问题是什么？
透过重新框架与模拟来诊断问题
为了找出挑战的关键点，你必须细看其中元素的纵横纹理。为得出一个清醒的诊断，重新框架（reframing）和模拟（analogy）两种工具很有用，亦即从你面临的挑战、他人在不同时间面临的相似情况，这二者之间建立一个对比的映像。
选择一个适当的模拟能开启新的洞察之门。但在此同时，对所遭遇情况做出清醒诊断的最大障碍是，人们容易被一张看不见的潜意识模拟与偏见之网困住，不论在政治或企业领域，我们生活在意见与观点被自我强化的回声室里。清醒的诊断并非指完全正确地了解现实，事实上也不可能做到，真实世界太复杂而无法充分理解。在试图组织与了解情况时我们会简化，通常倾向把某些事实与概念看得比其他事物更密切相关。所以理解情况可以采用另一种模拟方法。把我们面临的情况拿来模拟一个已知的境况或我们熟悉的框架、理论和模型。而头脑清醒则是要了解用于简化和组织某一情况的概念、模拟、框架、模型和其他假设。
·改变观点
像我这样的局外人比较容易觉察组织常用的框架与假设。为组织提供顾问服务时，我具有局外人优势可以提出愚笨的疑问而也不会显得太蠢。基本上，诊断是一种聚焦于挑战和一再询问「什么」和「为什么」的过程，在访谈经理人时，若我承诺保密受访者的身分和访谈内容，能听到更精确、更有针对性的问题识别和分析。身为局外人也有助于觉察局内人用来了解自身处境的故事框架及模拟。使用不同的模拟和框架来凸显不同的问题、不同的因果关系型态，有助于加快诊断。
最有用的诊断工具是重新框架所面临的情况。在最简单层级上，「框架」是指检视情况的方式，这个主题的相关学术文献不计其数，但简单地说，框架就是一个人对某件事情的观点。通常，人随着时间推移逐渐发展出个人和组织使用的框架，高阶领导人使用框架使自身注意力聚焦于特定问题与指标而非其他。而诊断的一个重要步骤就是检验、调整和改变框架（或观点）。
QuestKo案例
2016年我和「QuestKo」（假名）公司的执行长会面讨论策略。谈了一些概略后，执行长向我说明该公司的策略（或者说策略计划），一如时下的普遍做法，简报说明充满彩色图表的PowerPoint。
这份策略计划中包含财务成果、竞争、市场区隔、购买者、估计市场规模和成长率等数字，接近简报尾声有关策略那小节的标题是「成长策略」。整个计划很乐观，像极了在推销这家公司，该公司在五页的彩色报告中许诺：「透过改善体验，为购买者提供更多价值」「继续投资成长中的市场区隔」「实现可观的营收成长和提高获利力」。
无法对情况做出清醒诊断的常见障碍是，有些经理人认为领导必须强调积极正向的一面，并隐瞒消极负面。从越战到奇异公司在杰夫．伊梅特（Jeff Immelt）掌管下的节节挫败，很多失败与不幸都源于这种观念导致的明显偏误。奇异内部人士说，伊梅特不喜欢听到问题或负面消息，2018年曾经是超级绩优股的奇异股价崩跌，被踢出道琼工业指数篮。《华尔街日报》以一篇报导标题总结了伊梅特的这种行为：「杰夫．伊梅特的『成功剧院』如何粉饰奇异公司的腐朽」。1
QuestKo昔日领导人用五次企业购并来壮大公司，在那个年代被高举为最伟大的成就之一，当时的领导人画像至今仍被悬挂于会议室的墙上。在公司的策略计划中，全是正面乐观的消息和预测，试图取悦顾客和继续投资成长中的市场区隔。这些没什么错，但为何执行长要花时间在这些显然标准又无害的课题呢？这计划没策略性可言，就如同人人在新年元旦下决心要多运动，每家公司都说：「投资成长中的市场区隔」这话稀松平常。我的下一个疑问可说是照单操演了：「这些有何困难呢？」
我询问「这有何困难？」是为了把他们的注意力从未经证实的目标转向辨识障碍与困难，因为这才是策略的起点。QuestKo对这个疑问的解答姗姗来迟，其实每位主管都觉察到几个问题，但他们没有过多谈论问题的习惯，公司仍然赚钱，只是不如以往。公司有式微的倾向。
