏的问题。还有，当WordPress提供重大安全性更新时，可能有些现有的主题和插件会故障，她说：「整个情况有点混乱，不提防的话很容易出错。」她解释说，有人可能想建置简单的电子商务网站来贩卖商品，但是「随着他们的业务成长，或随着软件拼块式更新的演进，网站可能出问题。」他们就得去找专业的网站设计者，并「付大笔钱全面重新设计，还要每月维护。」
除了WooCommerce，还有其他插件供货商；除了WordPress，还有其他的网页制作与网站建置系统。但沙伦强调，先使用免费软件、再花大钱维修的型态无可避免。她说：「这其实是一个提供先诱后转销售（bait and switch）体验的生态系。」
我点点头说：「我了解这挑战了，不过妳的策略说明并没有解释或正视这挑战。这份策略说明中说你们为PHP-、HTML5-、JavaScript程序语言所撰写的网站提供插件，你们为软件开发者提供快速的响应支持，但这些都没有解决刚才妳向我强调的新手问题。」
沙伦解释，新手不愿为软件付大钱，而且他们会有很多支持相关的疑问，服务成本高昂。懂得撰写程序的网页开发者，反而对公司产品接受度高。所以，实际上她的竞争对象是那些提供完整网站设计与电子商务支持的软件包，而这种产品／服务愈趋于云端服务形式来供应。
沙伦的解释涵盖了他面临挑战的一些重要特征，但他们没有认知到，仅靠一支小型的工程师团队为所有困难找出解方的做法很有问题。她的解释也凸显了一个事实：WebCo并未聚焦于解决一个特定的顾客问题，试图销售的对象有新手、小型企业、开发者等等。而且该公司的软件工程师要开发三种不同程序语言的软件版本，进一步分散了他们的时间与心力。一家大公司或许能做到，但WebCo正在烧钱，他们需要更聚焦与专注，必须展示更好的市场成果来吸引另一轮的资金浥注。
最为重要的是，沙伦没有行使行政权的兴趣，她内心不喜欢告诉任何人去做什么，她想要一个「大家都知道要做什么」的策略说明。
像沙伦这样的高阶主管，获得的建议通常是她所面临问题的整体解决方案说明，再加上对目标市场的定义，以及能提供竞争优势的产品与服务性能。但是沙伦真正感兴趣的不是修改策略。基本上她想要的是一个更好的「策略说明」。她回避指导公司业务模式的任何重大改变。我也许不是一位好的推销员，我们就此分道扬镳，我无法设计策略让WebCo成为商务网页设计领域的赛富时。WebCo从未发展出成长策略，该公司规模迄今仍然很小，改了名称，向网页设计师销售图形设计元素。
·金属事业MetalCo公司案例
几年前，我和「史坦．海斯汀」（假名）共事，他刚受聘接掌一家有三个事业单位的公司执行长，董事会期望他领导公司扭转颓势。我从他身上学到一个人、甚至一位执行长如何建立权力基础。
史坦过去是一家规模更大的公司高阶幕僚，MetalCo董事聘用他当执行长是为了解决电镀金属事业的问题，以及想投资新成长的市场。MetalCo核心的金属事业单位是现金与获利的主要来源，而电镀金属事业单位的产品则被竞争者重击。
当史坦首次召集各事业单位领导人前来开会时，金属事业领导人拒绝，他说：「你来我办公室。」
史坦告诉我，金属事业单位需要大变革，但董事会当时不会支持他采取行动。因此史坦决定在自己能发挥之处使力，他开除电镀金属事业单位领导人，直接掌管这事业。史坦花了七个月提高事业获利，然后卖掉这个事业，把钱拿来收购一些新事业，这些新事业仍然和公司基础金属业务有关，但前景更光明。现在有了董事会这强力靠山，他开除金属事业领导人，开始改善其营运。
史坦的行动是个生动的实例，展示一个人如何在新场域中取得行政权。董事会聘用他来扭转公司的颓势，但一开始不会支持他和赚钱的事业单位领导人起冲突，在这种情况下，他采取迂回做法，先在电镀金属事业单位展现他的管理能力，继而发展新成长机会，在这些初始行动中，完全不去碰触金属事业单位。透过这些迂回行动，史坦发展出领导全公司的行政权。
·联邦政府机关
有时候职务不会赋予你足够的权力去应付重要挑战。2005年我受邀出席一场学者、律师、法官、政治人物和政府机关经理人群集的会议，与会者约百人，结束策略主题的演讲后我接受现场来宾的提问。一位女士说她在相当重要的政府机关担任领导人，这机关不像国土安全部那种最高层级的单位，大约低两个层级，她负责机关的优先要务及二千名员工。她的问题是，自己职责是在基本宪章内领导机关的运作，协助订定优先要务，「我有二千名部属，」她说：「但我想不出该如何制定策略，至少没法像你说的那样。」她说部属知道自己只是短期派来掌管这机关，几年后就换别人当家了。「他们很客气，也帮得上忙，」她解释：「我看得出来，虽然他们注意到我的构想，但他们永远不会按照我的构想去做。」她说这机关实际上是由常任的文官骨干运行，「我的职位根本没有影响力，事实上，他们愤恨那些优秀的文官永远无法晋升至我的职位。」
对于她的提问，我的响应没帮上什么忙。当时我只能表达同情，承认她遭遇一个常见的问题。直到一年后，我才能以简单且直接的方式阐述这问题：她根本没有足够的行政权去设计与执行策略，她受雇管理这机关，就像管理一栋公寓大楼的保全一样。没有足够的行政权，她无法指导这机关的目的，甚至也无法干预运作方式。