执行长认为各事业单位之间需要好好整合，他制定了让某些幕僚轮职五个事业单位的方案，但不受欢迎。财务长则认为公司人员过多，删减冗员可提高公司获利。人力资源副总关切组织中的封闭塔问题，想实行「开放式办公室」来促进协调。近期的一项问卷调查结果显示，QuestKo的「顾客体验」评分很糟糕。事实上，相较于竞争者，QuestKo的顾客体验评分垫底。
后来两家竞争者合并了，这也令人担心，QuestKo的产品具有竞争力，只是价格稍高。市场持续成长，所以QuestKo的营收继续缓慢成长，但渐渐流失一些市场占有率。
另外，QuestKo正在安装一套新的计算机系统，旨在整合历年累积的不同系统。此举造成员工得用新系统输入顾客订单，但用旧系统查看顾客购买历史记录，令员工心生不满。五个收购来的事业单位其作业方法和系统各有不同，还有年轻顾客反映想用智能型手机便利地和QuestKo互动。
一开始检视这些困难令QuestKo主管们非常不安，他们知道这些问题，但有实际经验的他们也知道，深挖这些困难可能陷入一个无止尽的沼泽。
QuestKo高阶管理团队有一个共同的观念：「策略」是长期目标，例如「成为……的领先者」。辅导他们的时候，转折点是在向他们阐释「关键可赢的挑战」（critical winnable challenge）这个概念，我让他们别把困难视为一个沼泽，开始把注意力集中于能够克服的困难上，不是那些较遥远的困难，而是近期的未来。例如，18个月至36个月内可以矫正或应付的困难。在重新定义挑战之下，团队开始聚焦于顾客满意度。
当执行长意识到，解决顾客满意度也许是更好整合五个事业单位的一条途径时，我们发现了一个关键点。通常，比起处理组织架构与划分功能部门的课题，处理一个事业问题对人员构成的威胁小得多，因为处理组织架构会直接威胁到人员的权力与职位。有称职的领导，当员工致力于处理共同的挑战时，组织架构的变革往往会发生的更自然，面临的抗拒较小。
QuestKo的顾客满意度问题导因似乎不只一个。顾客抱怨该公司的错误率、响应速度慢、数字应用程序糟糕、员工对顾客问题互踢皮球。
在一场策略研讨会上，QuestKo策略团队对于挑战的关键点得出更锐利、更深入的观点。他们洞察到以顾客满意度做为新计算机系统的定位，他们称此为「二鸟」——「一石二鸟」的意思。
按照以往的做法，QuestKo会订定顾客满意度的相关目标来要求员工达成，但没有指示他们有效执行的重要做法。这回策略团队制定了一个行动计划：
1.·六位面对顾客的经理人从顾问手中接下定义新IT软件架构的职权。
2.·推行新概念：新软件的大目标不是取悦IT人员，而是增进顾客体验。
3.·每一个事业的前线经理人每二周集会一次，讨论顾客满意度的问题与解决方案。
4.·良好地建立顾客抱怨和互动的纪录。
5.·每一次的隔周会议将包含顾客问题的相关书面诊断，以及矫正这些问题的行动。
6.·所有人员将接受训练，学习在各自的工作上更以顾客为中心。
接下来两年这方向的改善不仅促成软件建置更完善，也改变了前线经理人的行为。QuestKo的顾客体验评分上升至业界最佳水平，市场占有率和获利也随之提高。
QuestKo一个重要的观点改变是：从乐观鼓舞的观点，转变为解决问题的观点。以往管理高层订定财务和相关的事业目标，并敦促目标达成，他们知道其中存在许多问题和课题，却不愿意聚焦于此。现在转而聚焦一个关键、但能赢的问题（顾客满意度），就已经使该公司在绩效、声誉和协调能力上显著进步。虽然这没能解决他们的所有问题，但已经发展出能够让他们继续应付另一个挑战的心智习惯和组织肌肉。
制定策略不同于激励鼓舞人心或向外推销来吸引投资，当公司对这些混淆不清时，就难以清醒地诊断处境，诊断必须面对困难的真相，策略谈的是行动。
·贾伯斯的iPhone案例
诊断挑战时，这挑战未必是指公司本身的问题，有时候是购买者或供货商面临的问题，或是应该存在市面上的某个东西却不存在，我称这种落差为「价值否定」（value denial）。例如，准时的航空服务、合理订价和可靠施工时程的居家装修、一支不会收到来自「社会安全局」诈骗电话的手机。
贾伯斯的iPhone是基于他相信人们看重一支体积如口袋大小、结合了网络浏览器与电话机的移动电话，但2005年时市面上没有这样的产品。他也判断支持这种产品的技术正在普及，并认为自己可以克服制造这种产品的挑战。
我曾描述贾伯斯在1997年时如何重返苹果公司拯救其免于破产。当时的危机出现于1995年，微软的Windows 95操作系统让相对便宜的仿制IBM个人计算机能够复制苹果麦金塔计算机的许多功能。1998年夏天我问贾伯斯：「我们所知个人计算机业务的一切都表明，苹果真的无法跳出小利基市场地位了，网络效应太强大，苹果推翻不了Wintel标准。因此更长期来说你打算怎么做？策略是什么？」贾伯斯只是面露微笑说：「我在等待下一个盛事。」
经营皮克斯动画工作室时贾伯斯在好莱坞建立了人脉，以此为基础，接下来的盛事是2001年推出的iTunes和iPod。有了iPod，苹果公司之后的研发计划之一是把iPod和手机结合起来，另一项则是研发贾伯斯长久以来想要的便携「书籍式」计算机。贾伯斯更感兴趣的是垫子（pad）般的平板装置而非手机。从设计观点来看，他认为当时市面上的手机很无趣，因为性能主要由配销的无线电信商严格定义与控管。
当时多数行动产品接收输入内容的方式，由用户在实体键盘或使用触控笔去打／点出字母，苹果能否开发出对指触有反应的新型屏幕平板产品？同样重要地，屏幕能否大到足以呈现实际网页，而非只是展示部分网页内容的缩减影像？为了实现这些需求，贾伯斯请苹果工程师巴斯．奥尔丁（Bas Ording）开发一个能够顺畅地滚动一张名单的用户接口，奥尔丁成功设计出我们如今习以为常的、如橡皮筋般惯性地滚动回弹的触控屏幕，并且申请专利（苹果公司申请的这项专利名称为「橡皮筋效果（rubber band effect）」）。用手指触及屏幕上呈现的一张清单，快速向上滑，清单会往下满屏地滚动好几次。若手指滑动得较慢，则只会往下滚动几列，当滚动到清单的末尾时，页面会回弹。贾伯斯如此回忆他在2005年首次看到这效果：「我看到那橡皮筋惯性滚动和其他几项东西时，我心想：『天哪，我们可以用这打造一支手机。』」2有了这发明，苹果把研发工作焦点从平板转向手机。
当时全球信息网（World Wide Web）问世约十年了，在无数使用窗口操作系统的桌面计算机和笔记本电脑上，人们浏览全球信息网、收发电子邮件、查看雅虎、用谷歌搜寻种种事物、阅读在线新闻，但在行动装置上浏览网络受到较大的限制。此时YouTube才刚创立，再过一年脸书才会公开问世。2005年时最好的手机使用无线应用通讯协议（WAP）浏览器，只显示桌面计算机网络浏览器的网页简短摘要。贾伯斯对情况做出的诊断是：当前技术近乎可以打造一支能够浏览网络的便携式行动手机（同时也是一个iPod）。尽管没有做市场调查，他就是「知道」该产品将是人们想要且愿意付钱购买的东西。这项挑战的关键点是，尽管现在仍困难，但在技术进步使其成为可能之前，抢先打造出产品。
2007年首次公开iPhone时，贾伯斯先展示何以新产品是更好版本的iPod。策略上来说，这颠覆了苹果自家当时卖得最好的产品。贾伯斯先惯性滚动歌曲清单和高分辨率的唱片封面。接着，他展示如何在这款手机上看电视节目，然后再观看一部电影长片《神鬼奇航》（Pirates of the Caribbean），他把这手机转成横向，正在播放的影片立刻变成全屏幕模式。随后，贾伯斯使用电子邮件和电话号码整合成联络人列表，然后转向全球信息网，展示如何用手指缩放整个网页的新功能。接下来，他打开谷歌地图搜寻附近的星巴克咖啡店，再呈现前往华盛顿纪念碑（Washington Monument）的一张地图，然后点触屏幕上的一个图标，转换成卫星影像。