·航海定位制造商GrandCo案例
GrandCo（假名）是海上定位产品的生产商，也设计、制造农业和土地测量的勘测仪器。2009年末我受邀协助该公司海上定位产品研发主管「诺拉．法兰克」（假名）处理策略课题，我从她身上学到如何在一家大公司里建立权力基础的生动启示。
在电话上和诺拉交谈仅仅一小时，我就了解她陷入一个功能失调的组织架构里。她的直接职责是研发海上定位产品，产品制造部分属于另一位经理人掌管，销售与营销则由美洲市场、澳洲市场、其他全球市场三个单位负责。土地测量产品事业没分那么多单位，但组织架构也是实行功能划分。换言之，在这公司除了执行长，没有任何人对事业损益负责。
我告诉诺拉，我的专长是企业策略，不是研发管理。但诺拉不罢休地解释，由于新的竞争玩家，海上定位产品的营收缓慢衰退中，但她觉得可以扭转颓势，秘诀是把研发聚焦到从油轮到渔船的整个船队管理。但是公司想要她继续研发游艇市场的产品，不核准其他用途的预算。诺拉说，游艇市场很脆弱，新型智慧手机向大家展示，有了谷歌地图，不需要花$40,000美元买定位器材来得知所处位置。
我喜欢诺拉的精神，同意帮她详细规画建立船队定位管理事业的方法。思考这计划几天后，我相信这点子很有价值，但诺拉的真正挑战在于没有事业单位可供她提出构想。经过密集讨论，诺拉认为她必须在GrandCo内部创立一个「虚拟」事业单位——有一群人做研发、制造、销售和营销，大家定期开会讨论海上定位产品的问题。这个虚拟事业单位将编制虚拟损益表，并开始协调计划产品政策。诺拉和营销部某人关系良好，这是个起点，此人和负责美洲市场和其他全球市场的销售同仁交情也很不错。
接下来两年，这个虚拟事业单位提交企画，并获得公司勉强准许把海上定位产品线从游艇市场延伸至较小的商业船只，如渔船和长途渡轮。第三年开始诺拉获得开发船队管理产品的预算；第四年新上任的执行长被她的创业热忱打动，把这个虚拟事业单位变成实体事业单位，由诺拉掌管。
诺拉从研发部门主管变成一个事业单位领导人的过程，就是渐增行政权的旅程。起初她有一个事业策略的远见，但无法执行它。她必须设法取得足够的行政权，才能实际推行她拟想的事业策略。
·科学设备供货商SciCo案例
2015年秋天「弗莱彻．布莱克」（假名）打电话给我。他掌管的事业「SciCo」（假名）是一家大型公司旗下的一个事业单位，他说需要我帮他思考竞争策略。经过一些讨论，我同意初步造访，与他和这个事业的另两位高阶领导人见面。
抵达弗莱彻的办公室后我们开始谈论更多细节。这公司销售各种科学设备给大学和私人研究实验室，他们的产品有分析天平、离心机、新的基因编辑工具等等，公司以制造和销售分析天平起家，过去二十年间透过内部研发及收购增加了产品线。
那天早上弗莱彻稍加详细地说明他面临的挑战（我把笔记内容转换成完整句子）：
这个事业有改善获利的好潜力，为此我们必须提升销售效率，解决质量疑虑。我们预期今年度的营收约$10亿美元，成长2％，但获利没什么成长。
一个重要问题是SciCo品牌的离心机。多年来离心机一直是公司的销售和获利支柱，特别是因为离心机使用的管子必须经常汰换。但最近我们遭遇一家新设的法国公司以较低的价格强力竞争。而且坦白说，那产品跟我们的一样好。更麻烦的是，他们开始供应无线测量仪器这个产品线，无线测量仪器可把结果直接呈现在研究人员的计算机屏幕上，通常能在同一网页上显示多个测量结果。
我担心的一点是，公司销售团队是收购各种产品线后拼凑组成的，整个销售团队对于SciCo是怎样的一家公司、以及为何存在完全没有共识。尤其是销售团队不善于推动消耗品的再利用，他们是一群想当研究员和工程师的人。
成本持续上升，我们经常得承受把自家产品价格调高以保持稳健利润的压力，但不幸的是，我们的各种产品线有很多次召回行动了，这损害了我们的声誉。
我对SciCo的新竞争者，那家法国公司和新推出的无线产品感兴趣，我问弗莱彻，他的公司在低成本的设计和无线测量仪器方面有何计划，他说：「噢，未来三年没有新产品路线图。」
我花了几分钟才搞清楚，SciCo在产品研发或制造方面根本没有任何的控管权，产品研发是由位于意大利的一个「全球」单位负责，制造则是在多地执行，美国境内没有制造厂。SciCo其实算不上一家公司，只是乔装北美事业单位的营销与销售团队。
我问弗莱彻为何公司容许这种结构持续存在，使得北美营销与销售团队根本无力创造竞争策略。他说公司领导阶层认为北美市场饱和，只想增加不发达国家的业务。
姑且不论对或错，SciCo所属的公司把SciCo当成「摇钱树」。在没有能力去影响产品设计或制造成本之下，弗莱彻最多只能搞个营销或销售计划。我向他讲述诺拉的故事，以及她如何创造一个虚拟事业单位，历经时日重塑整个公司。弗莱彻很感佩，但不认为他能在SciCo的母公司中以这样的行动来取胜。
弗莱彻的问题在大企业里太常见了，事业被区分成多部分由公司委员会来整合，各个部分不但行动受限，也限制了竞争能力。跟弗莱彻一样，所有这些受损受限事业的领导人欠缺设计和执行有效策略的行政权。他们尽力而为令人印象深刻，但他们无法成功应付一个有权力召集所有力量与行动做为支柱的优秀竞争者。