新iPhone的火箭第一节推进器是把全球信息网放进你的口袋里，不像笔记本电脑或平板计算机，而是一个能塞进牛仔裤后袋里的小装置。火箭的第二节推进器是轻量级、快速启动、执行专门性工作的行动应用程序。最早iPhone内含一些行动应用程序，像是可视语音信箱（Visual Voicemail）、Safari浏览器、iPod应用、影片播放器和谷歌支持的地图。贾伯斯原本不想设立行动应用程序商店，他想要iPhone上只有苹果公司开发的应用程序，苹果团队让他相信这样做大错特错。3
苹果应用程序商店于2008年开张时有五百种行动应用程序，一年后增加到了五万种，到了2015年已经有二百万种。便宜、种类繁多、容易购买的行动应用程序，使iPhone不同于个人计算机世界。
谷歌在2008年宣布免费提供安卓操作系统，使手机制造商能够模仿iPhone的许多特色，包括一个由谷歌控管的行动应用程序商店Google Play。
在1969年至1974年间播出的喜剧电视影集《蒙提派森的飞行马戏团》（Monty Python’s Flying Circus）中，每到了某个时点旁白总会说：「现在来点完全不同的！」在智能型手机领域，火箭的第三节推进器是行动社群媒体，一个过去无人见过的东西。2008年脸书已有一亿个用户，到了2012年增加到十亿个用户，Instagram、Snapchat、微信、WhatsApp、推特（Twitter）等等平台快速成长，有很大部分受益于智能型手机。全球数十亿人沉醉于行动社群媒体，东京边走边用手机看脸书的行人被称为「殭尸」，就连我的企管硕士班学生也在桌面下滑手机，远离网络一个小时都做不到。进入科罗拉多州亚斯本（Aspen）的杰洛米饭店（Hotel Jerome）大厅，我看到十一名青少年围拢成一圈，就像围在营火旁取暖，但那「火光」是iPhone屏幕，其中一人正在向其他人展示她的社群媒体贴文。
当然，贾伯斯并未预见这种发展，他只是用自己特有、易于使用与学会的接口，想把一个iPod、手机和网络放进你的口袋里。这一切的发展出于贾伯斯看到尚未被看到的行动装置需求，并且拥抱满足这种需求的挑战。
·错的因果模型
最常见的诊断工具之一是模拟，用来与类似的情况建立关连性。确切使用模拟的诀窍是：寻找不只一、二个类似的情况，了解这些情况的逻辑，检视这逻辑如何映照你目前的处境。
苹果公司的iPhone能成功，模拟扮演重要角色，因为糟糕的模拟导致主要竞争者往错的方向前进。苹果公司于2007年推出iPhone时，一些产业专家预测不会成功，他们认为iPhone将是利基型产品，就如同苹果的麦金塔计算机，而且由于价格竞争激烈，产品将无利可图。这种看法是基于把智能型手机事业模拟于个人计算机事业。
微软公司执行长史蒂夫．鲍默说：
iPhone不可能取得显著的市场占有率，没机会。这是一个$500美元的产品，他们也许能赚很多钱，但你看看卖出的13亿支手机，我宁愿其中60％、70％、80％的手机安装我们的软件，而非像苹果那样，可能只取得2％或3％的市场占有率。4
备受关注的科技专栏作家约翰．德沃莱克（John Dvorak），2007年时就怀疑苹果公司能否在手机事业上成功：
这不是一个新兴的市场，事实上，……这市场正处于整并阶段，大概会有两家公司主导一切，诺基亚和摩托罗拉（Motorola）……。其利润非常微薄，以致于小家厂商无法竞争……，在如此竞争的事业领域，苹果没有成功的可能性。即使苹果是个人计算机事业领域的先驱，仍必须和微软竞争，维持5％的市场占有率。苹果能在计算机市场中存活靠的是不错的利润。在行动手机市场，那样的利润不会存在超过15分钟。5
当时，芬兰商诺基亚是手机市场的龙头，市场占有率40％，诺基亚的首席策略师安西．范约基（Anssi Vanjoki）不认为iPhone能构成多大威胁。在诺基亚仍是全球手机市场龙头的2009年时他说：「手机市场的发展将类似于个人计算机市场，尽管苹果的麦金塔一开始引人注目，却仍然是个利基型制造商，手机市场也将如此。」6
微软执行长、知名的科技分析师、最大的手机公司首席策略师，以及许多人怎么会如此离谱地误解这情况呢？一言以蔽之，他们全都使用了相同的模拟：拿智能型手机市场模拟个人计算机市场。
我们可以部分理解鲍默的观点，他想要手机产业大量使用微软行动窗口（Windows Mobile），他认为行动窗口很合用，能管理联络人、打电话、收发电子邮件，还能迅速让商务人士在手机上查阅微软Excel电子表格、PowerPoint投影片、编辑Word文件。摩托罗拉、宏达电（HTC）、诺基亚，以及多数手机品牌必定将全数采用行动窗口操作系统，随着数十亿支手机的销售量，一支手机收取$15美元至$30美元的行动窗口授权费，微软的前景近乎稳当无疑。
鲍默也抱持当时科技业普遍的智慧之见：开放系统赢过封闭系统。这经验法则源自个人计算机商业史，IBM大致形塑这产业的早年历史，IBM桌面计算机不如使用鼠标和窗口的苹果麦金塔那般雅致，但相对便宜且字处理性能佳。不计其数的办公室丢弃打字机改用个人计算机处理文书，IBM个人计算机销售量一飞冲天。
照理说IBM应该因此赚翻天，但实际不然。骄傲使IBM犯下两个根本上的重大错误。其一，向比尔．盖兹购买IBM-DOS操作系统时，准许他向其他公司销售微软品牌的相同操作系统MS-DOS。在IBM看来，这似乎没什么产权价值，因为又没有其他公司制造相似的硬件。其二，在建造个人计算机时，IBM开发且有版权保护的基本输入输出系统（BIOS，核心韧体）以过于宽松的程序撰写，其他人很容易在不侵犯IBM版权的情况下仿效。这两个错误导致市场上出现大量使用MS-DOS操作系统的仿制IBM个人计算机，而竞争加剧导致利润降低。IBM董事会主席约翰．艾克斯（John Akers）在1986年抱怨个人计算机事业，他坚持：「IBM做的是高利润生意。」7 2014年IBM把这个亏钱事业卖给联想集团（Lenovo）。值得一提的是，市面上未出现苹果麦金塔仿制品。
为苹果麦金塔开发Excel电子表格后，微软以其对鼠标和窗口接口的新了解，开发出了窗口操作系统。接着，微软采取第二个聪明的行动，把字处理、电子表格、简报管理、数据库软件绑在一起成为Windows Office，碾压WordPerfect、莲花（Lotus）、dBase之类的独立程序。从此以后，仿制个人计算机领域近乎所有的获利都被微软和英特尔囊括（这些计算机使用英特尔的x86芯片），这个事业架构成为人尽皆知的「Wintel」标准。
Wintel标准对全世界有益，对个人计算机制造商不利。他们的计算机必须有一片英特尔标准x86芯片，否则无法跑窗口操作系统，还要有窗口操作系统能读取的磁盘、键盘、鼠标、显示器等等。所有的个人计算机内含来自相同供货商的相同基本内部组件，品牌营销能协助打开市场，但即使建立了品牌名气，利润仍然很低。在Wintel这个芯片与软件的囚笼里，差异化程度很低。
当iPhone出现时，鲍默、德沃莱克、范约基和许多人认为，手机产业的演进将相似于个人计算机产业，但是这种模拟并不适用。因为IBM在设计和保护智慧财产这两大方面犯了错，才会有人仿制个人计算机，而个人计算机市场开始爆炸性成长是因为字处理的商务需求。反观手机市场，黑莓机（BlackBerry）满足了商务需求，但爆炸性成长是出于消费者对能上网的智能型手机的需求。此外，苹果公司没有在设计或保护智慧财产方面犯错。
因为错误的模拟，诺基亚和摩托罗拉之类的大公司几乎被扫入历史的垃圾箱里，微软在行动市场上挥棒落空。苹果公司非但不是生产一个无利可图的利基型产品，还在2015年成为世上第一家市值超过一兆美元的公司。
·陆空整体作战
陆空整体作战（AirLand Battle）证明了改变框架这项诊断工具的功效。最初的诊断认为陆空整体作战是一个近乎无解的挑战，至少在一段合理期间内无解，但重新框架挑战后，得出了一个有创意的因应之道。
1973年10月爆发的以阿战争（Arab-Israeli War，第四次以阿战争，一般称为赎罪日战争）起于埃及和叙利亚同时突袭以色列，合计出动约3,000辆坦克和350,000名士兵。阿拉伯国家的武器由苏联供应，指挥官也接受苏联战术训练。在十九天的战争期间，阿拉伯国家和以色列交战的激烈程度是二次大战后首见，这场战争也展示了新型携带式飞弹和火箭的惊人威力。使用苏联武器和战术的阿拉伯国家重创了顽强的以色列，新型武器善于摧毁重装坦克和低空飞行的战机，两边战损的坦克与战机数量之多，美国分析家特别指出，双方摧毁的坦克数量比美国库存的坦克还要多。
仅仅六个月前美国停止在越南的所有作战行动，美国参议院通过的《凯斯－邱吉修正案》（Case-Church Amendment）禁止美国再以军事行动干预越南、寮国和柬埔寨。（两年后，北越军队攻占西贡并统一越南。）此前十多年间，美国军方一直聚焦在丛林和稻田间的低冲击战斗，输了越战使美国军方士气低落，组织紊乱无章。现在突然爆发的中东战事迫使一些美国军事思想家认知到，美国没有为这种现代高强度的战争做好准备。毕竟美国与北约组织（NATO）有条约义务捍卫欧洲免受苏联领导的华沙条约组织（Warsaw Pact）的高影响力攻击。81960年代末期，间谍终于取得苏联打算入侵西欧的作战计划，这敲响另一记警钟。
原先防御欧洲的计划是对付华沙公约组织在军力规模上的巨大优势：华沙公约组织有19,000辆主战力坦克，北约组织只有6,100辆；华沙公约组织有39,000架大炮，北约组织有14,000架；华沙公约组织有2,460架拦截机，北约组织只有1,700架；华沙公约组布署的军队是北约组织的三倍等等。9北约组织原先的防御计划是退防莱因河，西德自然拒绝如此牺牲其领土。
间谍取得的华沙公约组织文件经翻译后显示，该组织的作战计划是以「双梯队」概念入侵中欧，拟想取道中欧发动攻击，推进至法国抵达英吉利海峡。第一波（第一梯队）将攻破北约组织的防线，找出其弱点，如＜图表11＞所示，第二波（第二梯队）将从弱点攻入。用美国中情局的话来说：「预期战略性第一梯队大军——那些通常在前方地区的军队——将在莱因河附近耗损得差不多了，第二梯队接力，快速挥进，完成西德和荷比卢三国的战役，推进至法国边界。」10
＜图表11＞1968年6月美国中情局对华沙公约组织作战计划的译解备忘录
数据源：”Intelligence Memorandum: Warsaw Pact Plan for Central Region of Europe,” CIA, June 1968, top secret (declassified in 2012).此最高机密文件已于2012年解密。
中情局对这个击败北约的计划惊讶不已。长久以来他们认为苏联跟美国一样，主要志在吓阻攻击而非进攻。
经过几次严肃的战争模拟后，一些美国计划者认为，第四次以阿战争中展露的新武器和华沙公约组织的「双梯队」作战计划将会击溃北约组织的退防。他们得出不安的结论：北约组织防卫欧洲的战略注定失败。
若没有第四次以阿战争，没有看到华沙公约组织的作战计划，他们会不会觉察这挑战已不得而知。毕竟美国在欧洲有部队和装备，还有核武威慑。但是若华沙公约组织能在不动用核武之下，把北约赶出欧洲大陆呢？
国家级的规画特别困难，因为每间机关都会端出理由说他们需要更多资源，而军事规画尤其困难，诚如一位陆军上校在2000年时告诉我的：
新世纪的军事规画很困难，我们有合理的把握发展武器系统，但在政治、甚至战术上则否，我们不知道总统何时会要求我们去哪里、或要求我们做什么，也许要我们登入格陵兰岛、或防卫日本，或去南极洲拯救企鹅，在不知道你必须做什么之下，如何做规画呢？
我强调这上校并未提到侵袭阿富汗。
因此并非所有人都注意这种竞争力落差，或将其视为重中之重，许多人认为这基本上无解，除非花巨额整顿新型装备。当时华府聚焦于水门事件，领导高层忽视这问题。
如同发生在某些组织的情形，最高层之下的经理人开始独立研究挑战的解决方案，他们有不同的框架或不同的观点。在此例中，当时新成立不久的美国陆军训练与准则司令部（US Army Training and Doctrine Command，TRADOC）总司令威廉．德皮尤上将（General William DePuy）相信，可以藉由修改战术和大幅改善训练来终结竞争力落差。相较于华沙公约组织，他认为美国在欧洲实质上总处于劣势，但以色列在1973年的胜利鼓舞了他，兵力寡不敌众的以色列击败了阿拉伯国家。由此他诊断挑战的关键点是战术性质，军方称为作战「准则」。他应付欧洲防御的战略是改变、使美国的实际作战概念现代化，设法利用现有资源达到最佳成效。
德皮尤曾在二战时担任第九十步兵师作战参谋（S-3），参与过诺曼底、法国、突破齐格菲防线（Siegfried Line）等战役。他回忆自己从德国步兵团的战术中受益良多：
我们只有一条阵线，德军却有一个防守小区域，因此拥有弹性与韧性，无法轻易突破防守。他们不以线性行事，而是结合地势形成能往所有方向攻击的阵地，并藉由地形来掩护及藏匿，他们使用了想象力。在诺曼底，我们的士兵总是迅速如树篱般排成一排，然后再向前推进，排成一排就是一条阵线。你现在〔1979年〕去美国陆军部队观察，会发现我们仍然这么做。11
后来他在越南指挥美国陆军第一步兵师，在那里花时间改进班、排、连的直接作战和藏匿战术。
在TRADOC，德皮尤发展名为「积极防御」（Active Defense）的概念，靠着持续的战术性移动、利用坦克的机动性、步兵机动化和密接空中支持的地区内防御。他强调，综观历史，美国在第一次战役中毫无准备，承担不起慢慢地学习如何应付欧洲突然爆发的高强度攻击。实行这些新概念的最重要行动是在加州沙漠地区建立欧文堡国家训练中心（Fort Irwin National Training Center），其后欧文堡成为步兵和装甲兵的犀利流畅战术领导力实战模拟训练的顶尖中心。
把积极防御概念纳入训练手册里，引发军方内部从战术延伸至战略的热烈辩论。许多人觉得这概念不够进取，亚历山大．海格上将（General Alexander Haig）写给德皮尤的信中说：「我个人期望看到……更明显的提醒，通常防御的终极目的是藉由攻击来重获主动权。」12
在德皮尤的同事唐．史塔瑞中将（Lieutenant General Donn Starry）的领导下，设计了全新的作战准则，最初名为「纵深作战」（deep battle），后来在1986年版的实战手册（FM 100-5）中得到充分的表现。其后改名为「陆空整体作战」，新作战准则已从德皮尤提出以装甲兵为中心的观点，扩展至包含陆军与空军之间的密切协调。
陆空整体作战旨在利用北约组织在通讯、感知、指挥控制、作战弹性等方面的优越性，尤其是领导空军的战斗机飞行将官。主要作战概念是对攻击积极反应、深入敌营。旧概念是使用空军战力和远程炮来阻断敌人，新概念是使用远程攻击来困惑敌人，使其迷失方向，继而实际形塑其行动，把敌人引入我方预期的方向或陷阱。在新作战概念下，目标变成战胜而非只是防御。战争仿真显示，新的作战准则可行，北约军方输的机率约30％。所幸这些情境从未付诸检验。
发展「陆空整体作战」概念的故事例示，清楚诊断挑战可成为一个坚实的杠杆，用于创造一个新且更好的竞争策略。它也例示了，领导人之间开放坦诚的辩论对于形塑解决方案有很大的帮助。最后，它也例示心态与实务上的创新力量，若一个组织的人员不具备实际执行必要行动所需要的技能与心态，该组织就无法执行一个全新的策略。德皮尤在美国军中推行的作战准则革命，在企业界也有类似的故事，例如，劳．葛斯纳推动IBM从以机器为中心的准则转变为以顾客为中心的准则；杰克．威尔许（Jack Welch）坚持「速度、简明、与自信」，佐以奇异公司在克罗顿维尔（Crotonville）的坚实领导力培训课程。另外没那么令人开心的例示是，在一个复杂的组织中这种变革的实现得花相当多的时间。
